Архитектура факторов конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса

Введение

Активное развитие ресторанного бизнеса, начавшееся в новой истории России только в начале 2000-х, вновь переживает мощные потрясения. И виной всему не только пандемия COVID-19 с ее циклическими локдаунами, ограничениями и неопределенностью будущего. За ширмой коронавируса притаились серьезные структурные изменения, назревавшие в ресторанном бизнесе уже давно. Пандемия лишь ускорила наступление новой реальности, еще острее обозначив для рестораторов проблемы поиска полюсов собственной конкурентной устойчивости. И в этом поиске особую актуальность приобретают вопросы идентификации факторов конкурентной устойчивости и мониторинга индикаторов их состояния.

Весь ресторанный бизнес в 2021 году пытался прийти в себя после пандемии и взял курс на мобильность, удешевление и массовость. Несмотря на многочисленные «закрытия», в период пандемии случилось и немало «открытий». Структура рынка изменилась: к новым условиям оказались лучше адаптированы сетевые форматы, особенно fast food, street food, кофейни, суши-бары и кондитерские. Именно такой формат стал лидером по числу новых открытий – с сентября 2020 по сентябрь 2021 года количество подобных заведений увеличилось на 70% [13] (Maksimenko, 2020). Сказались демократичность и высокие адаптивные способности к доставке и работе на вынос.

Но для всех игроков рынка стал очевидным факт: вопросы устойчивости бизнеса выходят на первый план, и не просто в контексте «выживания» в условиях пандемийных ограничений, но и в ситуации неослабевающей конкурентной среды. Пережив шок и придя в себя после первого локдауна в марте-апреле 2020 г., бизнес стал более системно подходить к вопросам конкурентной устойчивости, исследованию факторов, предпосылок и условий ее обеспечения.

К настоящему моменту опубликовано достаточно научных исследований по проблемам конкурентной устойчивости и управлению ею. Многообразие публикаций отражает объективную сложность и многогранность данного понятия. Сама концепция конкурентной устойчивости является достаточно «молодой» в современной теории конкуренции, но уже наблюдается явная дифференциация подходов в понимании самой категории.

Сторонники структурного подхода (Дикань В.Л. [4, с. 42], Симех Ю.А. [23, с. 15] (Simekh, 2007, р. 15), Черная М.В. [31, с. 189–190] (Chernaya, 2009, р. 189–190)) исходят из концептуального положения о том, что конкурентная устойчивость является экономической категорией, образованной совокупностью определенных элементов, характеризующих эффективность и качество функционирования компании.

Финансовый подход (Путятин А.Е. [18], Беспалько В.А. [5, с. 73] (Bespalko, 2016, р. 73)) основывается на финансово-экономическом базисе деятельности компании как определяющем. Конкурентная устойчивость здесь отождествляется с возможностью осуществлять безубыточную деятельность в ситуации ухудшения условий функционирования.

В рамках интеграционного подхода Емельянова И.Ф. [10, с. 66] (Emelyanova, 2019, р. 66) и Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. [26, с. 459] (Strelkova, Makusheva, 2015, р. 459) рассматривают конкурентную устойчивость как некую комплексную оценочную характеристику компании, зависящую от ряда факторов и параметров.

Приверженцы сравнительного подхода (Тридед А.Н. [27, с. 11] (Trided, 2003, р. 11), Долгов В.И. [8, с. 19] (Dolgov, 2013, р. 19)) базируются на расхожем мнении, что «конкурентная устойчивость» понятие относительное, и соответственно, может быть идентифицирована только в границах однородных рыночных субъектов.

Черкасов М.Н. [30, с. 163] (Cherkasov, Sharovatov, 2014, р. 163) и Булах И.В. [6, с. 7] (Bulakh, 2008, р. 7) конкурентную устойчивость определяют через адаптационные характеристики, создающие возможности компании приспосабливаться к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Путятина Л.М., Шароватов С.В. [18, с. 51] и Алексеев С.Б. [2, с. 30] (Alekseev, 2019, р. 30) в контексте динамичного подхода связывают конкурентную устойчивость с количественными изменениями конкурентных преимуществ во времени (динамике), определяющих конкурентную позицию.

Ряд авторов (Мохначев С.А. [15, с. 152] (Mokhnachev, 2007, р. 152), Кобец С.П. [11, с. 29–30] (Kobets, 2014, р. 29–30), Малев В.А. [14, с. 10] (Malyov, 2007, р. 10), Дорошенко Ю.А. и Полуянова Н.В. [9, с. 117] (Doroshenko, Poluyanova, 2013, р. 117) придерживаются статичного подхода, в котором конкурентная устойчивость определяется стабильностью функционирования компании, ее способностью поддерживать в долгосрочном периоде индивидуальную конкурентоспособность.

Западные исследователи (Чахарбаги К., Линч Р. [34, с. 49] (Chaharbaghi, Lynch, 1999, р. 49), Барни Дж. [33, с. 116] (Barney, 1991, р. 116) стоят преимущественно на позициях ресурсного подхода, определяя возможность достижения конкурентной устойчивости наличием и эффективным управлением ресурсами, которые при этом должны быть максимально недоступны для конкурентов.

Разнообразие подходов свидетельствует о высоком научном и практическом интересе к становлению и развитию дефиниции «конкурентная устойчивость». Однако спектр вопросов, касающихся факторов и источников ее обеспечения, оставался за границами интересов исследователей длительное время. Чаще всего авторы если и брали в фокус своего внимания данные аспекты, то или ограничивались указанием общих факторов влияния (факторов макро- и микросреды), или же полностью отождествляли факторы конкурентной устойчивости с факторами обеспечения конкурентоспособности. Подобная фрагментарность исследуемого вопроса позволяет выдвинуть гипотезу о необходимости разработки параметрической модели оценки факторов конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса.

Поэтому в рамках данной статьи автор ставит цель сформировать архитектуру факторов конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса как наиболее уязвимого рыночного сегмента к условиям нестабильности и параметрическую модель оценки данных факторов.

Новизна исследования состоит в развитии теоретических положений (разделение всей совокупности факторов на факторы влияния, факторы обеспечения и факторы развития) и инструментальной базы (определение точек мониторинга, индикаторов и условий) концепции конкурентной устойчивости.

Состояние ресторанного бизнеса по итогам 2021 года

По оценкам большинства экспертов, 2021 год не был таким сложным для индустрии, как 2020-й. Прогнозы о полной деградации ресторанного рынка не сбылись, однако обнажили ряд проблем, принимающих статус хронических. Среди основных: длительная окупаемость доставки; сужение middle-сегмента, кадровый голод, тотальный захват рыночного пространства фаст- и стрит-фудом (по данным NPD Group [36], уже 57% рынка принадлежит именно этим форматам).

По данным Росстата [25], в 2020 г. оборот ресторанного рынка «просел» на 22,5% по сравнению с допандемийным 2019 г. Но уже в 2021 г. вышел на докризисный уровень, обойдя итоги 2020 г. на 30,8% (рис. 1).

Рисунок 1. Динамика оборота ресторанного бизнеса, млрд руб.

Источник: Росстат [25].

Важным фактором снижения трафика гостей, даже в периоды послабления ограничений, стало снижение доходов населения. По данным NPD Group, расходы населения на посещение ресторанов и в целом на питание «вне дома» сократились на 37% [36].

На фоне этого ситуацию отягощает еще и рост фудкорта (вызванный значительными темпами инфляции), и увеличение расходов на обеспечение мер безопасности (перчатки, маски, средства дезинфекции и проч.).

Однако в структурном разрезе рынка падение было неравномерным. Конечно, в первую очередь пострадали рестораны, расположенные в бизнес-кварталах, рассчитанные на офисных сотрудников, перешедших на удаленный формат работы. По данным RBC Research [3], рестораторы в бизнес-центрах потеряли более 80% гостевого потока в первые недели карантина.

Сжатие в сегменте премиальных ресторанов составило 33%. Но самые тяжелые потери понес средний сегмент рынка (до – 40%), в том числе кофейни (35,6%). Значительно пострадали и рестораны полного обслуживания (их выручка снизилась на 56,3%) [22]. Большинству ресторанов этого формата пришлось осваивать доставку с нуля.

Наименее пострадавшими и достаточно быстро сориентировавшимися в ситуации оказались рестораны демократичного формата. Практически все они в 2021 году продемонстрировали прирост на уровне 20% к предыдущему, провальному году (рис. 2).

Рисунок 2. Динамика изменения выручки в ресторанном бизнесе по форматам, %

Источник: Euromonitor International [35].

Основными тенденциями в 2021 г. стали следующие:

· Изменился формат работы с поставщиками: в центре внимания рестораторов сегодня локальные продукты и местные производители.

· Трансформировался подход к продвижению бизнеса: работа «на доставку» сформировала совершенно новое конкурентное поле, со своими правилами и ограничениями. И если для определенных концепций (суши, пицца, fast food) это «родная» стезя, то для ресторанов высокой кухни входить в эту «воду» достаточно непросто: необходима адаптация меню, смена концепции блюд, выстраивание онлайн-коммуникаций с гостями.

· Резко выросло количество собственных служб доставки, что потребовало от ресторанов создания сайтов, разработки мобильных приложений, развития систем лояльности. Это, в свою очередь, повлекло появление новых расходов и ужесточение ценовой конкуренции даже в тех форматах, где ранее она была несвойственна.

· Растет популярность dark kitchen: почти два года работы в условиях постоянных ограничений привели к пониманию того, что ресторанному рынку необходимы новые концепции, обеспечивающие устойчивость в условиях любых колебаний.

Таким образом, говорить о катастрофе в ресторанном бизнесе в целом нецелесообразно. Основными «пострадавшими» от пандемии оказались те рестораны, которые и до ее начала не демонстрировали высокие показатели устойчивости. На плаву остались не только те заведения, которые относились к категории «высокодоходных» и имели запас финансовой прочности, но и те рестораны, которые сумели перестроить меню под требования доставки, те, которые были гибкими в своей ценовой политике, те, которые имели в своем активе лояльных гостей и качественную кухню.

Ресторанный рынок «просел», но его законы остались прежними. И основной закон – это закон конкуренции.

Особенности ресторанного бизнеса

Ресторанный бизнес сегодня развивается в рамках высококонкурентного рынка, предъявляющего постоянно растущие требования к его субъектам. Эти требования обуславливают специфику и особенности ресторанного бизнеса, дифференцируя его от традиционного производства и в то же время не в полной мере приравнивая к деятельности в сфере услуг. Пограничное состояние ресторанного бизнеса (на стыке материального и нематериального производства) определяет его диалектический характер.

С точки зрения системного подхода, деятельность в ресторанном бизнесе целесообразно представить в виде классической модели: «ресурсы (вход) – бизнес-процессы – результаты (выход)». Состояние каждого системного элемента в данной модели имеет свои особенности, обусловленные спецификой ресторанного бизнеса (табл. 1).

Таблица 1

Специфика ресторанного бизнеса

Специфика ресторанного бизнеса обуславливается не только контекстом внутренних аспектов его организации, но и рядом более масштабных характеристик, определяемых контуром внешних взаимодействий.

Во-первых, природа и характер использования ресурсов в ресторанном бизнесе (несмотря на то, что речь идет о производственных процессах) существенно отличаются от промышленного производства. Это обусловлено особенностями продукта в ресторанном бизнесе, который носит комплексный характер. Последний обеспечивается триединством производственной, сервисной и маркетинговой составляющих.

Во-вторых, незначительная ресурсоемкость и достаточно короткие сроки окупаемости инвестиций в ресторанный бизнес (от короткого (несколько месяцев) до среднего (2–4 года) в зависимости от формата ресторана) предполагают относительно низкий порог входа на рынок (по сравнению с традиционным производством) и достаточно приемлемый уровень точки безубыточности. Поэтому субъекты в ресторанном бизнесе, как правило, относятся к малому предпринимательству (реже – к среднему), а сам рынок достаточно раздроблен и фрагментирован, обладая характеристиками совершенной конкуренции.

В-третьих, конкурентная борьба осуществляется в большей степени за счет имиджевой и репутационной составляющих, нежели носит технологический характер. Цифровизация только делает первые шаги в ресторанной сфере, поэтому цифровой след еще достаточно слабый в большинстве субъектов бизнеса или отсутствует вовсе. Тем не менее внедрение прогрессивных технологий позволяет наиболее «продвинутым» в этой области рестораторам не только оптимизировать бизнес-процессы с целью сокращения затрат, но и эффективнее взаимодействовать с гостями, повышая показатели лояльности.

В-четвертых, высокая зависимость от индивидуальных вкусов, предпочтений и доходов потребителей (гостей). Отсутствие дополнительных звеньев в цепочке «производитель – потребитель» в ресторанной сфере приводит к прямой корреляции результатов бизнеса с ключевыми характеристиками целевой группы потребителей (размер группы, уровень доходов, уровень расходов на питание «вне дома» и т.д.)

В-пятых, высокое влияние сезонности. Спрос на услуги ресторанного бизнеса достаточно неравномерен: в курортных зонах он обусловлен туристическим трафиком (резко возрастает в летний сезон в местах пляжного отдыха или зимний сезон для горнолыжных районов), в городской местности значительно ослабевает в периоды массовых отпусков (летнее время). К тому же есть в течение года и пиковые нагрузки, вызванные праздничными/выходными днями.

В-шестых, специфика готового продукта (предполагающего непосредственное взаимодействие с потребителем (гостем), короткий цикл изготовления, значительный уровень дифференциации) приводит к высокой стратегической гибкости ресторанного бизнеса. Этому также способствует практически полное отсутствие государственного регулирования бизнеса (контрольные функции только в части в обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения). В совокупности это позволяет достаточно адаптивно изменять стратегический вектор и границы бизнеса в целях достижения конкурентной устойчивости.

Факторы конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса

Конкурентная устойчивость в каждый момент времени определяется совокупным воздействием ряда факторов, при этом факторы достаточно неоднородны по природе, характеру и силе влияния. Поэтому обеспечение конкурентной устойчивости возможно при условии идентификации факторов и их классификации.

В профильной литературе встречается достаточно много вариантов классификации факторов. С определенной долей условности их можно разделить на две большие категории.

Первая категория – это подходы к классификации факторов, оказывающих влияние на любой бизнес в рыночной экономике (как правило, это традиционное деление факторов на макро-, микроокружение и факторы внутренней среды).

Вторая категория – это классификации факторов конкурентоспособности, и здесь уже наблюдается достаточно большое разнообразие. Так, в работе О.А. Шальнова [32] (Shalnova, 2009) выделены определяющие (совокупность специфических характеристик предприятия) и дополняющие факторы (воздействующие на потребителя на эмоциональном и рациональном уровнях). М. Портером [17] (Porter, 2000) определены пять групп факторов (человеческие ресурсы, физические ресурсы, денежные ресурсы, инфраструктура, ресурс знаний). Смольянова Е.Л. и Малицкая В.Б. [24] (Smolyanova, Malitskaya, 2009) в своей концепции выделили три группы факторов, в зависимости от возможности потенциального влияния со стороны государства и предпринимателей.

Однако с позиции автора категории «конкурентоспособность» и «конкурентная устойчивость» не являются идентичными [13] (Maksimenko, 2020), что требует уточнения перечня воздействующих факторов. К тому же ранее рассмотренные особенности ресторанного бизнеса также определяют необходимость конкретизации данного перечня.

В целом факторы конкурентной устойчивости представляют собой условия, причины, явления, воздействие которых способно изменить уровень конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса.

Всю совокупность факторов представляется целесообразным разделить на три категории: факторы влияния, факторы обеспечения и факторы развития.

Факторы влияния – это внешние движущие силы, которые могут воздействовать на характеристики конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса.

Факторы обеспечения – это внутренние движущие силы, определяющие характер конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса или состояние ее отдельных составляющих.

Факторы развития – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, определяющих возможности поступательного движения ресторанного бизнеса в части укрепления его конкурентной устойчивости.

Деление осуществлено не только с позиции влияния на бизнес (внешнее воздействие или внутреннее), но и с точки зрения временного контекста (факторы, определяющие настоящее / факторы, формирующее будущее).

На рисунке 3 представлен разработанный авторский подход к типологии факторов конкурентной устойчивости с учетом особенностей ресторанного бизнеса.

Рисунок 3. Архитектура факторов конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса

Источник: разработано автором.

Модель карты конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса

Необходимо отметить наличие определенного синергетического эффекта взаимовлияния рассматриваемых факторов. Они представляют собой систему и воздействуют на конкурентную устойчивость комплексно, а не изолированно друг от друга. Но все же по степени влияния их можно также разделить на «жесткие» и «мягкие» [28] (Suslova, Tereshchenko, Demchenko et al., 2021).

«Жесткими» являются факторы, изменение которых либо невозможно, либо для этого требуется задействование большого количества ресурсов (включая временные, денежные и трудовые).

К «мягким» относятся те факторы, на состояние которых ресторанный бизнес способен влиять и менять их к лучшему в краткосрочном и среднесрочном периоде.

Если «мягкие» факторы развиты плохо и бизнес не в состоянии ими управлять, то полноценное вовлечение «жестких факторов» следует считать фактически недостижимыми целями.

Соответственно, если «жесткие» факторы являются неподвластными, то состояние «мягких» факторов полностью зависит от топ-менеджмента ресторанного бизнеса. Поэтому представляется возможным построение карты конкурентной устойчивости, основанной на перекрестной классификации ресторанного бизнеса по степени использования обеих категорий факторов.

Карта представляет собой графическое изображение размещения совокупности субъектов бизнеса на ресторанном рынке. Подобная визуализация позволяет сделать вывод об уровне конкурентной устойчивости каждого из субъектов.

В качестве основы составления карты используется прямоугольная система координат. Разбивка поля по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают субъекты со слаборазвитыми «мягкими» факторами, оказывающими дестабилизирующее влияние на состояние конкурентной устойчивости, а во вторую – с хорошо развитыми.

Разбивка поля по оси ординат на две части формирует области, характеризующие состояние «жестких» факторов ресторанного рынка. Верхняя часть поля характеризует состояние данных факторов, создающее стабилизирующие предпосылки для укрепления конкурентной устойчивости, нижняя часть – обратную ситуацию.

Таким образом, карта концептуализирует модель, состоящую из четырех квадрантов. На данной карте субъекты ресторанного бизнеса графически изображаются в виде окружностей, диаметр которых зависит от занимаемой доли рынка.

Каждая нанесенная на карту окружность характеризует только один субъект (ресторанный холдинг или независимый ресторан) из всей рыночной совокупности (рис. 4).

Рисунок 4. Модель карты конкурентной устойчивости

Источник: разработано автором.

В квадранте I с наименьшим уровнем развития «мягких» факторов и в условиях дестабилизирующего влияния «жестких» логичным образом разместятся рестораны, переживающие «кризис конкурентной устойчивости», т.е. те субъекты, которые испытывают трудности как в части приспособления к рыночной ситуации, так и в части фактической мотивации по решению большого количества внутренних проблем. Соответственно, представители этого квадранта являются аутсайдерами рынка.

Квадрант II аккумулирует в себе рестораны, которые в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры не достигают значимых результатов развития, что становится препятствием для обеспечения их конкурентной устойчивости.

Квадрант III характеризуется абсолютной конкурентной устойчивостью. В этом квадранте располагаются те рестораны, которые на фоне стабилизирующего влияния «жестких» факторов демонстрируют высокие темпы своего развития. Как правило, эта часть карты занята лидерами рынка.

В квадранте IV представлены субъекты ресторанного бизнеса, у которых на фоне дестабилизирующих «жестких» факторов доминируют активно развивающиеся «мягкие» – стремление развивать бизнес, осваивать новые сегменты, искать свободные рыночные ниши.

Следовательно, конкурентная устойчивость ресторанного бизнеса является выбором и ответственностью самого бизнеса, топ-менеджмент которого принимает управленческие решения исходя из имеющихся ресурсов, приоритетов, а также управленческих навыков. Тем не менее поддержка органов власти позволяет усилить «жесткие» факторы, улучшая тем самым возможности по поддержанию конкурентной устойчивости. Однако возможны ситуации, в которых недостаточно сильные «жесткие» факторы не становятся помехой для развития, так как субъекты бизнеса умеют грамотно использовать свои сильные стороны и распоряжаться имеющимися ресурсами.

Индикаторы конкурентной устойчивости ресторанного бизнеса

Понимания совокупности факторов, воздействующих на конкурентную устойчивость ресторанного бизнеса, недостаточно, необходим инструментарий мониторинга их состояния для оценки текущего положения и принятия адекватных стратегических решений. Параметрическая модель, представленная в таблице 2, предполагает наличие расчетных показателей для точек мониторинга по каждому фактору, их референтные значения и условия конкурентной устойчивости.

Таблица 2

Индикаторы конкурентной устойчивости

В условиях высокой волатильности ресторанного бизнеса и его подверженности влиянию кризисов любой этимологии мониторинг индикаторов конкурентной устойчивости является необходимым условием своевременного выявления негативных тенденций. Конкурентная устойчивость будет определяться тем, с какой скоростью и интенсивностью реагирует бизнес на изменение этих индикаторов. Предложенная система индикаторов, ориентированная на точечное отслеживание факторов, способна обеспечить планомерное сохранение и развитие конкурентной устойчивости.

Заключение

В заключение считаем необходимым подчеркнуть, что конкурентная устойчивость не является застывшей формой, достижение которой является конечной целью деятельности ресторанного бизнеса, особенно в условиях проявления триггеров кризиса. Состояние абсолютной конкурентной устойчивости – очень хрупкая реальность, способная быть утраченной под натиском дестабилизирующего влияния как «жестких», так и «мягких» факторов. Поэтому предпосылками обеспечения и развития конкурентной устойчивости в ресторанном бизнесе должны стать:

· конкурентная активность как следствие продуманных стратегических действий, а не результат запоздалых, реактивных решений;

· соответствие конкурентных действий ресурсным возможностям и состоянию рыночного окружения, которое обеспечивает гомеостаз бизнеса;

· скорость реакции на рыночные изменения за счет накопления конкурентных активов;

· постоянный поиск новых источников конкурентного преимущества, амбидекстричность;

· системный мониторинг конкурентной устойчивости по всем ключевым индикаторам с ранними сигналами оповещения.