Интенсификация процессов инициирования и исполнения проектов развития предприятия

Введение

В условиях свободной конкуренции на рынке товаров и услуг непрерывное развитие предприятия является важнейшим условием обеспечения его долгосрочной конкурентоспособности. Долгосрочные цели развития определяются как на уровне государства, так и на уровне отдельного предприятия. К сожалению, принятая ранее в нашей стране Стратегия инновационного развития РФ до 2020 г. [1, с. 7] по разным причинам своих целей не достигла, а управление исследованиями и разработками в российских компаниях в интересах их развития остается на низком уровне [2, с. 8] (Dolzhenkova, Polevaya, Kamneva, 2019, р. 8). Принятая государством новая Стратегия научно-технологического развития РФ по-прежнему делает ставку в основном на управление «сверху» за счет распределения финансовых ресурсов [3, с. 10]. Вместе с тем в рамках исполнения отдельных национальных проектов, инициированных государством в 2019 году, предусматривается также активное использование инициативы «снизу» [4, с. 60] (Patrushev, Popov, 2021, р. 60). Однако практика исполнения национального проекта «Производительность труда» как в рамках отдельных регионов, так и масштабах страны говорит о достижении положительных результатов по развитию только для тех предприятий, которые непосредственно участвуют проекте [5, с. 12]. Массового тиражирования положительного опыта пока не наблюдается. Нужны дополнительные усилия и шаги в направлении интенсификации проектов развития предприятий. Одним из таких направлений, по нашему мнению, является переход от доминанты управления развитием предприятия «сверху» к управлению «снизу» за счет активизации инновационного потенциала персонала. При этом в качестве положительного примера может быть использован опыт японских компаний, таких как TOYOTA. На этом предприятии с численностью персонала более 50 тыс. сотрудников количество ежегодно подаваемых идей и реализуемых предложений по развитию составляет 30 и более в расчете на одного человека. При этом за последние 20 лет не наблюдается эффекта снижения темпа проявления инициатив персонала [6, с. 33] (Roter Toyota Kata, 2014, р. 33).

Целью исследования в рамках данной работы является развитие теоретических положений и разработка методических рекомендаций по интенсификации процессов развития российских предприятий за счет активизации инновационного потенциала персонала. В статье представлены результаты определения доминирующих факторов активизации процессов развития, а также предложена модель интенсификации процессов инициирования и исполнения проектов развития.

Основы формирования модели интенсификации процессов инициации и исполнения проектов развития

Основу для формирования правил управления процессами составляют стандарты: ГОСТы и международные стандарты. Для выбранной области исследования – это стандарты по управлению проектами и стандарты по управлению инновациями. Наиболее авторитетный Международный стандарт по управлению проектами – Американский национальный стандарт, построенный на процессном подходе к управлению [7, с. 47], а также его последняя версия, базирующаяся не на следовании процессам, а на соблюдении принципов [8, с. 33]. Следует отметить, что отечественные стандарты по управлению инновациями: ГОСТ Р 57313–2016, ГОСТ ИСО 5602–2020 [10, 11] являются во многом копиями зарубежных стандартов. Наиболее конструктивным стандартом для рассматриваемой проблемы является британский стандарт BS 7000–1:2008 [12, с. 450]. Помимо традиционных инструментов управления проектами стандарт рекомендует использовать такие инструменты, как альянсы, экономия времени, инновационное поведение сотрудников и креативность. Дополнительно стандарт BS 7000–1:2008, обладая достаточной универсальностью, рекомендуется к применению как для внутреннего обучения, так и для методологической поддержки. Стандарт предусматривает освоение и развитие персонала по следующим направлениям: стратегический менеджмент; менеджмент креативности; дизайн-менеджмент; управление устойчивым развитием; менеджмент знаний; корпоративная культура. Из работы [13, с. 115] (Molodchik, Komarov, Esaulova, Dimitrakiev, 2019, р. 115) нами заимствованы некоторые идеи самоорганизации и саморазвития, а именно механизмы и формы, способствующие саморазвитию предприятий.

Модель интенсификации процессов инициирования и исполнения проектов развития

Из перечисленных выше документов с учетом мнений экспертов из промышленных предприятий [14, с. 65] (Aleksandrova, Popov, 2021, р. 65) нами в разрабатываемой модели предлагается использовать следующие принципы и инструменты: открытая стратегия; лидерство; адаптация; качество; корпоративная культура; обучение творчеству; саморазвитие; наставничество; адекватная система вознаграждения и цифровизация процесса. Идеи работы [15, с. 35] (Kaplan, Norton, 2017, р. 35) позволили привести эти принципы и инструменты к «общему знаменателю», а в работах [16, с. 18] (Popov, 2021, р. 18) и [17, с. 35] (Patrushev, Popov, 2021, р. 35) описаны механизмы управления портфелем инициированных проектов, обеспечивающие непрерывность исполнения проектов. Следует отметить, что некоторые результаты в данном направлении были получены в работах [18–20] (Ivanov, Bukhvald, 2019; Kostareva, 2018; Radosteva, 2018)), где акцентируется необходимость построения моделей трансформации производственно-экономических систем для скорейшего освоения эффективных методов роста производительности труда. Но в них не представлены конкретные рекомендации по интенсификации процесса инициации и исполнения проектов развития. В работе [21, с. 59] (Popov, Aleksandrova, 2020, р. 59) в рамках разработанного механизма трансформации сделано предположение о том, что вовлечение персонала в процессы трансформации – важнейшее условие для достижения устойчивого развития предприятия. Однако это направление не было детализировано до уровня, пригодного для практического использования. Разработанная в рамках настоящего исследования модель интенсификации процессов инициирования и исполнения проектов развития предприятия во многом устраняет отмеченные недостатки. Модель, учитывающая 12 доминирующих факторов, приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель интенсификации процессов инициирования и исполнения проектов развития

Источник: разработана авторами.

Из содержания рисунка 1 видно, что определяющие факторы разработанной модели управления инициированием и исполнением проектов существенным образом отличаются от областей знаний классического проектного менеджмента [16, с. 24] (Popov, 2021, р. 24). Традиционно при управлении проектами фиксируются следующие составляющие: содержание; сроки; стоимость; качество; команда; коммуникации; риски; поставки; заинтересованные стороны; интеграция проекта. В предлагаемой модели выделен существенно другой набор ключевых факторов. В связи с этим необходимы дополнительные обоснования целесообразности их применения.

Наличие на предприятии открытой стратегии способствует воспитанию у персонала чувства приверженности и причастности к решению крупных задач, а также развитию лояльности. В этом случае инициируемые проекты становятся составной частью деятельности предприятия по его развитию. При наличии открытой стратегии сотрудникам предприятия виден вектор развития и им проще разрабатывать личные планы по саморазвитию и развитию предприятия.

Корпоративная культура является наиболее влиятельной средой, обеспечивающей процесс непрерывного развития предприятия. Хорошей методологической основой для корпоративной культуры может стать философия кайдзен. Кайдзен содержит такие важные принципы, как непрерывные изменения; открытое признание проблем; пропаганда открытости; самосовершенствование; развитие по горизонтали; делегирование полномочий; встраивание качества в рабочий процесс и др. Эти принципы однозначно могут быть использованы персоналом предприятия в направлении интенсификации деятельности по развитию предприятия.

Воспитание лидеров – это необходимый в модели процесс, поскольку лидерство – это неформальная власть, обеспечивающая наиболее эффективное управление. Лидерскому поведению можно и должно обучаться. Широкое признание в последнее время получила концепция распределенного лидерства, предусматривающая подготовку лидеров для всех уровней управления [13, с. 21] (Molodchik, Komarov, Esaulova, Dimitrakiev, 2019, р. 21).

Проектный подход к управлению предусматривает создание и развитие команд. Как показывает опыт отечественных предприятий [5] и компании TOYOTA [6], только слаженная работа межфункциональной команды может обеспечить проекту успешное завершение.

Корпоративное обучение как форма развития компетенций присутствует сегодня практически на всех предприятиях. Однако применительно к рассматриваемой модели особенно актуальным становится обучение методам и инструментам творческой деятельности.

Майк Ротер считает [6, с. 201], что в процессе интенсивного развития персонал предприятий устает от непрерывных изменений. Наблюдается эффект «выгорания». Это очень опасное явление. Для его предотвращения необходимо планировать «маленькие победы» и для поднятия «боевого духа» обеспечивать чествование достижений.

Под адаптивностью в рамках данной модели понимается как адаптивность персонала – его способность легко приспосабливаться к изменяющимся условиям труда, так и широкое применение адаптивных инструментов и технологий, таких как Agile, Scrum. Значимость адаптивности для развития предприятия можно подтвердить тезисом Ч. Дарвина: «Выживаемость зависит от умения приспосабливаться».

Саморазвитие в рамках данной модели – это постоянная работа человека над собой, совершенствование всех сторон профессиональной деятельности, формирование необходимых качеств личности. Саморазвитие – это тот феномен, который обеспечивает предприятию непрерывность процессу развития, непрерывность генерации идей и реализации проектов. Предприятие должно создавать необходимые условия для обеспечения процесса саморазвития как отдельной личности, так и коллектива в целом.

Материальные стимулы и грамотная политика в области вознаграждений – наиболее качественные методы мотивации сотрудников как для роста производительности труда, так и для интенсификации творческой деятельности. Необходимо, чтобы была создана адекватная и прозрачная система вознаграждений за результаты творческой деятельности, которая будет способствовать интенсификации процессов инициирования и исполнения проектов развития предприятия.

Устойчивая динамика технологического развития невозможна без обеспечения эффективного применения цифровых решений в деятельности предприятия. Цифровизация процессов инициирования и отслеживания проектов развития в рамках предлагаемой модели является в некотором смысле составной частью национального проекта «Цифровая экономика».

Известно, что эффективно можно управлять только тем, что можно измерить. Поэтому в рамках данной модели принципиально важно организовать процесс измерения результативности инициирования и исполнения проектов развития предприятия. Управление на современном предприятии невозможно без использования системы KPI (ключевых показателей результативности). Но следует помнить, что само по себе измерение не работает, как автопилот. Оно только позволяет найти проблему и подсказывает путь для ее решения.

Наставничество в рамках данной модели – это отношения, в которых опытный или более сведущий человек помогает менее опытному или сведущему усвоить определенные компетенции. Наставник может совместно с учеником выполнять конкретные задачи, формировать новый способ мышления, показывать пример собственным поведением и др. Например, у каждого сотрудника в компании TOYOTA есть свой наставник. При этом ключевая задача TOYOTA – обеспечить достаточное количество наставников. Наставник должен направлять ученика в «коридор поведения», позволять ученику совершать небольшие промахи. Обучение действием на рабочем месте позволяет обеспечить выработку конкретных поведенческих моделей.

Процесс организации управления портфелем проектов развития включает два подпроцесса: процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов и подпроцесс формирования процедур управления и параметров оценки портфеля проектов. Процесс формирования портфеля проектов включает четыре подпроцесса: идентификацию компонентов портфеля; оценку компонентов; расстановку приоритетов, оптимизацию и балансировку портфеля проектов; авторизацию портфеля проектов. Процесс отслеживания включает подпроцесс контроля реализации проектов и подпроцесс управления изменениями. Так, Сбербанк России, МТС, «Газпром» внедрили в управление портфелями проектов развития систему краудсорсинга. Краудсорсинг – это онлайн-ресурс для коллективного взаимодействия при выдвижении предложений в портфель проектов, их обсуждении, обработке и оценке значимости. Многоэтапный механизм отбора участников виртуальной площадки и оценки значимости проектов рассматривается как эффективный способ разработки идей и принятия решений по проектам развития. Участники вступают в процесс инициации и исполнения проектов добровольно. При этом появляется возможность определения лидеров [16, с. 19] (Popov, 2021, р. 19).

Заключение

Таким образом, на основе использования комбинации системного и процессного подхода определены доминирующие факторы и построена модель управления проектами развития предприятия на этапах инициирования и исполнения. В качестве доминирующих выбраны следующие факторы: стратегическое управление портфелем проектов; воспитание лидеров; наставничество; постоянное корпоративное обучение; наличие оцифрованной прозрачной системы мотивации; адаптивность к изменениям; саморазвитие; корпоративная культура на основе системы кайдзен. Факторы объединяются и отслеживаются корпоративной системой управления портфелем проектов. Модель адаптируется применительно к особенностям конкретного предприятия и может быть использована в качестве основы для разработки регламентирующих документов по реализации процесса «Управление улучшениями и изменениями».