Обновление механизма управления ростом эффективности деятельности государственных гражданских служащих

Симутова Д.В.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 11, Номер 8 (Август 2021)

Цитировать:
Симутова Д.В. Обновление механизма управления ростом эффективности деятельности государственных гражданских служащих // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 8. – doi: 10.18334/epp.11.8.112461.

Аннотация:
Статья посвящена обновлению механизма управления ростом эффективности деятельности государственных гражданских служащих Минэкономразвития России. Обеспечение эффективности деятельности гражданских служащих остается одной из основных задач государственной кадровой политики на гражданской службе. Несоответствие существующих на государственной службе механизмов управления эффективностью деятельности современным требованиям и условиям обуславливает актуальность данной темы и необходимость разработки мер по обновлению механизма управления ростом эффективности деятельности госслужащих. Для реализации поставленной задачи автором рассмотрены научные подходы к содержанию и структуре механизма роста эффективности деятельности госслужащих, исходя из которых разработана модель его обновления по ключевым индикаторам роста эффективности деятельности госслужащих. Наибольшим потенциалом отражения роста обладают индикаторы сроков исполнения, издержек и качества. В целях обновления ключевых элементов механизма роста эффективности деятельности госслужащих автором предложена научно обоснованная система индикаторов, а также алгоритм оценки деятельности госслужащих. По ним в Минэкономразвития России проведена экспертная оценка роста эффективности служебной деятельности 50-ти госслужащих. Исходя из полученных результатов оценки, доказана положительная корреляция между ростом эффективности деятельности под действием прямых и косвенных факторов. Выявлены высокие значения прямого роста эффективности деятельности госслужащих по индикаторам сроков и качества исполнения. Отобрано шесть наиболее значимых индикаторов косвенного роста эффективности деятельности для обеспечения роста прямой эффективности. Методом регрессионного анализа выявлена наибольшая зависимость роста эффективности деятельности по пяти косвенным индикаторам. По ним сформирована регрессионная модель обновления механизма роста эффективности деятельности, включающая пять индикаторов, наиболее значимых для оценки роста эффективности деятельности госслужащих. В ходе проведенного исследования разработаны результативные средства обновления инструментария механизма управления ростом эффективности служебной и профессиональной деятельности госслужащих.

Ключевые слова: механизм, эффективность деятельности, государственные гражданские служащие, обновление

JEL-классификация: M12, M51, M54



Введение

Основной задачей кадровой политики на государственной гражданской службе остается повышение эффективности деятельности государственных гражданских служащих (ГГС). Реализация задачи достижения необходимого уровня роста эффективности деятельности госслужащих невозможна без актуализации применяемых механизмов роста эффективности профессиональной служебной деятельности гражданских служащих (РЭД).

Часто механизмы РЭД в государственном управлении представлены устаревшими, не отвечающими современным требованиям поддержания необходимого темпа роста эффективности профессиональной деятельности госслужащих. Указанные проблемы определяют актуальность и дальнейшие научные изыскания по обновлению механизма роста эффективности деятельности госслужащих.

Многогранность подходов к толкованию содержания и структуры механизма управления раскрывается в многочисленных научных работах [1–19] (Kosovskikh, Trifonov, 2008; Goncharuk, 2009; Daft, 2006; Vershigora, 2007; Kuznetsov, 2010; Barlukova, 2010; Simkin, 2009; Kibanov, 2014; Mishin, 2017; Tretiakov, 2004; Tlisov, Mitrofanova, 2017; Samogorodskaya, 2003; Korotkov, 2004; Chalenko, 2010; Barlukova, 2010; Mannapov, Akhtarieva, 2009; Novikov, 2011). Наиболее широкое применение имеет подход, при котором механизм управления состоит из комплекса взаимосвязанных элементов, инструментов, функций, методов, задач, принципов [1, 3, 4, 13–16] (Goncharuk, 2009; Daft, 2006; Tlisov, Mitrofanova, 2017; Chalenko, 2010).

Научные изыскания по обновлению РЭД невозможны без построения адаптированной модели обновления механизма РЭД. Среди основных работ, представляющих определенный научный интерес с точки зрения адаптации и моделирования основных компонентов механизма РЭД, можно выделить работы [20, 22] (Krasnopevtseva, 2015; Simutova, 2019).

Определяющее значение в обновлении механизмов управления РЭД имеет приведение системы ключевых прямых и косвенных индикаторов РЭД в соответствие современным условиям [22] (Simutova, 2019). Данные условия описаны в ряде научных работ [22, 24–26] (Simutova, 2019; Alyautdinov, Galkin, 2015; Zinchenko, Sleptsova, 2016; Sapronova, 2015) и определяют параметры обновления механизма РЭД.

Цель исследования заключается в разработке результативных средств обновления инструментария механизма управления РЭД и установлении закономерностей между прямым и косвенным ростом эффективности деятельности госслужащих.

Научная новизна исследования заключается в разработке авторской методики обновления механизма РЭД, включающей систему индикаторов, рангов и алгоритм оценки деятельности госслужащих, а также научно обоснованной регрессионной модели обновления механизма РЭД ведущей группы должностей ГГС на основе косвенных индикаторов РЭД.

Гипотеза исследования: актуализация индикаторов РЭД в составе механизма управления ростом эффективности деятельности госслужащих обеспечит поддержание необходимого уровня РЭД на государственной службе.

Методическую основу исследования составили такие методы, как анализ, индукция и дедукция, обобщение, моделирование, экспертная оценка, статистические научные методы корреляционного и регрессионного анализа.

Основная часть

Исходным пунктом обновления механизма РЭД служит решение проблемы по установлению его основных элементов и построение его структуры. Для выявления элементов механизма РЭД автором выполнен анализ основных подходов к раскрытию содержания понятия механизма управления. Выявленные автором подходы представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Подходы к раскрытию содержания механизма РЭД

Источник: составлено автором.

Исходя из анализа подходов к раскрытию структуры и содержания механизма управления у большинства исследователей [1, 3, 4, 13–16] (Goncharuk, 2009; Daft, 2006; Tlisov, Mitrofanova, 2017; Chalenko, 2010), мы пришли к выводу, что механизм управления ростом эффективности деятельности представляет комплекс взаимосвязанных элементов, инструментов, функций, методов, задач, принципов, обеспечивающих рост эффективности деятельности ГГС. Сформированные представления о составе и структуре механизма легли в основу авторской модели обновления механизма РЭД (рис. 2).

Рисунок 2. Модель обновления механизма управления РЭД ГГС

Источник: составлено автором на основе [20] (Krasnopevtseva, 2015).

Целостность разработанного механизма на рисунке 2 предполагает включение в него нормативно-правового, социально-психологического организационного и экономического компонентов [20] (Krasnopevtseva, 2015).

Компоненты предопределяют состав инструментов модели механизма управления.

Субъекты управления оказывают влияние на объекты механизма с помощью инструментов посредством постановки задач, поддержания функций, применения методов, руководства принципами управления. Задачи отождествлены автором с основными критериям роста эффективности деятельности (КРЭД) [21, с. 5] (Zhigun, Simutova, 2021, р. 5). Адаптированная автором система принципов управления ростом эффективности деятельности ГГС представлена на рисунке 2.

Решающее значение в обновлении механизма управления РЭД имеют современные методы РЭД, отвечающие основным КРЭД [22] (Simutova, 2019). На выходе предложенной автором модели обеспечивается рост эффективности деятельности госслужащих.

Посредством обновления рассмотренных компонентов механизма обеспечивается обновление механизма управления РЭД в целом.

В ходе анализа связей компонентов установлено, что перевод системы служебной и профессиональной деятельности ГГС методами механизма управления в желаемые состояния РЭД фиксируется по ключевым индикаторам, среди которых определяющими являются индикаторы издержек (затрат), сроков и качества исполнения [22] (Simutova, 2019).

Для обновления содержания признаков состояний элементов механизма управления РЭД предложена актуальная система индикаторов изменения роста эффективности деятельности ГГС по оптимальному числу индикаторов, их достижимости [22, 24] (Simutova, 2019; Alyautdinov, Galkin, 2015), конкретности [25] (Zinchenko, Sleptsova, 2016), взаимосвязи между результатами деятельности и стимулированием [26] (Sapronova, 2015), гибкости системы мотивации и стимулирования [24] (Alyautdinov, Galkin, 2015) (рис. 3, 4).

X1 – степень достижения поставленной задачи, плана
X2 – сроки исполнения
X3 – качество
X4 – рациональность использования ресурсов/издержки
X5 – условия напряженности профессиональной служебной деятельности
1% (0,01)

100% (1)
Обеспечено оперативное исполнение – сроки минимизированы (1)
Сроки соблюдены (0)
Имеет место незначительное нарушение сроков (1)
Имеет место значительное нарушение сроков исполнения (2)
Высокое качество (1)
Оптимальное качество (0)
Удовлетворительное качество (-1)
Низкое качество (-2)
Обеспечена дополнительная экономия ресурсов (2)
Издержки минимизированы (1)
Издержки рациональны (0)
Потребовались дополнительные издержки (-1)
Высокие издержки (-2)
Отсутствие (0)
Наличие (1)

X6 – степень самостоятельности и ответственности
X7 – работа в команде
X9 – поиск информации
X11 – саморазвитие
X13- гибкость и готовность к изменениям
Требует постоянного надзора. Не проявляет инициативу (- 1)
Работает независимо (0)
Прилагает дополнительные усилия. Работает дополнительное время, чтобы закончить работу, хотя этого требуется (1)
Делает больше, чем требуется, берет на себя дополнительные задания (2)
Прилагает чрезвычайные усилия. Чтобы выполнить работу обходит формальные полномочия и правила (3)
Чтобы выполнить работу задействует коллег в необычных дополнительных усилиях (4)
Не сотрудничает. Придерживает профессиональные знания, держит знания в тайне от коллег (- 1)
Не принимает участия в командной работе (0)
Сотрудничает, выполняет свою долю работы (1)
Делится информацией, знаниями, опытом для улучшения исполнения или решения проблем коллег (2)
Пользуется авторитетом в группе. Создает дружескую, благоприятную для сотрудничества атмосферу, поддерживает крепкий командный дух. Обладает лидерским потенциалом (3)
Ничего. Не осуществляет поиск дополнительной информации о ситуации (0)
Задает вопросы коллегам (1)
Спрашивает тех, кто ближе всего к проблеме (2)
Задает ряд последовательных вопросов, исследует проблему, чтобы понять ее причины (3)
Ищет информацию вне организации. Масштабирует область поиска. Обращается к профессионалам области, более подготовленным людям (4)
Проводит тщательное исследование (5)
Сопротивляется саморазвитию и пополнению знаний (- 1)
Нейтрален. Не интересуется саморазвитием. Активного сопротивления не оказывает (0)
Осуществляет поддержание текущих профессиональных знаний. Следит за изменениями, поддерживает на современном уровне профессиональные навыки (1)
Активно расширяет знания, приобретает профессиональные навыки, активно следит за изменениями в отрасли (2)
Сопротивляется изменениям. Придерживается своей тактики, даже если это снижает эффективность (- 1)
Всегда следует процедуре (0)
Гибко применяет правила или процедуры в зависимости от ситуации (1)
Адаптирует свою тактику в соответствие с ситуацией (2)
Рисунок 3. Индикаторы состояний РЭД. Часть 1

Источник: составлено автором.

X15 – профессиональная компетентность
X16 – стрессоустойчивость
X17 – отсутствие обоснованных рекламаций/жалоб на деятельность
X18 – соблюдение делового этикета
X19 – отсутствие нарушений требований служебной дисциплины
Базовый уровень (0)
Средний уровень (1)
Продвинутый уровень (2)
Не справляется со стрессом. Собственные эмоции мешают эффективно работать (- 1)
Избегает стрессовых ситуаций (0)
Реагирует спокойно. Контролирует свои эмоции (1)
Эффективно управляет текущими стрессами (2)
В крайне стрессовых ситуациях конструктивно реагирует на проблемы (3)
В крайне стрессовых ситуациях контролирует собственные эмоции и успокаивает коллег (4)
Отсутствие обоснованных рекламаций/жалоб на деятельность (0)
Однократная обоснованная рекламация/жалоба на деятельность (-1)
Неоднократные обоснованные рекламации/жалобы на деятельность (-2)
Соблюдение делового этикета (0)
Однократное несоблюдение делового этикета или этики делового общения (-1)
Неоднократные нарушения делового этикета и этики делового общения (-2)
Отсутствие нарушений требований служебной дисциплины (0)
Однократное нарушение требований служебной дисциплины (-1)
Неоднократные нарушения требований служебной дисциплины (-2)

Индикаторы лидерства
X8- командное лидерство
X10 – анализ информации
X12 – развитие и обучение других
X14 – степень инновативности
Избегает лидерства (- 1)
Работа не требует лидерства (0)
Руководит (1)
Руководит. Дает подробные указания. Информирует команду о планах и перспективах (2)
Инструктирует. Повышает эффективность команды. Укрепляет командный дух и сотрудничество (3)
Обладает истинной харизмой (4)
Не проявляется. Работа организуется кем-то другим (0)
Разбивает ситуации и проблемы на простые списки заданий или действий (1)
Видит базовые отношения. Анализирует взаимоотношения между несколькими частями ситуации или проблемы (2)
Выявляет множественность отношений. Анализирует взаимосвязи между многочисленными частями проблемы (3)
Составляет сложные планы или проводит сложный анализ (4)
Осуществляет очень сложный анализ и\или планирование (5)
Выражает стереотипные или негативные ожидания в отношении подчиненных (- 1)
Не выражает явных усилий для развития подчиненных (0)
Выражает позитивные ожидания в отношении способностей или потенциала подчиненных (1)
Подробно инструктирует, дает ценные советы, рассказывает, как выполнять задание (2)
Осуществляет долгосрочное наставничество или обучение. Подбадривает и поощряет (3)
Поощряет за хорошее развитие. Награждает или организует продвижение более компетентных подчиненных (4)
Не делает ничего нового (0)
В целях повышения эффективности внедряет что-то новое в работу или в ее часть (1)
Повышает исполнение, внедряя изменения в масштабах Министерства (2)
Повышает исполнение, осуществляя крупные изменения в отрасли (3)

Рисунок 4. Индикаторы состояний РЭД. Часть 2

Источник: составлено автором.

В целях достижения конкретности и обеспечения возможности установления взаимосвязи между результатами деятельности ГГС и стимулирующими выплатами нами разработаны количественные ранги индикаторов состояния РЭД, выраженные конкретными качественными характеристиками результатов деятельности (рис. 3, 4).

Так, в индикаторе X1 изменения РЭД по признаку степени достижения поставленной задачи, плана оценивается в процентном соотношении от 1% до 100%, что соответствуют коэффициентам от 0,01 до 1 (рис. 3).

Далее на основе представленной системы индикаторов и рангов состояний РЭД (рис. 3, 4) и в целях определения уровня изменения роста под прямо (direct) влияющих факторов на эффективность деятельности ГГС разработана формула (1):

n,
(1)

где:

E(d) – уровень роста прямой эффективности деятельности,

n – количество выполненных задач и достигнутых целей и планов,

X1 – степень достижения поставленной задачи, плана,

X2 – сроки исполнения,

X3 – качество,

X4 – рациональность использования ресурсов / затраты,

X5 – условия напряженности профессиональной служебной деятельности.

Изменения значений индикаторов X1÷X5 в формуле (1) определяют степень изменения обновленности механизма управления РЭД E(d) под прямо влияющими факторами на РЭД ГГС.

Уровень изменения роста под косвенно влияющими факторами на эффективность деятельности ГГС автором понимается как сумма количественных рангов индикаторов от X6 по X19, где изменения значений индикаторов X6÷X19 определяют степень изменения обновленности механизма управления РЭД ГГС под действием косвенно (indirect) влияющих факторов E(ind).

Ключевая задача исследования заключается в выявлении взаимосвязи между уровнем прямой эффективности деятельности E(d) и значениями косвенных индикаторов РЭД. Решение данной задачи позволит управлять изменением роста эффективности деятельности через наиболее актуальные косвенные факторы РЭД.

Апробация предложенной нами методики, включающей систему рассмотренных выше индикаторов, рангов и алгоритм оценки изменения РЭД, выполнена с привлечением в качестве экспертов пяти госслужащих Министерства экономического развития Российской Федерации, замещающих должности государственной гражданской службы высшей группы должностей со стажем на госслужбе более 10 лет и управленческим опытом более 10 лет. Экспертами произведена оценка 50 служащих Министерства ведущей группы должностей ГГС по индикаторам модели. В результате получены данные экспертной оценки госслужащих по 19 индикаторам и произведен расчет значений изменения роста РЭД ГГС под действием прямо E(d) и косвенно E(ind) влияющих факторов.

На основе полученной в ходе экспертной оценки матрицы коэффициентов парной корреляции выполнен анализ взаимосвязи 19 индикаторов изменения прямого и косвенного роста РЭД (табл. 1).

Таблица 1

Коэффициенты парной корреляции по индикаторам изменения роста РЭД

-
E(d)
X1.
X2.
X3.
X4.
X5.
E(ind)
X6.
X7.
X8.
X9.
X10.
X11.
X12.
X13.
X14.
X15.
X16.
X17.
X18.
X19.
E(d)
1,000




















X1
0,595
1,000



















X2
0,892
0,563
1,000


















X3
0,885
0,486
0,690
1,000

















X4
0,615
0,421
0,450
0,303
1,000
















X5
0,446
0,068
0,432
0,205
0,339
1,000















E(ind)
0,852
0,369
0,734
0,693
0,650
0,521
1,000














X6
0,844
0,342
0,737
0,677
0,635
0,554
0,903
1,000













X7
0,860
0,451
0,860
0,684
0,537
0,450
0,873
0,811
1,000












X8
0,406
0,214
0,399
0,197
0,398
0,557
0,591
0,531
0,423
1,000











X9
0,827
0,353
0,717
0,719
0,541
0,471
0,898
0,734
0,800
0,416
1,000










X10
0,744
0,361
0,602
0,566
0,714
0,425
0,873
0,729
0,685
0,533
0,839
1,000









X11
0,549
0,175
0,539
0,319
0,473
0,668
0,787
0,664
0,680
0,447
0,693
0,625
1,000








X12
0,427
0,224
0,471
0,357
0,100
0,408
0,504
0,440
0,400
0,891
0,385
0,391
0,327
1,000







X13
0,715
0,182
0,532
0,599
0,620
0,485
0,893
0,858
0,749
0,412
0,758
0,762
0,764
0,302
1,000






X14
0,430
0,106
0,287
0,258
0,612
0,354
0,694
0,624
0,450
0,460
0,583
0,695
0,567
0,217
0,686
1,000





X15
0,740
0,540
0,505
0,813
0,436
0,061
0,700
0,626
0,604
0,233
0,636
0,678
0,295
0,275
0,585
0,303
1,000




X16
0,657
0,353
0,553
0,591
0,493
0,134
0,787
0,568
0,722
0,397
0,693
0,682
0,500
0,382
0,641
0,472
0,672
1,000



X17
0,205
0,025
0,332
0,098
0,092
0,102
0,346
0,171
0,411
0,057
0,337
0,152
0,491
0,219
0,219
0,144
0,038
0,436
1,000


X18
0,203
-0,062
0,064
0,280
0,092
0,102
0,316
0,324
0,141
0,057
0,337
0,152
0,218
0,144
0,219
0,144
0,350
0,164
-0,042
1,000

X19
0,295
-0,026
0,286
0,273
0,133
0,147
0,478
0,357
0,399
0,082
0,487
0,219
0,512
0,060
0,316
0,209
0,280
0,433
0,692
0,692
1,000
Источник: составлено автором.

В ходе анализа матрицы коэффициентов парной корреляции по индикаторам изменения роста РЭД выявлена сильная положительная корреляция (0,852) между РЭД ГГС под действием прямо (E(d)) и косвенно (E(ind)) влияющих факторов РЭД. Подтверждена высокая значимость связи E(d) РЭД ГГС с индикаторами сроков исполнения (X2; 0,892) и качества исполнения (X3; 0,885) (табл. 1).

Выявлено сильное влияние фактора Х7 (работа в команде) на фактор Х2 (сроки) (0,860), а также фактора X15 (профессиональная компетентность) на фактор Х3 (качество исполнения) (0,813). Кроме того, выявлено значительное положительное влияние на фактор сроков исполнения индикаторов Х6 (0,737) и Х9 (0,717), на фактор качества исполнения индикаторов Х9 (0,719), Х6 (0,677) и Х7 (0,684).

Определено наиболее значительное положительное влияние на рост прямой эффективности деятельности E(d) под воздействием шести индикаторов косвенного РЭД: X6 (0,844), X7 (0,860), X9 (0,827), X10 (0,744), X13 (0,715), X15 (0,740).

Для определения уровня роста прямой эффективности деятельности (E(d)) под влиянием факторов X6, X7, X9, X10, X13 и X15 выполнено построение многофакторной регрессионной модели по формуле (2):

(2)

где y – зависимая переменная (достижение прямого РЭД (E(d)), баллы;

βi – нестандартизированный коэффициент i-го фактора (X6, X7, X9, X10, X13 и X15), баллы.

Данные регрессионной статистики параметров модели, полученной в результате произведенного анализа, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты регрессионного анализа по факторным переменным, прямо влияющим на изменения РЭД

Множественный R
0,960
R-квадрат
0,921
Нормированный R-квадрат
0,869
Стандартная ошибка
1,346
Наблюдения
16
Y-пересечение
-3,195
X6
0,749
X7
2,080
X9
1,089
X10
0,219
X13
-1,589
X15
2,402
Источник: составлено автором.

Достоверность аппроксимации E(d) полученных в ходе регрессионного анализа результатов по выборке из 16 наблюдений составляет 92% (табл. 2).

Анализ значений коэффициентов полученной модели показывает, что в рамках разрабатываемого механизма РЭД выделенные шесть индикаторов обеспечивают 4,95-кратный рост значений E(d) (табл. 2). Следовательно, применение полученной модели в практике органов власти открывает хорошие перспективы для обновления инструментария механизма управления ростом эффективности служебной и профессиональной деятельности ГГС.

Значение свободного члена модели E(d) отражает, что установление нулевых значений по факторам X6, X7, X9, X10, X13 и X15 повлечет снижение эффективности деятельности ГГС до -3,195 баллов (табл. 2).

На основе проведенного анализа разработана регрессионная модель обновления механизма РЭД на основе косвенных индикаторов РЭД ведущей группы должностей (3):

. (3)

Определено, что большинство проанализированных факторных индикаторов РЭД показывают прямое положительное влияние на достижение роста эффективности деятельности (E(d)): X9 (поиск информации) (1,089), X6 (степень самостоятельности и ответственности) (0,749), X10 (анализ информации) (0,219). Наибольший вес имеют X15 (профессиональная компетентность) (2,402) и X7 (работа в команде) (2,080).

Сильное воздействие на падение (E(d)) до -1,589 баллов происходит под влиянием X13 (гибкость и готовность к изменениям) (табл. 2).

Разработанная модель выявила те косвенные индикаторы РЭД, которые оказывают наибольшее воздействие на прямой рост эффективности деятельности госслужащих ведущей группы должностей (E(d)):

X15 (профессиональная компетентность) (2,402-кратный прирост значений E(d)),

X7 (работа в команде) (2,080-кратный прирост значений E(d)),

X9 (поиск информации) (1,089-кратный прирост значений E(d)),

X6 (степень самостоятельности и ответственности) (0,749-кратный прирост значений E(d)),

X10 (анализ информации) (0,219-кратный прирост значений E(d)).

Таким образом, на основании проведенного исследования автором выявлены наиболее необходимые индикаторы РЭД для целей обновления механизма управления РЭД.

Исследованием установлено, что для поддержания необходимого уровня РЭД на государственной службе принципиально значимы и актуальны профессионализм и компетентность (Х15). Уровень способности применять ГГС на практике профессиональные компетенции раскрывается через индикаторы поиска и анализа информации (X9, X10). Существенным результатом настоящего исследования стало раскрытие решающей весомости в современных условиях индикатора РЭД, отражающего способности работы ГГС в команде (X7). Наряду с ними большую значимость для управления ростом эффективности деятельности ГГС приобретают индикаторы самостоятельности и ответственности (X6).

Комплексное внедрение обоснованной автором системы индикаторов в инструментарий РЭД Минэкономразвития России обеспечит обновление применяемых методов управления ростом эффективности деятельности, решение задач и реализацию принципов в составе действующего механизма РЭД.

Разработанная регрессионная модель обновления механизма РЭД за счет разработанных индикаторов дает возможность на научной основе управлять уровнем роста эффективности деятельности ГГС в динамично изменяющихся условиях организации государственной службы.

Заключение

Автором проведено исследование малоизученных вопросов по обновлению механизма управления ростом эффективности деятельности государственных гражданских служащих: проанализированы научные подходы к построению механизма управления РЭД, разработаны структура и модель обновления механизма управления РЭД, определены элементы механизма управления РЭД, играющие ключевое значение в его обновлении, обоснована целостная система индикаторов и рангов оценки роста эффективности деятельности.

Предложенная система индикаторов и рангов апробирована посредством опроса экспертов, в ходе которого получены важные экспертные оценки. Посредством корреляционного анализа экспертных оценок отобраны индикаторы, более всего влияющие друг на друга, а также на уровень прямого и косвенного изменения РЭД. По результатам корреляционного анализа разработана регрессионная модель обновления механизма управления РЭД. В нее включены пять индикаторов косвенных факторов РЭД, оказывающих наибольшее влияние на уровень прямого изменения роста эффективности деятельности ГГС в современных условиях.

Перспективным направлением дальнейших исследований является персонификация установленных нами ключевых индикаторов РЭД и создание на их основе современных персонифицированных инструментов управления уровнем роста эффективности деятельности госслужащих. Цифровизация персонифицированных инструментов управления уровнем РЭД позволит автоматизировать процессы управления ростом как персональной, так и коллективной эффективности деятельности ГГС и обеспечит процесс непрерывной актуализации и обновления результатов изменения значений индикаторов по факторам, прямо и косвенно влияющим на РЭД.


Источники:

1. Краткий словарь базовых управленческих терминов. [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/5250330/page:39/ (дата обращения: 02.07.2021).
2. Косовских Е.А., Трифонов Ю.В. Функциональная модель организационно-экономического механизма управления региональной инвестиционной деятельностью // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2008. – № 3. – c. 183-185.
3. Гончарук А.Г. Механизм управления эффективностью предприятий региона // Регион: Экономика и Социология. – 2009. – № 3. – c. 232-247.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. / учебник. - 6-е изд. /. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. – 864 c.
5. Вершигора Е. Менеджмент. / 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2007. – 283 c.
6. Кузнецов И.А. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений в современных рыночных условиях // Социально-экономические явления и процессы. – 2010. – № 6. – c. 103-106.
7. Барлукова А.В. Механизм управления как неотъемлемый элемент системы управления туризмом // Известия Байкальского государственного университета. – 2010. – № 6(74). – c. 121-124.
8. Инфоменеджмент. Сущность механизма управления. [Электронный ресурс]. URL: http://infomanagement.ru/lekciya/sushchnost_mekhanizma_upravleniya (дата обращения: 02.07.2021).
9. Симкин Д.Г. Некоторые особенности развития организационно-экономического механизма управления регионом // Вестник ОГУ. – 2009. – № 8 (102). – c. 88-92.
10. Кибанов А.Я. Современные технологии управления – 2014 // Сборник материалов международной научной конференции. Россия, Москва, 14-15 июля 2014 г. / под ред. проф. А.Я. Кибанова: Киров: МЦНИП. 2014. – c. 2153.
11. Мишин В.М. Исследование систем управления. / учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 527 c.
12. Третьяков Е.В. Адаптация механизма управления социально-экономическим развитием муниципального образования к рыночным условиям. / автореф. дис. канд. экон. наук. - М., 2004. – 9 c.
13. Тлисов А.Б., Митрофанова И.А. Экономика труда: теория и практика. / учебное пособие. - М.: Директ-Медиа, 2017. – 130 c.
14. Самогородская М.И. Разработка механизма управления региональной инвестиционной стратегией // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 4. – c. 113-124.
15. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 2004. – 761 c.
16. Чаленко А.Ю. О понятийной неопределенности термина «механизм» в экономических исследованиях // Экономика промышленности. – 2010. – № 3 (51). – c. 26-33.
17. Барлукова А.В. Механизм управления как неотъемлемый элемент системы управления туризмом // Известия Байкальского государственного университета. – 2010. – № 6(74). – c. 121-124.
18. Маннапов Р.Г., Ахтариева Л.Г. Современные закономерности, принципы, задачи и механизм регионального управления // Вестник Челябинского государственного университета. – 2009. – № 3(141). – c. 47-56.
19. Новиков Д.А. Механизмы управления. / учебное пособие / Под ред. Д.А. Новикова. - М.: УРСС (Editorial URSS), 2011. – 216 c.
20. Краснопевцева И.В. Теоретические предпосылки формирования организационно-экономического механизма управления производительностью труда на промышленных предприятиях // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2015. – № 9(104). – c. 185-193.
21. Жигун Л.А., Симутова Д.В. Модернизация системы оценки критериев роста эффективности профессиональной служебной деятельности государственных служащих // Вестник Евразийской науки. – 2021. – № 1.
22. Симутова Д.В. Современные методы управления эффективностью профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2019. – № 5. – c. 146-155.
23. Варфоломеев В.П., Кондратова С.В., Захарова М.В. Управление компанией по ключевым показателям эффективности // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 8. – c. 134–146.
24. Аляутдинов Н. Ф., Галкин А. И. KPI как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления Российской Федерации // Креативная экономика. – 2015. – № 9. – c. 1103-1112.
25. Зинченко А. В., Слепцова Е. В. Применение концепции управления по целям в системе управления персоналом государственной службы // Экономика устойчивого развития. – 2016. – № 4(28). – c. 128-132.
26. Сапронова А. В. Ключевые показатели эффективности в контексте оценки профессиональной деятельности государственных служащих // Российское предпринимательство. – 2015. – № 1. – c. 129-136. – doi: 10.18334/rp.16.1.3.

Страница обновлена: 22.07.2021 в 09:35:12