Роль неформального интеллектуального капитала в управлении изменениями в промышленных компаниях: развитие теории

Галезник И.А.1, Кельчевская Н.Р.1
1 Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 1 (Январь-март 2021)

Цитировать:
Галезник И.А., Кельчевская Н.Р. Роль неформального интеллектуального капитала в управлении изменениями в промышленных компаниях: развитие теории // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 1. – С. 109-126. – doi: 10.18334/lim.8.1.111818.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44945948

Аннотация:
Целью данной статьи является разработка теории неформального интеллектуального капитала и дополнение традиционной техноструктурной модели управления изменениями, характерной для промышленных компаний, с учетом разработанной теории. Неформальный интеллектуальный капитал является элементом глубинной структуры организации, то есть помогает сохранить целостность и гибкость компании в период турбулентных изменений. Методы исследования включают идеализацию и формализацию теоретической конструкции неформального интеллектуального капитала, авторы используют в основе работы и дополняют современную процессную методологию управления изменениями BPTrends. В результате дано определение неформального интеллектуального капитала, определены его границы, структура и способы, с помощью которых данный вид капитала формирует ценность для стейкхолдеров. Оригинальность исследования заключается в дополнении техноструктурной модели BPTrends процессами идентификации, анализа и диагностики неформальной организации, обогащение ее идеей внедрения интервенций по оценке креативности, поиска инновационных идей, неформальных лидеров и скрытых центров экспертизы. Практическое значение работы состоит в повышении уровня управленческой рефлексии в отношении скрытых ресурсов, таких как интеллектуальный капитал неформальной организации в условиях трансформации промышленности под влиянием социально-экономических изменений грядущей эпохи медленного роста.

Ключевые слова: управление изменениями, интеллектуальный капитал, неформальная организация, концепция, промышленная компания

JEL-классификация: J24, O15, M11, M12



Введение

Использование и развитие интеллектуального капитала, как правило, рассматривают в связи с изменениями внешней среды компаний в течение последних 40 лет. Традиционно считается, что преимущественное влияние на компании оказывают рыночные силы, например конкуренция и кооперация, и информационные технологии. Однако глобальный локдаун, начавшийся в 2020 году, очевидно также внес существенный социальный вклад в трансформацию компаний: скорость и глубина изменений во внешней среде, «сжимающиеся» рынки и дефицит капитала создали дополнительное давление на бизнес, стимулируя менеджеров заново «изобретать» бизнес-модели своих компаний [1] (Robles, 2020). Пандемия заставила компании вновь обратить внимание на набор ресурсов, играющих критическую роль в их выживании: человеческий капитал сотрудников, их приверженность и навыки неформальной коммуникации, способность к самообучению и самоорганизации, умение мыслить за пределами уже неэффективно работающих формальных структур и механизмов для адаптации к изменениям [2] (Biron, De Cieri, Fulmer, Lin, Mayrhofer, Nyfoudi, Sanders, Shipton, Sun, 2020) – все это поддержало выживание бизнеса и определило успех его стратегического выравнивания.

Осмысление концепции интеллектуального капитала на современном этапе делает актуальными два современных направления исследований – это, во-первых, понимание работы интеллектуального капитала в тонко настроенных социально-экономических экосистемах компаний и, во-вторых, рефлексия по поводу ценности, которую создает управление интеллектуальным капиталом само по себе (четвертая и пятая стадии развития теории [3, c. 4, 34] (Guthrie, Dumay, Ricceri, Nielsen, 2018, р. 4, 34)). Внешняя среда изменяет взгляды компаний на приоритет ресурсов, и несмотря на то, что большинство из них признают роль интеллектуального капитала, скрытой остается его роль в социальной реальности компаний. Флуктуации на ресурсных рынках, последующая реакция агентов изменений в организациях и ожидаемый последующий период замедленного роста в 2020-х годах, безусловно, скажутся не только на сервисном секторе (например, туризме [1] (Robles, 2020)), но и на промышленных компаниях, продолжающих играть существенную роль в ресурсоемкой экономике развивающихся стран [4] (Zheltenkov, Mottaeva, Zhangurazov, 2017). Подход к преимущественному управлению изменениями технологической и в меньшей степени социальной инфраструктуры становится скорее недостатком систем управления в промышленных компаниях, которые весьма уязвимы в периоды радикальных преобразований [5] (Usanov, Shushunova, 2017).

В поддержку техноструктурным интервенциям [6, c. 281] (Hayes, 2014, р. 281), которые преимущественно направлены на работу с формальной стороной организации (ключевыми бизнес-процессами, их моделированием и перестройкой), в литературе развивается идея изменений на основе преобразования неформальных сетей коммуникации, внутренних скрытых источников экспертизы и ключевых технических компетенций, связанных с ними [7] (Abbasi, Kapucu, 2012). На наш взгляд, в этом направлении требуется развитие концепции управления изменениями, методов организационной диагностики и создание социальной базы для изменений, которые бы подчеркивали высокую роль человеческого и отношенческого интеллектуального капитала в экономическом развитии современных компаний и сетевую природу экосистем современных организаций и цепочек добавленной ценности между организациями. Решения, принимаемые в соответствии с современными моделями изменений, не всегда приводят к однозначной индивидуальной, групповой и общеорганизационной ответной реакции. Сетевая перспектива предполагает повышение внимания к неформальности как способности поддержать гибкость и адаптивность на пути трансформации [6, c. 327] (Hayes, 2014, р. 327). Она связана также с выявлением скрытых процессов, поддерживающих создание ценности, социализированного неявного знания и общих ценностей, которые в совокупности формируют особый тип интеллектуального капитала. Ключевым преимуществом современного этапа развития теоретических взглядов и диагностических инструментов для изучения неформального интеллектуального капитала являются технические информационные возможности, позволяющие обрабатывать значительные массивы персонализированной информации внутри компании, отражающей историю развития сетей коммуникации («цифровой след»): за последние годы были рассмотрены преимущества анализа электронной почты, сообщений корпоративных мессенджеров и т.п. [8–10] (Murshed, Hossain, 2009; Bertin, Colléaux, Leclercq-Vandelannoitte, 2020; Gloor, Fronzetti, Grippa, 2020).

Целью статьи является определение роли неформального интеллектуального капитала, который участвует в процессах создания ценности для стейкхолдеров, воплощаясь в сетях неформальной коммуникации, неформальном обучении и процессах социализации знания, в управлении изменениями в современных промышленных компаниях, и дополнение техноструктурной модели управления изменениями BPTrends в промышленной компании. Статья построена следующим образом. Вначале на основе обзора литературы критически оцениваются значимость феномена неформальности в управлении изменениями и недостатки современных подходов в организациях промышленного типа, которые отнесены к «техноструктурным интервенциям» (редизайн и перестройка бизнес-процессов на основе ERP-систем SAP, Oracle и т.п., использование популярных «готовых» концепций для реактивных изменений: статистических концепций 6-сигма и lean-производство). В исследовании использованы методы идеализации теоретической конструкции неформального интеллектуального капитала и формализации модели управления изменениями в промышленной компании на основе сетевой перспективы. В результате сформированы основы концепции неформального интеллектуального капитала и предложено теоретическое расширение современной процессной модели BPTrends [11, c. 52, 451] (Harmon, 2019, р. 52, 451).

Теоретические основы. Сущность управления изменениями и место неформальности в трансформации организаций

В современных концепциях менеджмента изменений (change management) организации рассматриваются как открытые «системы взаимосвязанных компонентов, которые включены во внешнюю среду и находятся под ее влиянием» [6, c. 4] (Hayes, 2014, р. 4). При этом в литературе не сложилось однозначного взгляда на определение термина управления изменениями, например, Ф. Вогель и Дж. Харрингтон полагают, что это «систематизированные действия для достижения бизнес-результатов за счет изменения поведения», также они отмечают, что это «системный подход к планированию и интеграции изменений в соответствии с бизнес-стратегией, ориентированный как на бизнес, так и на людей» [12, c. 4] (Voehl, Harrington, 2016, р. 4). Основная часть исследователей сходятся во мнении, что ключевые факторы изменений в организациях относятся ко внешней среде: интенсивность изменений возрастает, возможности и угрозы принимают новые, ранее неявные очертания, обусловленные технологическим развитием и разнообразием, вносимыми глобализацией [13] (Nudurupati, Garengo, Bititci, 2020). Среди факторов, стимулирующих изменения, можно отметить слияние и поглощение компаний [6, c. 433] (Hayes, 2014, р. 433), трансформацию компаний, связанную с информационными технологиями (интерес возрос с 1970-х годов, но пик изменений для большинства компаний произошел на рубеже веков) [14] (Isaksen, Trippl, Kyllingstad, Rypestøl, 2020). В настоящее время в долгосрочной перспективе изменения все больше связывают с продвинутой цифровизацией (так называемая идея Индустрии 4.0, разрабатываемая с 2010-х) [15] (Rachinger, Rauter, Müller, Vorraber, Schirgi, 2019), кроме того, все компании проходят через кардинальную трансформацию процессов, связанную с внедрением концепции устойчивого развития и снижением эффектов климатического воздействия, а также практическим осмыслением концепции циркулярной экономики [16] (Geissdoerfer, Savaget, Bocken, Hultink, 2017). Такие изменения влияют на структуру ключевых ресурсов компаний, поскольку агенты изменений начинают понимать существенную роль интеллектуального капитала, который поддерживает процессы создания ценности [3, c. 308] (Guthrie, Dumay, Ricceri, Nielsen, 2018, р. 308).

Организационные изменения могут быть рассмотрены через феномен «прерывистого равновесия» [17] (Brown, Eisenhardt, 1997) – это процесс смены циклов стабильного, последовательного роста (инкрементальные, продолжающиеся изменения в обучающейся организации [18, c. 49] (Senge, 1994, р. 49)) и коротких этапов сжатых, реактивных изменений, повторяющихся с определенной регулярностью (трансформационные изменения или трансформация) [6, c. 55] (Hayes, 2014, р. 55). Организационные изменения ассоциируются, таким образом, с процессной перспективой, причем классические исследования практики изменений в компаниях показали, что это быстрый и прерывный процесс: небольшие изменения не аккумулируются для обеспечения фундаментальной трансформации, а «спусковым механизмом» или триггером трансформации является внешняя среда, изменения также находятся под влиянием предшествующего опыта и успеха агентов изменений, например, директоров компаний [19] (Romanelli, Tushman, 1994). Исследования М. Роблес «эпохи пандемии» в отношении управления изменениями показали, что традиционные способы контроля и жесткие бюджетные ограничения могут быть разрушительными для адаптивных инноваций и, следовательно, для трансформации [1] (Robles, 2020). Предельная скорость изменений зачастую делает привлекательным и эффективным аутсорсинг человеческих ресурсов и консультирования, при этом, казалось бы, очевидно необходимое экстремальное снижение затрат иногда ведет к прямо противоположным результатам [1] (Robles, 2020).

Традиционный подход к управлению изменениями, называемый организационным развитием (organization development), признан одним из основных в практике менеджмента в развитых странах и продолжает распространяться в глобальном пространстве [20] (Burnes, Cooke, 2012). Подход зародился в 1950-х годах и пережил спад в 1980-х, а затем ренессанс в 2000-е. Особенностью такого подхода является запланированное изменение, повышенное внимание к психологическим аспектам группового поведения, продвижение «гуманистических, демократических и этических» ценностей в менеджменте и децентрализация систем управления организациями за счет партисипативных инструментов и техник [5] (Usanov, Shushunova, 2017). Б. Бернс и Б. Кук отмечают, что несмотря на разработанную теорию организационного развития, недостаток эмпирических свидетельств эффективности концепции в долгосрочной перспективе значительно ослабил ее позиции и практическую значимость [20] (Burnes, Cooke, 2012).

Более прозрачным, структурированным (и, конечно, более прагматичным, чем организационное развитие) подходом к планированию и внедрению изменений является техноструктурный подход, связанный с построением и отладкой целостной системы формализованных бизнес-процессов, которые задают определенную точность качества продукта или услуги на выходе и обеспечивают разумную обратную связь всех элементов системы [6, c. 281] (Hayes, 2014, р. 281). Ключевые виды активности различаются по уровням: на индивидуальном уровне значительную роль играет дизайн работ (job design), определение сложности и количества операций, необходимых для поддержки процессов; на групповом или процессном уровне осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов (могут внедряться статистические концепции 6-сигма и lean-методология, сфокусированная на создании ценности); наконец, на уровне всей организации происходит отладка общей архитектуры бизнес-процессов и обеспечение стандартизации их элементов и аккумуляции лучшего опыта [11, c. 451] (Harmon, 2019, р. 451). По мнению П. Хармона, лучших результатов достигают организации, которые используют системный подход, при этом лучшие практики изменений опираются на процессное структурированное мышление [11, c. 450] (Harmon, 2019, р. 450).

М. Бирон и соавторы полагают, что эмпирические исследования последних лет в целом поддерживают роль распространенных на практике системных моделей, предполагающих наличие стратегии, структуры, формализованных процедур, централизованного принятия решений и прозрачной иерархии внутри компаний [2] (Biron, De Cieri, Fulmer, Lin, Mayrhofer, Nyfoudi, Sanders, Shipton, Sun, 2020). Такие модели интеллектуальны, носят прагматический характер и задают необходимый уровень определенности и детализации процессов. Однако отсутствие структурной гибкости и мобильности является одной из областей уязвимости организаций, что становится особенно очевидным в период трансформационных, а не инкрементальных изменений. Развитие сетевого подхода к архитектуре организации нового века началось еще в конце 1980-х (под архитектурой в менеджменте изменений понимается «искусство формирования организационного пространства в соответствии с человеческим поведением, потребностями и ожиданиями» [21, c. 15] (Nadler, Gerstein, Shaw, 1992, р. 15)). Д. Надлер и его соавторы подчеркивают, что усложнение внешней среды и ускорение изменений приведут к доминированию сетевых организаций. Количество процессов в компаниях увеличивается, задачи становятся нелинейными и требуют большей вовлеченности, таким образом, усиливается роль работников знаний (knowledge workers) и экспертов [11, c. 185] (Harmon, 2019, р. 185).

Обращение к сетевому подходу предполагает изучение сетей коммуникации на индивидуальном, групповом и межорганизационном уровне [22] (Soda, Zaheer, 2012). Интерес к глубокой психологической стороне организационного взаимодействия в целом характерен для менеджмента с 1930-х годов со времен исследований Э. Мейо, однако истинный рассвет количественных исследований в области организационных сетей, например, с помощью теории графов, приходится на 1980–1990-е годы – многие исследователи воодушевились идеей поиска «скрытой организации», которая существует параллельно с формальной и обеспечивает ее жизнеспособность [23] (Krackhardt, Hanson, 1993). После непродолжительного спада новые источники данных, например электронная почта и данные мессенджеров и даже корпоративных социальных сетей, обусловили новый виток развития исследований неформальной коммуникации (2000–2020-е годы) [9, 10] (Bertin, Colléaux, Leclercq-Vandelannoitte, 2020; Gloor, Fronzetti Colladon, Grippa, 2020). Цифровой след, который оставляют сотрудники в ходе формального и неформального взаимодействия, аккумулируется в составе структурного капитала компаний (данные в облачных хранилищах и серверах, которые представляют коммерческую ценность и могут быть использованы для исследования креативности, инновационного мышления) [10] (Gloor, Fronzetti Colladon, Grippa, 2020), скрытых центров знаний и компетенций и для анализа некоторых «слабых сигналов» внутри организации и даже поиска лучших идей.

Современные промышленные организации, работающие преимущественно по сетевому принципу, переосмысливают роль интеллектуального капитала в процессе создания ценности для стейкхолдеров [24, 25] (Campos, Pomeda, 2007; Teagarden, Schotter, 2013). Они отдаляются от структурных компонентов (формализованных результатов интеллектуальной деятельности) и отдают преимущество знаниям сотрудников, развитию процессов кооперации, то есть человеческому и отношенческому капиталу. В литературе по управлению изменениями редко уделяют внимание интеллектуальному капиталу, ситуационный подход к выбору стратегии внедрения изменений может включать только общую отсылку к управлению человеческими ресурсами и «человеческим процессам» [6, c. 425–427] (Hayes, 2014, р. 425–427). Практики управления человеческими ресурсами, которые относятся к формальным стратегиям внедрения изменений, включают, например, развитие карьеры, управление благополучием сотрудников, менеджмент результативности, отладку системы вознаграждения, формальное обучение, поддержку разнообразия рабочей силы [6, c. 427] (Hayes, 2014, р. 427). Более глубокое понимание процессов использования неформального человеческого капитала должно также уделять внимание неформальной стороне – коучингу и консультированию, самообучению в течение всей жизни, анализу культурных профилей, анализу группового взаимодействия, организации тренинг-групп (t-groups).

Таким образом, обзор литературы показывает, что техноструктурный подход к управлению изменениями может быть дополнен современными достижениями теории неформальных сетей коммуникации и управления интеллектуальным капиталом, который позволит пролить свет на роль неформальной стороны организации в период трансформации компаний – сжатых, качественных, масштабных и сложнопредсказуемых изменений, продиктованных внешней средой.

Методы исследования

В работе использован метод идеализации [26] (Mäki, 2020) для построения теоретической конструкции неформального интеллектуального капитала: определены ее сущность и границы, а также показано, в каких областях подобный вид интеллектуального капитала создает ценность для всех стейкхолдеров. На основе предложенной теоретической конструкции выполняется формализация модели управления изменениями в промышленной компании. В результате исследования также определены виды неформального интеллектуального капитала, которые воплощены в организационной реальности на индивидуальном, групповом и организационном уровне, но зачастую скрыты от формальных структур.

В качестве опорной методологии для конструирования модели управления изменениями использован подход Business Process Trends (BPTrends) [11, c. 451] (Harmon, 2019, р. 451), особенностью которого является процессный взгляд на планирование и внедрение изменений в компаниях c необходимым для менеджеров уровнем детализации цепочки добавленной ценности. П. Хармон и соавторы разработали процессную пирамиду на основе лучшего опыта консультационной деятельности, которая разделяется на три уровня: индивидуальное внедрение (уровень ресурсов), процессный уровень и уровень компании в целом. Ранее в обзоре литературы мы рассмотрели ключевые виды активностей, характерные для этих уровней. Подход BPTrends основан на процессном подходе, ключевой моделью для представления которого являются цепочки создания ценности – последовательность линейных операций (входящая логистика, производство, распределительная логистика) с параллельным представлением структуры организации в функциональном разрезе (маркетинг, финансы и т.п.). Такая основа для конструирования опирается на техноструктурный подход – в основе лежат цепочки добавленной ценности, наиболее характерные для промышленных компаний, которые создают продукты, и основная ценность формируется в области технологий и материального производства. Полагаем, что в таких цепочках, отражающих в большей степени логику формальной работы промышленной компании, также должны быть заложены основные ценные элементы неформальной организации и неформального интеллектуального капитала.

Результаты и обсуждение

Определение сущности и границ неформального интеллектуального капитала. Построение концепции неформального интеллектуального капитала позволяет приблизиться к пониманию процессов, имеющих неформальную природу в управлении трансформационными изменениями. Интеллектуальный капитал представляет собой совокупность основных нематериальных активов организаций, созданных на основе использования человеческих способностей к мышлению, которые создают ценность для стейкхолдеров [3, c. 23] (Guthrie, Dumay, Ricceri, Nielsen, 2018, р. 23). Управление интеллектуальным капиталом является «холистической методологией менеджмента, которая опирается на ресурсно-ориентированный подход» [3, c. 23] (Guthrie, Dumay, Ricceri, Nielsen, 2018, р. 23). С точки зрения управления изменениями интеллектуальный капитал может выступать связующим элементом в период трансформационных проактивных и реактивных изменений. В этом отношении, на наш взгляд, определенные составляющие интеллектуального капитала, которые сохраняются в неформальной среде компании, но уже неэффективно работают в нарушенной под воздействием турбулентных изменений формальной организации, относятся к глубинной структуре организации. К. Герсик буквально отмечает, что «глубинная структура (deep structure) – это то, что сохраняется и ограничивает изменения в периоды равновесия, и это то, что разбирает, реконфигурирует и вызывает массовые преобразования во время революционных [в нашем случае, трансформационных] периодов» [27, c. 12] (Gersick, 1991, р. 12). Таким образом, можно сформулировать следующее определение. Неформальный интеллектуальный капитал является элементом внутренней глубинной структуры организации, это ресурс, являющийся результатом мыслительной способности стейкхолдеров на индивидуальном и сетевом уровнях, воплощенный в разделяемых ценностях, неявных знаниях, сетях коммуникации, самообучении, доверии и приверженности; такой ресурс существует параллельно с формальной структурой организации, помогая сохранять ей гибкость в относительно стабильные периоды развития и целостность в моменты трансформационных изменений.

В противоположность сильной формальной организации в период стабильности и устойчивого развития неформальный интеллектуальный капитал усиливает свою роль в момент трансформационных изменений и воплощается в креативности, способности создавать и поддерживать инновационные решения, необходимые для выживания организации и стратегического выравнивания. В периоды инкрементальных изменений в самообучающейся организации такой капитал воплощен в «политическом» поведении, стремлении к поддержке лидерства наряду с менеджментом. Классики бизнес-консультирования отмечают, что лидерство, в отличие от менеджмента, который направлен на планирование, бюджетирование, организацию и контроль, сфокусировано на развитии видения, сообщения стейкхолдерам нового направления в период изменений и мотивации, воодушевлении людей менять организацию [6, c. 168] (Hayes, 2014, р. 168). Неформальный интеллектуальный капитал, таким образом, существует параллельно с формальной организацией, но не изолированно от нее и не подменяет ее в полной мере. Он дополняет и делает органичной структуру компании, поддерживая психологические и социальные потребности стейкхолдеров в доверии, эмоциональной вовлеченности и т. п., иными словами, в стремлении преодолеть «жесткость» и недостатки формальной организации.

Структура неформального интеллектуального капитала. В структуре интеллектуального капитала традиционно выделяются три компонента – структурный (формализованные данные, информация, знания), человеческий (индивидуальные, неотделимые знания и навыки), а также отношенческий (ценность, которую приносят отношения внутри компании и коммуникация со внешними стейкхолдерами) капиталы [3, c. 23] (Guthrie, Dumay, Ricceri, Nielsen, 2018, р. 23). Неформальный интеллектуальный капитал, очевидно, существует вне формализованных элементов организации и будет относиться в большей степени к человеческому и отношенческому капиталам. Задачей этого раздела является выделение существенных черт таких элементов и определение способов их количественного и качественного измерения.

Неформальный человеческий капитал – это знания, навыки и складывающиеся из них компетенции, которые развиваются в процессе неформальной коммуникации во внутренней социальной сети, поддерживаемые за счет личных инициатив работников; они формируются за счет внутренних мотивов и отражают их восприятие достоинств и недостатков формальной организации. Измерение неформального человеческого капитала может осуществляться на основе часов самостоятельного обучения по инициативе работников, которое необходимо для поддержания их профессиональных компетенций или решения задач компании. При необходимости оценки такого капитала для целей управленческого учета стоимость каждого часа может быть оценена на основе средней величины затрат на один час формального обучения или средней часовой заработной платы. Кроме того, к такому человеческому капиталу относится приверженность организации и ее стратегии, она может быть оценена на основе специального человеческого капитала – количества часов или месяцев опыта работы в конкретной компании. Количественные измерения также могут включать самооценку удовлетворенности работой и условиями труда в компании, соответствие принципов ее работы индивидуальным ценностям. В этом смысле неформальный человеческий капитал рождается как субъективное индивидуальное восприятие основных черт формальной организации с точки зрения эффективности управления знаниями, компетенциями и организационной культурой.

Неформальный отношенческий капитал – это сеть коммуникации внутренних и внешних стейкхолдеров организации, которая отражает индивидуальное восприятие доверия, приверженности, обмена знаниями и формируется на основе субъективных представлений о целях, задачах формальной организации. Такой капитал воплощен во внутренней сети коммуникации, которая может быть формализована и исследована на основе теории графов: в такой сети важны новые параметры самого неформального отношенческого капитала – промежуточная центральность, уровень доверия отдельным узлам коммуникации, наличие изолированных узлов, скрытых неформальных лидеров и центров экспертизы [23] (Krackhardt, Hanson, 1993), оценка уровня креативности в некоторых методах также может быть оценена на основе анализа электронной почты и иных цифровых следов стейкхолдеров [10] (Gloor, Fronzetti Colladon, Grippa, 2020).

Примечательно, что неформальный человеческий и отношенческий капиталы в целом чувствительны к состоянию «климатического молчания» в компании, которое особенно характерно для этапов устойчивого развития промышленных предприятий. Э. Моррисон и Ф. Милликен отмечают, что менеджеры дают отрицательную обратную связь или пытаются избежать ее вовсе в периоды организационной стабильности или инкрементальных изменений [28] (Morrison, Milliken, 2000). Однако их интерес к сотрудникам, их креативности и идеям повышается в период трансформации – вопрос лишь в том, удастся ли им вернуть уровень доверия сотрудников и достигнуть приемлемого уровня синхронизации формального и неформального интеллектуального капитала в кризисные периоды для эффективного проведения интервенций и внедрения принятых стратегий управления изменениями.

Создание ценности. Выделение новой теоретической конструкции «неформального интеллектуального капитала» имеет смысл, если четко выделить области деятельности организации, в которых формируется добавленная ценность. Ценность в данном случае – это способность удовлетворять потребности стейкхолдеров компании, позволяющая им достигать своих целей или обеспечивать необходимый уровень благополучия при взаимодействии с организацией. Неформальный человеческий капитал очевидно дополняет уровень компетенций, который необходим для достижения целей компании, в результате он отражается в уровне эмоционального интеллекта сотрудников [29, c. 26] (Kelchevskaya, Pelymskaya, Cheshko, 2020, р. 26), их приверженности компании в период трансформационных изменений (языком менеджеров – «терпеливости»), когда меняются основополагающие черты и структуры формальной организации – цепочки распределения ресурсов, технологии создания продуктов, процессы работы с клиентами и т.п.

Исследование неформального отношенческого капитала также несет в себе явную ценность, поскольку позволяет оценить организационную реальность с точки зрения сложных неформальных сетей коммуникации. Зачастую в компании не совпадают роли формальных и неформальных центров экспертизы, аккумулирующих необходимое знание. Кроме того, вопросы лидерства также находятся в зависимости от таких скрытых политических сил в организации. Другой стороной ценности такого капитала в промышленных компаниях является поиск креативности и лучших идей, например, на основе анализа слабых связей в компании, уровней изолированности и промежуточной центральности отдельных узлов.

Модель управления изменениями с учетом неформальной организации. Общее графическое отображение предлагаемой модели представлено на рисунке 1. В моделировании сохранена важная особенность исходной методологии BPTrends – разделение на три уровня, которую мы дополнили взглядом на сеть неформальной и формальной коммуникации компаний. На стратегическом уровне необходимо сформировать представление о сети добавленной ценности компаний (value network), с которыми компания находится в тесной связи, оценить экспертным путем силу неформальной организации в сети. Например, может быть оценено влияние неформальной коммуникации в формировании портфелей заказов клиентов, участия в закупочных тендерах или в организации закупочной деятельности. В состав сети могут входить организации различного профиля, которые могут оказать поддержку в период изменений, например, университеты, которые поставляют относительно дешевую рабочую силу с небольшим уровнем опытом, но высоким уровнем креативности и «живой» способностью к обучению.

Рисунок 1. Техноструктурная модель управления изменениями промышленной компании BPTrends, дополненная видением интервенций в области неформального интеллектуального капитала

Источник: составлено авторами.

На индивидуальном уровне проводится коучинг лидеров неформальной коммуникации для их поддержки и развития, обязательной на данном этапе является организация качественной обратной связи – необходимо узнать, как работники оценивают качественные изменения в компании с позиций собственного благополучия в компании. Обратная связь нужна также для оценки понимания инструкций, регламентов и технических особенностей процессов, характерных для формальной организации. Оценка такой связи позволит судить об отдалении или синхронизации формальной и неформальной организаций. По сути, предлагаемая модель акцентирует внимание на специфических подходах к управлению человеческими ресурсами, которые наиболее актуальны для промышленных компаний, но применяются с меньшей вероятностью. Модель предполагает ряд управленческих интервенций, которые последовательно выявляют сеть неформальной коммуникации на основе цифрового следа или социометрических данных, а также оценивают роль каждого кластера сотрудников (группируются по уровню доверия и частоте коммуникации в течение определенного периода времени) и узла в формировании ценности в компании в период трансформационных изменений.

Заключение

В данном исследовании разрабатывается теория неформального интеллектуального капитала компании – элемента глубинной структуры организации, который выступает в качестве «клея» в периоды трансформации под влиянием значительных изменений во внешней среде. Исторически техноструктурные подходы к изменениям на промышленных предприятиях акцентируют внимание исключительно на формальной организации и фиксированной архитектуре бизнес-процессов, поэтому нами была критически осмыслена и дополнена модель управления изменения BPTrends видением интервенций в области неформального интеллектуального капитала на трех уровнях – межорганизационном, процессном и индивидуальном (уровень ресурсов). Выделены ключевые виды активности менеджеров, которые позволят идентифицировать неформальный интеллектуальный капитал и запланировать умеренные интервенции для синхронизации формальной и неформальной структуры, поддержки и развития неформальных лидеров и центров экспертизы, а также поиска креативных идей.

Ограничением исследования является возможность применения модели в организациях, которые переживают трансформацию – быстрое качественное изменение цепочки создания ценности на стратегическом уровне в условиях турбулентной внешней среды. В дальнейшем исследовании необходимо, прежде всего, эмпирическое продолжение работы по подтверждению качественными и количественными методами валидности и применимости основных теоретических конструкций, которые представлены в развитии теории (неформальный интеллектуальный капитал, неформальный человеческий и отношенческий капиталы), а также углубленный анализ ценности, которую они приносят стейкхолдерам.


Источники:

1. Robles M. A. G. Organizational Transformation during COVID-19 // IEEE Engineering Management Review. – 2020. – № 48(3). – p. 31–36. – doi: 10.1109/EMR.2020.3014280.
2. Biron M., De Cieri H., Fulmer I., Lin C.-H. (Veronica), Mayrhofer W., Nyfoudi M., Sanders K., Shipton H., Sun J. M. (James) Structuring for innovative responses to human resource challenges: A skunk works approach // Human Resource Management Review. – 2020. – № 1. – p. 100768. – doi: 10.1016/j.hrmr.2020.100768.
3. Guthrie J., Dumay J. C., Ricceri F., Nielsen C. The Routledge Companion to Intellectual Capital. - London, New York: Routledge (Taylor And Francis), 2018. – 533 p.
4. Желтенков А. В., Моттаева А. Б., Жангуразов А. Р. Управление организационными изменениями на промышленных предприятиях: проблемы и концепции // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 2-2(79). – c. 968–972.
5. Усанов А. А., Шушунова Т. Н. Совершенствование системы управления процессом изменений в современных условиях на основе концепции организационного развития // Успехи в химии и химической технологии. – 2017. – № 14(195). – c. 40–42.
6. Hayes J. The theory and practice of change management. / 4-th ed. - New York: Palgrave Macmillan, 2014. – 521 p.
7. Abbasi A., Kapucu N. Structural Dynamics of Organizations during the Evolution of Interorganizational Networks in Disaster Response // Journal of Homeland Security and Emergency Management. – 2012. – № 9(1). – p. 1–19. – doi: 10.1515/1547-7355.1975.
8. Murshed S. T. H., Hossain L. Organizational communication networks and its structural changes correlates to organizational disintegration // Journal of Decision Systems. – 2009. – № 18(3). – p. 295–317. – doi: 10.3166/jds.18.295-317.
9. Bertin E., Colléaux A., Leclercq-Vandelannoitte A. Collaboration in the digital age: From email to enterprise social networks // Systèmes d’information & management. – 2020. – № 25(1). – p. 7. – doi: 10.3917/sim.201.0007.
10. Gloor P. A., Fronzetti Colladon A., Grippa F. The digital footprint of innovators: Using email to detect the most creative people in your organization // Journal of Business Research. – 2020. – № 114. – p. 254–264. – doi: 10.1016/j.jbusres.2020.04.025.
11. Harmon P. Business Process Change. A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals. - Cambridge, MA 02139, United States: Morgan Kaufmann publications, 2019. – 497 p.
12. Voehl F., Harrington H. J. Change management: Manage the change or it will manage you. - Boca Raton: CRC Press, 2016. – 370 p.
13. Nudurupati S. S., Garengo P., Bititci U. S. Impact of the changing business environment on performance measurement and management practices // International Journal of Production Economics. – 2020. – № 232. – p. 107942. – doi: 10.1016/j.ijpe.2020.107942.
14. Isaksen A., Trippl M., Kyllingstad N., Rypestøl J. O. Digital transformation of regional industries through asset modification // Competitiveness Review: An International Business Journal. – 2020. – № 31(1). – p. 130–144. – doi: 10.1108/CR-12-2019-0140.
15. Rachinger M., Rauter R., Müller C., Vorraber W., Schirgi E. Digitalization and its influence on business model innovation // Journal of Manufacturing Technology Management. – 2019. – № 30(8). – p. 1143–1160. – doi: 10.1108/JMTM-01-2018-0020.
16. Geissdoerfer M., Savaget P., Bocken N. M. P., Hultink E. J. The Circular Economy – A new sustainability paradigm? // Journal of Cleaner Production. – 2017. – № 143. – p. 757–768. – doi: 10.1016/j.jclepro.2016.12.048.
17. Brown S. L., Eisenhardt K. M. The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations // Administrative Science Quarterly. – 1997. – № 42(1). – p. 1. – doi: 10.2307/2393807.
18. Senge P. The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and tools for building a Learning organization. - Doubleday, New York, 1994. – 576 p.
19. Romanelli E., Tushman M. L. Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test // Academy of Management Journal. – 1994. – № 37(5). – p. 1141–1166. – doi: 10.5465/256669.
20. Burnes B., Cooke B. Review Article: The past, present and future of organization development: Taking the long view // Human Relations. – 2012. – № 65(11). – p. 1395–1429. – doi: 10.1177/0018726712450058.
21. Nadler D. A., Gerstein M. S., Shaw R. B. Organizational Architecture, Designs for Changing Organizations. - Wiley-Interscience, 1992. – 304 p.
22. Soda G., Zaheer A. A network perspective on organizational architecture: performance effects of the interplay of formal and informal organization // Strategic Management Journal. – 2012. – № 33(6). – p. 751–771. – doi: 10.1002/smj.1966.
23. Krackhardt D., Hanson J. R. Informal networks: the company behind the chart // Harvard Business Review. – 1993. – № 71(4). – p. 104–111.
24. Campos E. B., Pomeda J. R. On knowledge, networks, social capital and trust in innovation environments // International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management. – 2007. – № 7(6). – p. 575–592. – doi: 10.1504/IJEIM.2007.014598.
25. Teagarden M. B., Schotter A. Leveraging intellectual capital in innovation networks // Organizational Dynamics. – 2013. – № 42(4). – p. 281–289. – doi: 10.1016/j.orgdyn.2013.07.006.
26. Mäki U. Puzzled by Idealizations and Understanding Their Functions // Philosophy of the Social Sciences. – 2020. – № 50(3). – p. 215–237. – doi: 10.1177/0048393120917637.
27. Gersick C. J. G. Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm // The Academy of Management Review. – 1991. – № 16(1). – p. 10. – doi: 10.2307/258605.
28. Morrison E. W., Milliken F. J. Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World // The Academy of Management Review. – 2000. – № 25(4). – p. 706. – doi: 10.2307/259200.
29. Кельчевская Н. Р., Пелымская И. С., Чешко Е. К. Влияние эмоционального интеллекта работников предприятия на результаты его деятельности. - М.: Креативная Экономика, 2020. – 182 c.
30. Кельчевская Н. Р., Пелымская И. С., Галезник И. А., Черненко И. М. Стратегии управления знаниями и интеллектуальным капиталом под влиянием неформальной организации. - М.: Креативная Экономика, 2018. – 326 c.

Страница обновлена: 15.04.2021 в 11:22:39