Особенности управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов организации в условиях пандемии

Введение

Следует отметить, что влияние цифровых технологий на логику реализации бизнес-процессов в организациях не является новаторским подходом. Очевидно, что процесс перехода к цифровой эпохе начался с появлением первых объектов инфраструктуры и первых цифровых продуктов, в конце 1990-х годов. Следующим шагом в цифровой трансформации в начале 2000-х годов стало развитие механизмов цифровой дистрибуции и углубление проникновения сети Интернет. Современный этап связан с цифровой трансформации бизнес-моделей и бизнес-процессов [1, 2] (Balkhanova, 2018; Velikorossov, Koryakin, Tarasova, 2018). Важно отметить, что основным полигоном отработки цифровой трансформации как в России, так и в мире становятся отрасли промышленности, однако уже сегодня можно с уверенностью сказать, что в течение текущего десятилетия XXI века цифровые технологии и особенности их применения станут ключевым фактором развития всех отраслей экономики. В связи с тем, что цифровизация предполагает в потенциале значительный объем изменений характеристик бизнеса, в рамках данной статьи автор считает правомерным использование термина «цифровая трансформация бизнеса».

В условиях экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, стало очевидным, что цифровая трансформация бизнеса выходит далеко за рамки простой оцифровки коммуникационных процессов, рабочих процессов или применения расширенных возможностей хранения и обработки данных. Это всеобъемлющее явление, изменяющее многие аспекты хозяйственной и социально-экономической жизни общества.

В начале третьего десятилетия XXI века мы вступаем в новую цифровую эру, одним из главных определений которой станут изменения характера и способов отношений между организацией, государством и потребителем. Углубление и расширение влияния цифровой трансформации предполагают фундаментальные изменения в поведении, диспозициях, характеристиках организаций, взаимодействий и контекстуальных основ отношений «производитель – потребитель», которые выходят за пределы национальной экономики.

Логика экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, подтвердила обоснованность идеи автора о том, что цифровая трансформация требует глубоких изменений логики бизнес-процессов, разработки и внедрения информационных технологий и, самое главное, изменения менталитета менеджеров и собственников организаций. Одним из основных препятствий в реализации цифровой трансформации как в частных, так и в государственных российских компаниях является трудность проведения трансформационных процессов в системах управления рисками, особенно в условиях, когда организация является ядром большой экосистемы, объединяющей значительное число предприятий, организаций и компаний, бизнес-процессы которых глубоко интегрированы.

Одним из ключевых аспектов повышения инновационного потенциала российских компаний в современных условиях является определение того, каким образом должны быть выстроены системы управления цифровой трансформацией и рисками, с нею связанными [7–9] (Uhl, Gollenia, 2016; Westerman, Bonnet, McAfee, 2014; Miede, 2017). В этой связи целью настоящей статьи является анализ и определение набора механизмов управления цифровой трансформацией и рисками, присущими ей, которые могут быть применены простым и оперативным образом, позволяя не только оценить эффективность конкретной модели управления, сформированной в конкретной организации, но и постоянно ее совершенствовать. Для достижения этой цели в статье охарактеризована структура, которая интегрирует необходимый набор механизмов управления цифровой трансформацией бизнес-процессов организации и рисками, связанными с нею, на основе координации взаимодействия собственников и менеджеров.

Особенности исследования механизмов управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов организации

Сегодня цифровая трансформация становится ключевым аспектом как теории, так и практики развития систем управления организацией. Цифровые технологии все глубже проникают во все сферы экономической и социальной жизни, и очевидно, что в третьем десятилетии XXI века изучение сути цифровой трансформации бизнес-процессов и рисков, с нею связанных, станет основным трендом инновационного менеджмента как в России, так и в мире.

В отечественной и зарубежной управленческой науке понятие «цифровая трансформация» трактуется достаточно широко. Однако в контексте настоящей работы автор понимает под этим явлением специализированный тип трансформации бизнес-процессов организации, в котором цифровые технологии реализации бизнес-задач являются ключевым инструментом функционирования [3, 5, 10, 20] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Ayse Kucuk Yilmaz, Triant Flouris, 2017; Hussain, Chang, Hussain, Dillon, 2007). При этом важно отметить, что в цифровую эпоху помимо возникающих новых возможностей для бизнеса, для достижения которых организации модернизируют свои бизнес-процессы, организационную структуру, стратегию и организационную культуру, появляется значительное количество новых видов рисков, связанных и порождаемых расширением спектра применения цифровых технологий.

В этой связи следует отметить, что поиск направлений развития систем управления как процессами цифровой трансформации, так и присущими ей рисками как в теории, так и на практике становится фундаментальной задачей инновационного менеджмента. Автор считает необходимым отметить, что в контексте теоретического осмысления проблем управления цифровой трансформацией бизнес-процессов необходимо разделять понятия «менеджмент» и «управление». Так, понятие «менеджмент» необходимо рассматривать с операционной точки зрения, в то время как термин «управление» в контексте воздействия процессов взаимодействия собственника и менеджеров на ход цифровых изменений бизнес-процессов организации.

Таким образом, можно утверждать, что в условиях цифровой трансформации управление как инструмент воздействия собственника на процессы, протекающие в организации посредством определенного комплекса механизмов и средств, обеспечивает инициацию и поддержание преобразований в нужном для владельца направлении.

Мобильные приложения, сети совместной работы, подключенные продукты или социальные сети создают новые возможности для цифровой трансформации бизнеса, начиная с управления маркетингом и заканчивая управлением производством и обслуживанием клиентов [21] (Hussain, Chang, Hussain, Dillon, 2007). Однако одновременно они создают новые цифровые угрозы и риски, такие как информационная безопасность, создание и соблюдение нормативных требований в цифровой среде и другие. Дополнительная проблема возникает из-за того, что внедрение цифровых технологий способствует ускорению оборота бизнес-циклов, что влечет за собой необходимость перестройки основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Инструменты управления рисками цифровой трансформации

Чтобы в полной мере реализовать преимущества цифровизации бизнес-процессов и принятия решений, необходимо обеспечить, чтобы они соответствовали их назначению. В процессе развития систем управления рисками цифровой трансформации приоритетными становятся такие механизмы управления рисками, как андеррайтинг, стресс-тестирование, операционный риск-менеджмент, системы комплаенс-контроля. Следует отметить, что в большинстве российских организаций структуры бизнес-процессов развивались без четко структурированного представления собственника и менеджеров о желаемом конечном состоянии, поэтому технологические потоки не всегда рациональны и эффективны. Операционные структуры необходимо будет перестроить, прежде чем можно будет соответствующим образом включить цифровые технологии разработки и поддержки принятия управленческих решений.

В условиях экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, очевидно, что ключевыми инструментами управления цифровыми рисками становятся средства сбора и анализа больших данных, средства анализа и оценки, а также ИТ-архитектура системы управления рисками. По итогам перехода большинства российских организаций в условиях пандемии на удаленные формы работы можно сделать вывод, что сильно фрагментированные ИТ-архитектуры систем управления не могут обеспечить эффективную или действенную основу для выявления, анализа, оценки и управления цифровыми рисками.

Для решения этой задачи требуются четкие институциональные комплексы для определения концепции сбора, анализа, обновления данных о рисках, создания надежного управления ими, повышения их качества, агрегирования в комплексы метаданных, а также правильной структуризации. Ключевую роль в реализации вышеописанного комплекса мер должны играть цифровые процессы и методы аналитики в нескольких ключевых областях, включая платформы анализа больших данных, облачные хранилища данных, средства машинного обучения, искусственный интеллект и другие.

Важным следствием ускорения темпов цифровой трансформации становится изменение логики функционирования организационных структур и схем операционной деятельности компаний. Очевидно, что в этой связи в системах управления рисками цифровой трансформации должна быть выработана новая организационная культура создания и внедрения цифровых инноваций. В основу такой организационной культуры должен быть положен механизм управления знаниями и воспитания инновационного мышления владельца, менеджеров и персонала, основанный на принципах постоянного тестирования и обучения. Ключевой задачей систем управления в контексте цифровой трансформацией бизнес-процессов должно стать обеспечение возможности быстрого реагирования компании на быстро меняющуюся технологическую и нормативную среду.

Таким образом, формирование вышеописанной инновационной культуры управления цифровой трансформации позволит собственнику и менеджерам повысить эффективность своего взаимодействия и реакции организации на цифровые риски, являющиеся ее следствием.

Особенности управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов в условиях пандемии

Риск является неотъемлемой частью процесса цифровой трансформации. Логика экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, подтвердила обоснованность данного утверждения. Оценивая результативность действий большинства российских компаний на риски, вызванные пандемией, переходом на удаленный формат работ и, как следствие, ускорением темпов внедрения цифровых технологий, автор рекомендует с самого начала и на всех этапах планирования и исполнения включать в процесс цифровой трансформации бизнес-процессов аспекты управления рисками.

Такие аспекты управления рисками можно разделить на три основные сферы:

- безопасность данных;

- проактивное смягчение последствий и управление рисками, связанными с цифровой трансформацией бизнес-процессов;

- анализ надежности цифровых систем и инфраструктуры.

Для обеспечения эффективности стратегии цифровой трансформации все три аспекта должны быть органично вписаны в ее структуру, осознаваться и поддерживаться собственником и менеджерами.

По мере продвижения организаций по пути цифровой трансформации проактивное управление рисками, с нею связанными, становится все более приоритетным. Это означает, что по мере того как собственник и менеджеры повышают эффективность определения и обеспечения реализации приоритетных задач в сфере безопасности, гибкости реакции организации на изменения внешней среды и операционной эффективности, они получают больше возможностей для внедрения мер по снижению рисков в рамках системы управления организацией.

Улучшение управления рисками, связанными с кибербезопасностью, конфиденциальностью данных и надежностью систем, является фундаментальным фактором цифровой трансформации.

Цели, связанные с рисками для проектов цифровой трансформации, по мнению автора, можно структурировать следующим образом:

- 49% – обеспечение защиты данных клиентов;

- 36% – разработка схем проактивного управления рисками;

- 15% – обеспечение защиты внутренних данных организации.

Анализируя реакцию владельцев и менеджеров российских компаний на развитие и последствия экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, автор пришел к заключению, что создание эффективной системы управления рисками может и не быть главной задачей, которую организация стремится решить при составлении планов цифровой трансформации, но при этом становится очевидным, что одним из важных аспектов успешности стратегии цифровой трансформации бизнес-процессов, как в условиях кризиса, так и в перспективе выхода из него, должно стать формирование риск-ориентированного мышления, которое может повысить эффективность разработки и реализации такой стратегии.

Автор также считает необходимым подчеркнуть, что организации, которые значительно продвинулись в реализации своих планов цифровой трансформации бизнес-процессов, более склонны работать со сторонними поставщиками услуг, чем компании, находящиеся на ранних стадиях трансформации. Это говорит о том, что с наступлением цифровой зрелости все больше ценится построение эффективного взаимодействия в рамках экосистем организации, особенно при условии построения эффективной системы управления рисками цифровой трансформации.

В ходе анализа реакции российских компаний на последствия экономического кризиса, вызванного пандемией, автор пришел к выводу, что существуют заметные различия в том, как владельцы и менеджеры воспринимают приоритеты управления рисками цифровой трансформации. Например, владельцы и менеджеры компаний, участвующих в реализации государственных контрактов, больше внимания уделяют рискам, влияющим на выполнение нормативных обязательств. В организациях розничной торговли и финансовых услуг – отдают приоритет сценариям «что, если», связанным с репутационным ущербом и корпоративной ответственностью.

При этом важно отметить, что в условиях цифровой трансформации соответствие требованиям и обеспечение безопасности становятся процессами, весьма схожими, но все же имеют и различия. Соответствие требованиям соответствует набору потребностей, которые меняются медленно, а не ежедневно, как это происходит в процессе обеспечения безопасности. При этом в логике цифровой трансформации для защиты конфиденциальных данных организациям необходим активный, продуманный и тщательный план обеспечения безопасности в сочетании с надежным планом соблюдения нормативных требований.

Заключение

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что большинство российских организаций даже в условиях экономического кризиса, вызванного пандемией, оцифровывают свои системы управления рисками относительно медленными темпами, применяя модульные подходы к целевым областям. Некоторые из них предприняли крупномасштабные преобразования, добившись значительных и устойчивых успехов как в эффективности, так и в результативности. В любом случае в контексте ускорения темпов цифровой трансформации необходимо проявлять осторожность при адаптации результатов пилотных проектов к масштабам всей организации. При этом в процессе самой адаптации результатов пилотных проектов должен применяться надежный механизм владельческого контроля, который позволит собственнику и менеджерам оперативно реагировать как на реакции объекта управления на предлагаемые изменения, так и на изменения во внешней среде, которые могут повлиять на процесс внедрения.

Основной задачей механизма владельческого контроля должно стать донесение собственником и менеджерами до всей организации понимания того, что управление рисками должно быть встроено в цифровую трансформацию от начала до конца, по всей схеме бизнес-процессов, от центра обработки данных до вывода готовой продукции на рынок.

В контексте экономического кризиса, вызванного пандемией, становится очевидно, что возрастание сложности, масштаба бизнес-процессов и уровня операционных рисков является следствием цифровой трансформации. Разработка и реализация эффективных средств управления этими факторами – вызов не только для ИТ-команды, но и для системы управления организацией в целом. Для решения этой задачи в рамках системы управления рисками цифровой трансформации должны быть устранены разграничения между инструментами обеспечения безопасности и анализа операционных рисков.

Одним из результатов экономического кризиса, вызванного пандемией, должно стать осознание собственниками и менеджерами российских компаний того факта, что для того чтобы перейти от организации, не склонной к риску, к организации, которая принимает риск, необходимо выстроить механизм взаимодействия между ними, который позволит достигать консенсуса в выработке видения развития организации, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и развивать инновационную организационную культуру, которая позволяет экспериментировать, не боясь неудачи.

Залогом решения этой задачи могут стать предлагаемые автором четыре направления управления рисками цифровой трансформации:

1. Преодоление отвращения к риску.

2. Принятие риска.

3. Усиление понимания сути и логики проявления основных видов рисков цифровой трансформации.

4. Формирование механизма контроля основных видов рисков цифровой трансформации.

В заключение следует отметить, что основным элементом цифровой трансформации организации в современных условиях должно стать:

- постоянное внедрение инноваций;

- использование преимуществ существующих и новых цифровых технологий, услуг и бизнес-практик.

А залогом эффективности реализации задач по цифровой трансформации должны стать инвестиции в систему управления рисками.