Методические подходы к повышению эффективности управления процессами цифровой трансформации на промышленных предприятиях

Введение

В современных условиях российская промышленность должна обеспечивать решение стратегических задач разработки, использования и совершенствования отечественной продукции на основе широкого использования цифровых и информационных технологий.

Цифровая трансформация в настоящее время является неизбежной, что подтвердили последние события, связанные с ускорением цифровизации деятельности компаний в условиях пандемии коронавируса COVID-19. В настоящее время разворачиваются процессы, позволяющие получить конкурентное преимущество тем компаниям, которые смогут быстро и успешно подключиться к глобальным процессам цифровой трансформации.

Трансформация происходит в настоящее время как в локальных экономиках, так и в общемировом масштабе. На первый план выходят вопросы, связанные с безопасностью человека и производства, с необходимостью сбора, обработки и хранения больших данных и т.п. Поэтому необходимо определить методические позиции, касающиеся реализации цифровой трансформации на промышленных предприятиях.

Цель исследования состоит в разработке методических подходов к повышению эффективности управления процессами цифровой трансформации на промышленных предприятиях, что особенно актуально в сегодняшних условиях. Авторская гипотеза состоит в том, что преодоление современных кризисных явлений в экономике, вызванных эпидемиологической обстановкой в России и мире, возможно за счет повышения эффективности управления процессами цифровой трансформации на промышленных предприятиях. Научная новизна исследования состоит в структуризации и обосновании этапов цифровой трансформации предприятий, учет которых позволит повысить эффективность управления процессами цифровой трансформации на предприятии, т.к. каждый из них имеет свои особенности.

Теоретическая рамка исследования

Понятие «цифровая трансформация» в настоящее время не имеет однозначного толкования. Впервые данный термин стал употребляться в конце прошлого века, когда стало понятно, что цифровые технологии существенно изменяют внешнюю и внутреннюю среду организации [1] (Garifullin, Zyabrikov, 2018).

В отдельных источниках под ней понимается «оптимизация и/или изменение логики технологического процесса в результате внедрения цифровых технологий на основании анализа больших данных» [2]. Аналитики Boston Consulting Group (BCG) дают такое определение: «Цифровая трансформация – это максимально полное использование потенциала цифровых технологий во всех аспектах бизнеса» [3].

В работе [4] авторы рассматривают непосредственно систему цифрового управления организацией как элемент цифровой трансформации предприятия, в качестве инструмента которой выделены современные цифровые технологии (искусственный интеллект, большие данные и т.п.).

Анализ современных подходов к цифровой трансформации, проведенный Зайченко И.М. и др. [5] (Zaychenko, Smirnova, Borremans, 2018), показывает, что абсолютное большинство авторов отмечают цифровую трансформацию как шаг в развитии глобальной экономической системы за счет трансформации всех видов деятельности под влиянием широкого использования цифровых технологий.

Ряд авторов делают акцент на масштабности внедрения цифровых технологий [6] (Vyugina, 2016), другие затрагивают масштабность изменения системы мышления, способов принятия управленческих решений [7].

В работе [1] (Garifullin, Zyabrikov, 2018) цифровая трансформация воспринимается как «процесс кардинального совершенствования бизнес-процессов», который основывается на внедрении и использовании цифровых технологий. Отдельные авторы предлагают методику оценки трендов цифровой трансформации промышленных предприятий [8] (Istomina, 2018).

Следует отметить, что в официальных документах цифровая трансформация также обозначается как комплексное преобразование бизнеса, однако в этом процессе учитываются новые подходы к управлению данными [9].

Если говорить о промышленности в целом, то процесс цифровой трансформации должен включать организационные, технологические изменения, которые способствуют повышению эффективности деятельности предприятий за счет внедрения цифровых технологических решений в основные бизнес-процессы.

Целевая установка всех трансформационных процессов – изменение логики процессов, учет турбулентности и неопределенности внешней среды, возможность адаптации под изменения внешних условий на основе использования цифровых технологических решений, а также расширение возможностей использования анализа больших данных.

Действительно, такая трансформация потребует изменения управленческих решений, которые будут строиться на основе использования аналитики больших данных и искусственного интеллекта. Здесь следует отметить, что быстро изменяющаяся внешняя среда диктует требование быстрой реакции на происходящие изменения, в том числе в рамках возможности осуществления непрерывной деятельности в критических условиях за счет «точной настройки» всех бизнес-процессов и обеспечения постоянного цикла жизнедеятельности предприятия.

Такой процесс характеризуется:

- наличием надежной цепочки поставщиков в основном отечественных комплектующих;

- высокой степенью организованности бизнес-процессов, позволяющих некоторое время функционировать предприятию в автономном режиме;

- обеспечением высокой степени безопасности производства, в том числе возможности социального дистанцирования сотрудников без ущерба для рабочего процесса;

- роботизацией производства, т.е. возможностью функционирования без участия человека в случае вынужденного изолирования работников (например, пандемии) и т.п.

Сложившаяся ситуация с распространением ковидной инфекции заставила все предприятия пересмотреть свои бизнес-процессы: необходимость перевода сотрудников на удаленную работу требует совершенствования процесса организации и управления предприятием дистанционно. Следовательно, необходимы не только технологии, позволяющие работникам отслеживать производственные процессы в удаленном режиме, но и позволяющие управлять ими дистанционно. В данном случае встает вопрос информационной безопасности, организации удаленного рабочего места для сотрудников предприятий. Кроме того, актуализируются задачи, связанные с реализацией проекта «Цифровое предприятие».

Все это влечет изменение образа мысли как управленческого персонала, которому сложно оценивать и контролировать работу сотрудников на расстоянии, так и самих работников, для которых процесс удаленной работы, как показала практика, оказался достаточно сложным в эмоциональном и технологическом плане.

В связи с этим для повышения эффективности деятельности промышленных предприятий необходима разработка методических рекомендаций по повышению эффективности цифровой трансформации с учетом современных реалий.

Результаты исследования

Цифровая трансформация, как и любое управление изменениями, должна учитывать риски, которые влечет переформатирование всех бизнес-процессов. Снижение рисков возможно путем внедрения сквозных технологий в процессы управления, и, прежде всего, обработки, хранения и аналитики больших данных. Этот процесс, помимо возможности формирования базы данных о бизнес-процессах, позволяет учитывать возможное развитие ситуации, что, в свою очередь, позволяет принимать превентивные меры. Действительно, реальность иногда бывает гораздо более многообразна, чем математическая модель, что показала пандемия ковидной инфекции, затронувшей большую часть мировой экономики. Вместе с тем аналитика больших данных может оказать существенную помощь в разработке превентивных мер по нейтрализации возможных рисков.

Если говорить об устойчивой цифровой трансформации, то она, по мнению аналитиков BCG, обладает следующими признаками [10]:

1) высокое качество и готовность всех информационно-коммуникационных систем;

2) синхронизация данных, которая подразумевает, что вся информация в рамках одного предприятия становится основой для принятия управленческих решений на всех уровнях управления;

3) изменение операционной модели, организационной структуры и внутренних процессов под новые требования (принятие решений только на основе аналитики и в режиме реального времени).

Очевидно, эти ключевые признаки цифровой трансформации влекут за собой децентрализацию управления в компаниях вследствие необходимости оперативного принятия управленческих решений.

В условиях цифровой трансформации наиболее эффективной становится плоская структура организации, которая предполагает большую самостоятельность отдельных подразделений компании. Для российских промышленных предприятий длительное время единственной моделью является строго централизованная структура управления, вместе с тем вызовы повышения скорости принятия решений диктуют необходимость пересмотра организационной структуры компаний.

За счет внедрения цифровых технологий станут возможными более гибкие способы разработки и производства продуктов (например, за счет виртуальной и дополненной реальности, а также за счет 3D-моделирования), их вывода на рынок (аналитика больших данных), оптимизация логистической цепочки.

Основными инструментами цифровой трансформации являются:

1) формирование цифровых бизнес-моделей, позволяющих в режиме реального времени на основе аналитики данных построить новые бизнес-модели, учитывающие турбулентность внешней среды и поведение потребителей. Цифровая бизнес-модель является гибкой за счет оперативного изменения ключевых параметров (поставки, партнеры, структура издержек, каналы сбыта), что повышает конкурентоспособность компании за счет более быстрого реагирования на изменение внешних условий;

2) перевод операционной модели на использование цифровых технологий. Цифровые технологии позволяют оптимизировать бизнес-процессы компании, наиболее полно задействовать имеющиеся компетенции и ресурсы;

3) широкое использование цифровых технологий в бизнес-процессах компании. Это позволяет выявить точки роста компании в будущем и сконцентрировать ресурсы на прорывных направлениях деятельности. За счет разработки платформенных решений упрощается процесс использования продукта, а также его дистрибуции. Широкое использование VR/AR-технологий позволяет повысить конкурентоспособность промышленного производства, а также обеспечивает быстрое и качественное обучение работников.

Построение цифровой экосистемы предприятия имеет также нелинейные выгоды. Под цифровой экосистемой, по мнению аналитиков BCG, принято понимать совокупность связанных между собой цифровых инструментов и технологий, интегрированных в бизнес-процессы компании.

Накапливая и анализируя данные в какой-либо сфере раньше конкурентов, компания получает ощутимое конкурентное преимущество за счет снижения ошибочности принимаемых решений. Здесь важным элементом является количество собранной и обработанной информации (аналитика больших данных). Если говорить о российских промышленных предприятиях, то в них накоплен значительный практический и теоретический опыт, который может быть обобщен с помощью новейшего инструментария, что приведет к возникновению новых технологических и управленческих решений. Здесь важна точность постановки задачи и скорость обработки информации.

В целом реализация стратегии цифровой трансформации может быть представлена тремя этапами.

1. Технологический аудит и расчет основных параметров повышения эффективности бизнес-процессов за счет технологических бизнес-решений.

2. Перестройка организационной структуры и всех бизнес-процессов под максимальное внедрение технологических решений. На данном этапе происходит не только внедрение технологических решений и их интеграция между собой, но и большая работа с коллективом – переобучение сотрудников под новые процессы, переформатирование их видения собственной трудовой деятельности.

3. Создание собственной цифровой экосистемы и последовательная интеграция ее в общее внешнее цифровое пространство. На данном этапе происходит изменение культуры и подходов к управлению, организационная структура становится более гибкой, адаптивной к изменению внешней среды, т.е. организация приходит к формату «самосовершенствующейся организации».

В рамках первого этапа организация отличается четкой постановкой целей, выделением необходимых для их достижения ресурсов и формированием рабочих команд с высокой степенью автономности в принятии решений и ответственности за них.

Положительные результаты цифровизации бизнес-процессов имеют серьезный мотивационный и образовательный эффект. Так, например, вынужденная самоизоляция граждан во время пандемии коронавируса COVID-19 открыла новые возможности для удаленной работы и удаленных совещаний, позволила сформировать новые бизнес-процессы и характер взаимодействия. Кроме того, организации вынужденно провели технологический аудит и поняли, какие цифровые сервисы и специалисты им необходимы для работы. Многие компании провели массовое онлайн-обучение сотрудников для работы в удаленном формате с корпоративными сервисами. Такая работа показала, какие решения могут быть масштабированы в дальнейшем, а какие могут использоваться только офлайн.

Вместе с тем очень важно, что данный этап прошел достаточно быстро, выявив проблемы предприятий. Так, например, многим компаниям в настоящее время требуются специалисты с совершенно новыми навыками работы. Это специалисты по цифровой трансформации предприятий. И это не топ-менеджмент. Таких специалистов можно условно назвать «менеджерами цифровой трансформации». Это среднее звено специалистов, знакомых с программными продуктами и способных в короткие сроки настроить работу с этими продуктами в компании, переориентировав их, например, на удаленную работу сотрудников.

Второй этап подразумевает трансформацию контура операционной модели организации. Например, многие предприятия поняли, что часть сотрудников можно перевести в формат удаленной работы, что позволит значительно сократить издержки предприятия. Таким образом, происходит изменение бизнес-процессов компании, ее организационной структуры. Возможно, часть помещений компании окажется ненужной вследствие перевода сотрудников на удаленную работу, что, в свою очередь, изменит подход к организации рабочего пространства. Если говорить о российских промышленных предприятиях, то здесь цифровые решения могут приниматься в индивидуальном порядке, в зависимости от специфики предприятия и трудовой деятельности сотрудников. Хотя часть процессов может также быть реализована в дистанционном формате. Однако такие процессы должны реализовываться в рамках дорожной карты цифровой трансформации предприятия.

Заключительным этапом цифровой трансформации является изменение ее «внешнего контура», а именно характера взаимодействия с внешними партнерами, поставщиками, клиентами и контрагентами. На данном этапе большинство решений принимаются на основе аналитики больших данных, продвижение продукции и позиционирование компании происходит с использованием цифровых технологий. На этом этапе технологии являются основой бизнес-процессов компании, они направлены на создание новых экосистем и взаимодействие в цифровой среде.

Центральное звено в структуре организации – цифровая платформа, в которой реализуются уникальные компетенции и бизнес-модели компании.

Заключение

Работа по цифровизации всех бизнес-процессов, проводимая в российских компаниях в последние годы, ускорилась за считанные недели из-за мирового кризиса, вызванного пандемией COVID-19. Многие полученные результаты прочно войдут в жизнь компаний, изменив как характер управления, так и организационное поведение сотрудников.

Лучшие практики по организации удаленной работы будут масштабированы. Будет разработан стандарт взаимодействия в виртуальном пространстве, в том числе в рамках управленческой иерархии, чтобы максимизировать производительность труда. В целом виртуальное взаимодействие в компании имеет положительный результат – ориентация не на процесс, а на конкретный результат работы как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Удаленная работа поставила задачу формирования системы гибкого взаимодействия в компании. В данном случае организация самостоятельно принимает решение о балансе работы в офисе и удаленно, а также о характере взаимодействия между сотрудниками. Кроме того, значительно ускорится оцифровка традиционного бумажного документооборота. Необходимость в командировках сотрудников также может быть пересмотрена в пользу переговоров в дистанционном формате, что может значительно снизить издержки компании.

Компании будут уделять больше внимания здоровью сотрудников, а также морально-психологическому климату в коллективе. Иными словами, будет пересмотрена организационная культура организации.

Кроме того, кризис явился мощным технологическим триггером для компаний. В настоящее время конкуренция между компаниями будет разворачиваться в разрезе, насколько быстро организации смогут воспринимать изменения и наращивать возможности.

Поэтому представленные в статье методические подходы к реализации цифровой трансформации можно дополнить одним утверждением, что скорость и качество изменений будут являться в ближайшем будущем конкурентным преимуществом для любого предприятия.