Совершенствование компетенций сотрудников: необходимое условие и этап цифровой трансформации организации

Каждая организация к настоящему времени находится где-то на пути цифровой трансформации. Осознаем мы это или нет, но цифра вошла в нашу жизнь и стала неотъемлемым атрибутом нашего комфортного существования. Покупка продуктов, просмотр телевидения, общение, обучение, работа и прочие всем привычные ежедневные процессы переходят на новый уровень, трансформируются и совершенствуются.

Но за появлением новых цифровых процессов стоят не машины и роботы, не искусственный интеллект, а мы с вами – люди. Одни находятся на стороне организаций – разработчиков и поставщиков новых продуктов, другие – их потребители. Только благодаря совокупности значимого результата, выгоды и необходимой потребности появляются новые цифровые продукты. При появлении одного появляется второй, третий, возрастает конкуренция и борьба на рынке за интерес потребителя. Подобная гонка заставляет организации постоянно создавать и совершенствовать свою продукцию и услуги, бороться за потребителя не только различными акциями и снижением цен, а переходить на новый уровень взаимодействия, становиться более клиентоцентричными и быть готовыми к перестраиванию своих бизнес-процессов с учетом новейших IT-трендов и создавать цифровые экосистемы, а значит, вставать на путь цифровой трансформации и развивать цифровые компетенции.

На сегодняшний день предприниматели активно переводят свой бизнес в цифровой формат. Заметно увеличивается доля компаний, развивающих свои сайты, использующих онлайн-каналы продвижения бизнеса и готовых полностью заменить личное общение цифровым. Однако на фоне развития цифровизации бизнеса «человеческий капитал» остается менее развиваемым. Финансовые проблемы в пандемию привели к отказу организаций от обучения сотрудников цифровым технологиям – так, доля компаний, не проводящих такое обучение, за год увеличилась с 57 % до 75 %. Каждый второй руководитель (45 %) уверен, что ему самому и его сотрудникам достаточно имеющихся знаний для успешного использования цифровых инструментов [1].

Цифровая трансформация организации затрагивает разные аспекты и стороны. Цель цифровой трансформации – создать обновленную бизнес-модель организации, способную эффективно работать и устойчиво развиваться в условиях современной цифровой экономики для обеспечения конкурентоспособности на рынке. Российские компании выделяют, прежде всего, цифровизацию бизнес-процессов и управление на основе данных, а также управление клиентским опытом. Эти направления являются базовыми для трансформации и напрямую влияют на основную операционную деятельность организации. Недооцененными остаются направления, которые в долгосрочной перспективе вносят важный вклад в инновационный потенциал и конкурентоспособность компании – развитие человеческого капитала и компетенций (цифровая культура) и создание собственных новых продуктов [2]. Рассмотрим подробнее данные ключевые направления.

Цифровизация бизнес-процессов – одно из основных направлений развития цифровой трансформации в организации. Она подразумевает использование различных цифровых решений для автоматизации и цифровизации всей операционной деятельности организации, избавление от рутинной работы для повышения эффективности и управляемости [3] (Boishtyanu, Yashalova, 2020).

Управление на основе данных подразумевает использование инструментов глубокой аналитики данных за счет интеграции в ключевые бизнес-процессы организации с целью выявления новых резервов для развития, сокращения транзакционных издержек, выстраивания политики взаимодействия с клиентами, а также принятия стратегических решений с целью повышения эффективности операционной деятельности и совершенствования продукции и услуг.

Управление клиентским опытом подразумевает процесс взаимодействия с клиентом, анализ маршрута его интересов к продукции или услуги до и после приобретения или оказания услуг. На основе данных клиентского опыта организации настраивают и перестраивают свои процессы, чтобы стать более ориентированными на наши интересы, и этот процесс непрекращающийся, так как потребности и ожидания постоянно меняются. Но благодаря клиентоориентированности у организаций возрастает количество потребителей, лояльность к предоставляемой продукции или услуге, повышается качество услуг, сокращаются затраты на привлечение клиентов и увеличивается прибыль.

Работа с инновациями позволяет внести вклад в трансформационные процессы организации, чтобы вместе с ней становиться быстрее, лучше и сильнее, повышая эффективность и поиск точек развития бизнеса. Внедрение инноваций требует непрерывной работы по поиску гипотез и возможностей, благодаря которым возникают уникальные решения, позволяющие компаниям стать лидерами своих отраслей. Внедрение инноваций – эксперимент, существующий в условиях высокой неопределенности и требующий гибкости и готовности быстро перестраиваться [4].

Цифровая инфраструктура представляет собой комплекс цифровых технологий и инструментов, которые обеспечивают вычислительные, телекоммуникационные и сетевые мощности. Цифровая инфраструктура предполагает внедрение различных цифровых технологий: Data Science (Big Data), Интернет вещей (IoT), роботизацию процессов (RPA), компьютерное зрение и распознавание, дополненную и виртуальную реальность (AR/VR), биометрию, искусственный интеллект, беспилотные транспортные средства, квантовые вычисления и др. Данное направление является одним из первостепенных в цифровой трансформации и требует не только значительных финансовых вложений, но и наличия определенной системы по ее созданию и компетентного как управленческого состава, так и производственного персонала.

Управление ценностью продуктов и услуг включает выявление и формирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии организации, с другой стороны, удовлетворяют потребностям потребителя или обеспечивают выгодой покупателя. Благодаря цифровым формам взаимодействия с клиентом производитель имеет возможность измерить степень удовлетворенности потребителей в режиме реального времени, оперативно получать обратную связь и взаимодействовать с клиентами круглосуточно, что позволяет увеличить скорость обработки запросов покупателей и снизить затраты на управление ценностью продуктов и услуг. Для понимания проблематики определенной части продукта или услуги с точки зрения клиентов создаются «продуктовые команды».

Цифровая культура и развитие компетенций. Важным элементом цифровой трансформации в организации является цифровая культура и компетенции – это система компетенций и ценностей, характеризующих использование цифровых технологий для решения задач в профессиональной деятельности. Выделяют следующие ценности цифровой культуры: знания цифровых технологий; технологическая адаптивность; цифровое мышление; работа с данными; коммуникация; этика; цифровая безопасность.

Высокий уровень цифровых компетенций сотрудников является конкурентным преимуществом бизнеса, так как одной из главных точек роста в области цифровой трансформации бизнеса для российских компаний продолжает оставаться повышение цифровой грамотности сотрудников [1].

Совокупность изменений по всем направлениям и их постоянное совершенствование позволяют достичь полной трансформации [2]. Правильно выстроенная работа по реализации цифровой трансформации организации позволит достичь результатов по нескольким направлениям одновременно. Но эффективность внедрения во многом будет зависеть от согласованности стратегических процессов и компетенций как топ-менеджмента организации, так и обычных сотрудников [3] (Boishtyanu, Yashalova, 2020).

Российские компании осознали важность и преимущества цифровой трансформации, но подходят к данному вопросу системно и осуществляют преобразования в рамках разрабатываемых стратегий. Если стратегия организации выбрана верно и менеджмент непрерывно совершенствуется, то на базе новых цифровых технологий организация быстро прогрессирует, а если же нет – так же быстро деградирует [5] (Garifullin, Zyabrikov, 2018).

При этом стоит отметить, что разработанная стратегия по цифровой трансформации не должна быть размытым и отвлеченным понятием, а должна быть полезным рабочим инструментом. Работающая стратегия содержит измеримые показатели, которые отражают цели организации. Этот инструмент эффективен в связке с остальными инструментами планирования и реализации задач; цели, поставленные в стратегии, должны учитываться в ежедневной работе. Стратегия должна строиться на данных, чтобы после завершения ее реализации можно было оценить, удалось ли достичь целевого состояния, и уже ответить на этот вопрос должны не люди, а данные [6] (Potapova, Poteeva, Shklyaruk, 2021).

Но прежде чем приступать к созданию стратегии, необходимо провести аудит текущего состояния и применяемых инструментов управления. Рассмотрим основные шаги создания стратегии.

Исследовать текущее состояние. Для понимания, откуда стартовать в трансформацию, необходимо проанализировать стейкхолдеров – тех, кто в ней заинтересован, кто может на нее позитивно или негативно повлиять. Также предстоит подробно описать продукты и процессы в организации в реальном на данный момент виде (As Is). Необходимо изучить инфраструктуру, сервисы, данные, НПА, которые будут задавать рамки трансформационных изменений. К исследованию текущего состояния также относится анализ кадрового потенциала рынка и необходимых компетенций команды цифровой трансформации для последующего поиска, отбора и обучения сотрудников.

Нарисовать образ будущего. Это четко описанный образ того, что должно и не должно произойти в организации. Предполагает разработку критериев и показывает, на какой высоте можно и следует поставить планку трансформационных изменений, что стратегия даст, когда она будет воплощена в жизнь. При создании образа будущего необходимо анализировать тренды в развитии сервисов, технологий и общества в целом. Важно смотреть мировые достижения, выяснять, как цифровые технологии изменят мир, людей, продукты и процессы через несколько лет, используя SWOT-анализ для оценки каждого из рассматриваемых сценариев. На основе этого понимания можно выстраивать собственную стратегию, определять свое место в мире.

Сформировать команду. Задачи исследования текущей ситуации, проработка образа будущего и целевых показателей не могут быть решены силами одного человека, необходимо сформировать команду. Участники команды должны сходиться по ценностям: готовность меняться, желание стать технологическими пионерами и умение смотреть на ситуацию в том числе глазами пользователя. Команде, которая занимается разработкой и реализацией стратегии, необходимы знания в нескольких областях: отраслевые знания в предметной области; глубокие знания по цифровой трансформации; опыт реализации крупных ИТ-проектов и построения современных цифровых организаций, знание современных методов управления разработкой, эксплуатацией и развитием информационных технологий; понимание цифровой этики и информационной безопасности; компетенции в области стратегического менеджмента, управления проектами и портфельными программами, управления изменениями. На старте создания стратегии важны также цифровая грамотность, проектные навыки и высокая мотивация добиваться результата.

Подготовить систему целевых показателей. Из образа будущего и потребностей стейкхолдеров вырастают цели, критерии и ориентиры для стратегии, которые команда будет систематизировать. Показатели нужны для оценки глубины трансформации. Хорошим результатом будет создание сбалансированной модели, в которой целевые показатели описаны, ранжированы, выстроены в иерархию. При этом нужно учитывать, что стратегия – это тоже продукт, которым нужно управлять, у которого есть свой жизненный цикл. Это означает, что нужно предусмотреть процесс внесения изменений в стратегию, заложить возможность ее мониторинга и корректировки.

Выполнить анализ рисков. Рассмотрение нежелательных сценариев – существенная часть работы над стратегией. Матрица рисков позволяет увидеть все риски и оценить их по двум показателям: по степени вероятности наступления события и по серьезности угрозы, которую оно представляет для стратегии. В данном случае необходимо использовать анализ «что, если» (what if) как часть разработки стратегии.

Когда будет проведена работа по пунктам, обозначенным выше, можно сформулировать «инструментальные» разделы стратегии, такие как: описание структуры органов управления цифровой трансформации, полномочий ответственных исполнителей, системы «цифровых» KPI; определение источников и объемов финансирования, описание механизмов финансирования, анализ рисков и препятствий для цифровизации, в том числе требующих внесения изменений в НПА; способы мониторинга цифровой зрелости организации.

Чтобы понимать вехи и этапы реализации стратегии, необходима дорожная карта, которая дает возможность охватить сразу все стороны предстоящей работы, закрепить и связать между собой все составляющие трансформационных изменений: разработка цифровых платформ или сервисов, сроки принятия необходимых изменений в НПА, контрольные точки готовности инфраструктуры, даты обучения сотрудников и пр.

Еще один важный фактор – готовность сотрудников генерировать и применять в работе новые идеи. Чтобы создать такие условия, топ-менеджерам и HR необходимо выстроить «цифровую» корпоративную культуру и подобрать сотрудников, которые будут разделять взгляды организации на технологические вопросы. Успешность вовлечения персонала в процессы цифровизации зависит в первую очередь от желания самих сотрудников участвовать в таких активностях. Кроме того, важную роль играет наличие обучающих материалов и корпоративной культуры, выстроенной с учетом современных тенденций [7]. Коммуникация и работа с сопротивлением – это огромная задача руководителя цифровой трансформации. Сотрудники далеко не всегда понимают, зачем нужно «цифровое» преобразование, новые роли и компетенции и в чем их отличие от них, какую ценность они принесут организации.

Только после глубоко проработанной стратегии цифровой трансформации организации, выделения финансового обеспечения мероприятий и подготовки компетентной команды управленцев можно вставать на трансформационный путь в организации.

Еще на этапе составления стратегии следует оценивать готовность сотрудников к изменениям, разрыв между нынешним уровнем культуры и необходимым для начала реализации стратегии. Главное, чтобы команда, работающая над стратегией, находилась в отдельной организационной единице структуры, но при этом имела рычаги влияния на других участников процесса. Новая культура должна опираться на старые достижения и содержать в себе то, что позволит получить новые результаты. Трансформация начинается с тех, кто разрабатывает стратегию, – с руководителя и его команды. «Организация гармонично развивается, когда лидеры опережают организацию на одну ступень – в ином случае возникает разрыв между лидерами и организацией». Главные навыки цифрового лидера – это не знание машинного обучения или дата-аналитики, а понимание реальной ценности, которую они принесут бизнесу в долгосрочной перспективе – и построение фундамента и культуры для их развития [8]. Если построить полную цифровую модель организации, а сами сотрудники не изменятся – цифровая трансформация не произойдет. Самообучение, гибкость и способность работать и принимать решения в условиях постоянных изменений вошли в число наиболее востребованных навыков сотрудника [3] (Boishtyanu, Yashalova, 2020).

Специалисты по цифровой трансформации также должны владеть навыками внедрения цифровых инноваций не только в управлении, но и на самом производстве. Специалист по цифровизации не должен быть инженером, чтобы создавать программные продукты, но он обязан знать, как такими продуктами пользоваться и как эффективно их применить в своей работе [9] (Odintsova, 2020).

Однако не только специалисты и руководители цифровой трансформации должны быть вовлечены в данный процесс, а каждое подразделение организации должно выступать драйвером цифровизации в своей зоне ответственности. Например, HR-департамент может принимать решения о внедрении инструментов автоматизации, отталкиваясь от запросов сотрудников и базируясь на современных трендах, в иных департаментах – внедрение других современных инструментов и инноваций. Но обычная организация превращается в так называемую smart company не когда она начинает внедрять и полноценно использовать современные технологии, а когда цифровая экосистема становится основой всей организации [7]. Когда вся организация живет единым цифровым организмом, где все взаимодействие между сотрудниками слаженно, упорядоченно и происходит без потери времени на рутинные процессы и ручное взаимодействие.

Цифровое преобразование должно происходить комплексно, начиная с лидера цифровой трансформации, его команды и постепенного вовлечения всех сотрудников организации. Компетенции сотрудников, вовлеченных в цифровую трансформацию, можно представить на основе четырех связанных между собой блоков: базовые цифровые компетенции; личностные компетенции; профессиональные компетенции; цифровая культура, которые в совокупности можно представить как модель компетенций [10].

Базовые компетенции представляют собой минимально необходимый уровень знаний и навыков использования информационных технологий в повседневной и профессиональной деятельности. Однако для эффективной реализации стратегии цифровой трансформации, проектов цифрового развития недостаточно цифровых базовых компетенций.

Личностные компетенции отражают индивидуальные особенности личности, которые можно описать шестью направлениями: нацеленность на результат, клиентоцентричность, коммуникативность, эмоциональный интеллект, креативность, критичность. Обозначенные личностные компетенции команды цифровой трансформации являются важными характеристиками успешных цифровых трансформаторов, но их невозможно выучить, для их формирования требуется планомерная и длительная работа над личностными качествами. Вместе с тем развитые на высоком уровне личностные компетенции не могут в полной мере помочь решить все задачи цифровой трансформации. Безусловно, нужны определенные знания, умения и навыки в сфере цифрового развития. В связи с этим целесообразно выделить и определить значимые профессиональные компетенции.

Профессиональные компетенции – группа компетенций, связанных с функциональным использованием методов и инструментов управления процессами, проектами, продуктами цифровой трансформации и регулярным решением сложных профессиональных задач в цифровой среде.

Управление цифровым развитием, развитие организационной культуры, применение профессиональных методов управления процессами, проектами, продуктами в процессе цифровой трансформации, управление и использование данных, применение цифровых технологий, развитие ИТ-инфраструктуры – шесть профессиональных компетенций, которыми должны в той или иной степени обладать участники цифровой трансформации.

Цифровая культура является ключевым блоком, характеризующим изменения, произошедшие в результате развития личностных и профессиональных компетенций участников цифровой трансформации. Это система ценностей, установок, норм и правил поведения, которую принимает, поддерживает и транслирует команда цифровой трансформации.

Модель компетенций и требования к компетентности каждого члена команды являются основой кадровой экосистемы цифровой трансформации. С помощью такой основы можно выполнять подбор, оценку, развитие кадров, разрабатывать индивидуальный цифровой профиль и формировать кадровый резерв для цифрового развития. Использование модели компетенций и продуктов, созданных на ее основе, будет способствовать созданию, развитию обоснованной и надежной кадровой экосистемы цифровой трансформации, которая позволит быстро и успешно формировать высокопрофессиональные команды, решать с их помощью масштабные системные задачи, реализовывать проекты цифровой трансформации на качественно новом уровне.

Для формирования цифровых компетенций формируются все большее и большее число образовательных программ по различным формам обучения. Так, на уровне государства существует национальный федеральный проект «Цифровая образовательная среда», который направлен на создание и внедрение в образовательных организациях цифровой образовательной среды, а также обеспечение реализации цифровой трансформации системы образования. В рамках проекта ведется работа по оснащению организаций современным оборудованием и развитие цифровых сервисов и контента для образовательной деятельности [11]. В том числе создаются независимые площадки: Университет НТИ «20.35» – это первый в России университет, обеспечивающий профессиональное развитие человека в цифровой экономике. Он ориентирован на подготовку лидеров компаний, участников Национальной технологической инициативы (НТИ) и специалистов, работающих на новых глобальных рынках [12], в рамках которого проводится обучение более 10 цифровым направлениям [13]. По данным статистики, за 2019–2020 годы 39 117 жителей 48 регионов России бесплатно получили дополнительное образование по направлениям цифровой экономики в 2020 году. Сертификаты на обучение более чем по 400 программам были выданы в рамках федерального проекта «Кадры для цифровой экономики» нацпрограммы «Цифровая экономика РФ». Куратором федпроекта в 2019/2020 году выступало Минэкономразвития РФ [14].

Новые экономические и технологические условия требуют создания и реализации подходов по содействию гражданам в освоении ключевых компетенций цифровой экономики, обеспечении массовой цифровой грамотности и персонализации образования. В этих целях реализуется федеральный проект «Кадры для цифровой экономики» национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации». В результате к 2024 году будут выстроена преемственная на всех уровнях система образования, включающая выявление и поддержку талантов в областях математики и информатики, подготовку высококвалифицированных кадров, отвечающих новым требованиям к ключевым компетенциям цифровой экономики, реализацию программ переподготовки по востребованным профессиям в условиях цифровой экономики, а также перспективных образовательных проектов [15].

Проект «Цифровые профессии» предлагает россиянам получить дополнительное ИТ-образование за половину стоимости. Проект предлагает 24 направления образовательных программ от популярных ИТ-организаций и образовательных учреждений.

Проект «Готов к цифре» – агрегатор сервисов по тестированию уровня цифровой грамотности, обучению безопасной и эффективной работе с цифровыми технологиями. Посетители сайта могут оценить уровень своей цифровой грамотности, узнать о возможностях онлайн-среды и сформировать необходимые ИТ-навыки.

Проект «КЛИК» – это образовательная программа, позволяющая получить новые цифровые компетенции. Целевая аудитория – представители федеральных и региональных органов власти, которые отвечают за реализацию национальной программы «Цифровая экономика», а также руководители и менеджеры российских компаний, представители высших учебных заведений, отраслевых и научных организаций, заинтересованных в цифровом развитии.

Существуют также и иные бесплатные платформы, которые предоставляют бесплатные курсы от ведущих вузов страны [16].

Но несмотря на большой объем имеющихся платформ и курсов, а также с учетом года пандемии и удаленной работы (по итогам 2020 года), уровень цифровых компетенций россиян немного вырос: сократилась доля россиян с начальным уровнем цифровой грамотности, выросла доля россиян с базовым уровнем, однако доля тех, кто обладает продвинутым уровнем цифровых компетенций, остается неизменной с 2019 года на уровне 27 %. Многие россияне по-прежнему обладают недостаточными знаниями и навыками в сфере цифровых технологий [17].

Заключение

Переход к цифровой трансформации в организации, в том числе совершенствование процессов управления ею, напрямую зависит от кадров, которые ее планируют, осуществляют и принимают на себе. Поэтому, вставая на путь цифровой трансформации, необходимо не только привлекать сотрудников с профессиональными и личностными компетенциями, соответствующими современным ИТ-трендам, но и активно развивать цифровую культуру во всей организации, начиная с топ-менеджеров и заканчивая каждым рядовым сотрудником. Организация должна быть пронизана духом цифровизации, а каждый сотрудник должен быть вовлечен в изменения и быть их частью.