Гибкие методы управления и параметрическое стратегическое управление

Введение. Как наши предыдущие исследования, так и данная статья посвящены проблемам организационного функционирования и развития, которые относятся к одному из 15 разделов главных направлений современных научных исследований в области менеджмента [43] (Wankel, 2007). Одновременно мы рассматриваем данные проблемы к контексте стратегического управления, которое наравне с менеджментом предпринимательской деятельности, управлением технологиями и инновациями и устойчивым развитием рассматриваются как наиболее перспективные области современных исследований [9, 32] (Petrenko, Denisov, Koshebaeva, Koroleva, 2019; Massa, Tucci, Afuah, 2017).

На сей раз речь пойдет не просто о соотношении предложенной нами ранее концепции параметрического стратегического управления [5] (Obydenov, 2016) и получивших широкое распространение в практике бизнеса гибких методов управления, но и о глубинной связи между методами гибкого управления бизнесом и стратегическим управлением в целом.

Следует отметить, что в последнее время появился запрос на концептуальное рассмотрение Agile. Так, один из разработчиков Extreme Programming и подписантов agile-манифеста Рон Джеффриз задается вопросом: что есть аджайл – антименеджмент или менеджмент? Если менеджмент, то какой? Рон предполагает, что это антитейлористский и, скорее, продеминговский менеджмент [26] (Jeffries, 2019).

Целью данной статьи явилось соотнесение гибких методов управления со стратегическим управлением в целом и параметрическим стратегическим управлением в частности, а также исследование бизнес-ситуации с организацией, применяющей гибкие методы управления, на предмет обнаружения в ней элементов параметрического стратегического управления.

В качестве методов исследования использовались контент-анализ, сравнительный анализ, ситуационный анализ, анализ вторичных эмпирических данных.

Бизнес-аджилити и параметрическое стратегическое управление. Развивая параллели между концепцией параметрического стратегического управления и гибкими методами управления, следует отметить, что как подход параметрического стратегического управления, так и гибкие методы управления выступают альтернативой командно-контрольного управления [36] (Rigby, Sutherland, 2016).

В целом бизнес-аджилити можно рассматривать в рамках параметрического стратегического управления. Так, под бизнес-аджилити принято понимать способность организации быстро отвечать на рыночные изменения [21] (Felipe, Roldan, Leal-Rodríguez, 2016). В рамках параметрического стратегического управления мы говорим о самоорганизации как об основе гибкости. При этом под самоорганизацией понимается возможность свободного распределения и перераспределения ресурсов участников бизнеса между различными направлениями деятельности организации. Это дает возможность адаптации к изменившимся условиям внешней среды. Здесь можно отметить, что элементы самоорганизации присутствуют в любой организации, даже в организации с одним работником самоорганизация проявляется в выборе работником способа распределения времени между отдыхом и трудом, и это есть элемент бизнес-аджилити. «Быстрая адаптация к изменению условий внешней среды обычно достигается через кажущиеся хаотичными процессы разрозненных откликов… и простые правила, способствующие координации» [24] (Grant, 2008). Если говорить о конкретных фреймворках аджайл, то вот как ScrumTrek (ведущая консалтинговая организация, занимающаяся продвижением Agile в России) в своем отчете 2017 года [7] определяет Scrum: «Scrum – самый простой для понимания подход: конкретный набор правил, по которым должна жить самоорганизующаяся команда». Это и есть управляемая самоорганизация или, по-другому, параметрическое стратегическое управление с помощью институтов.

Здесь следует отметить, что даже такой классик и апологет иерархической организационной структуры, как Ч. Барнард, в своем более позднем периоде пишет о спонтанной природе организационной координации, в основе которой лежит «невидимая рука» по аналогии с рыночной координацией [42] (Walsh, Brady, 2019).

Гибкие методы управления и эмерджентные стратегии. Надо сказать, что первой серьезной работой на тему гибких методов управления было исследование Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки «The New New Product Development Game», опубликованное в Harvard Business Review в 1986 году [40] (Takeuchi, Nonaka, 1986), в котором авторы проанализировали опыт использования японскими корпорациями небольших самоуправляемых команд для разработки инновационных продуктов. Командно-ориентированный подход при разработке продукта применялся при создании Xerox, автомобильных двигателей Honda, фотокамер Canon. Одним из основных элементов гибких методов является самоорганизация в командах, в которых возникает динамический порядок [40] (Takeuchi, Nonaka, 1986). Чтобы не возникло хаоса, важно расписать, как именно каждый член команды (и стоящее за ним подразделение) участвует в общем процессе, утвердить правила взаимодействия между собой всех игроков, участвующих в процессе. Причем во многих источниках по Agile отмечается, что вместо должностей в этом случае на первое место выходят роли.

В эпоху цифровизации гибкие стратегии приобретают особое значение [45] (Wiraeus, Creelman, 2019).

Для того чтобы более подробно исследовать соотношение гибких методов управления с концепциями стратегического управления, рассмотрим «модель Кеневин», разработанную Дэйвидом Сноуденом [29] (Kurtz, Snowden, 2003). Обратим внимание на комплексный (complex) домен, в рамках которого часто нет возможности отследить взаимосвязи в организации, особенно на начальных этапах ее развития. В комплексном домене связь между причиной и следствием может быть раскрыта в большей степени только ретроспективно, а результаты часто непредсказуемы [28] (Konnor, 2018). Основным способом исследования и проверки гипотез в такой организации является эксперимент. При этом изначально задано, что эксперимент может не завершаться успехом. Различные эксперименты могут осуществляться параллельно и даже в противоречии друг с другом. При управлении такими системами следует заботиться о проведении экспериментов таким образом, чтобы их провалы были безопасны для организации, вместо того чтобы пытаться создать безопасный дизайн организации.

Очень важный момент именно для стратегического управления в комплексном домене – мы не можем решать проблемы в данном домене только с помощью передовых практик, т. е. бенчмаркинга. Собственная успешная практика создается через реализацию «безопасных экспериментов», в рамках которых по факту ослабляются те части организации, которые приводят к неудаче экспериментов, и усиливаются те, которые ведут к успеху экспериментов. Таким образом, в области комплексности мы получаем эмерджентный порядок и практику, которые часто уникальны (Bridge). Существование эмерджентных практик в рамках комплексного домена позволяет установить взаимосвязи между гибкими методами управления и эмерджентными стратегиями.

Концептуально сущность эмерджентных стратегий, которые, в свою очередь, возникают спонтанно в процессе реализации управленческих решений по достижению организацией поставленных целей и образуют своеобразный паттерн действий организации, раскрыл Г. Минцберг [34] (Mintzberg, Ghoshal, Quinn, 2002). Как известно, эмерджентные (спонтанные) стратегии возникают и изменяются без заранее определенного плана, без заранее задуманного пути к успеху [23] (Good, 2018). Эмерджентная стратегия вырабатывается на постоянной итеративной основе. Это обусловлено тем, что любая организация функционирует в изменяющемся внешнем окружении. Высказывается мнение, что эмерджентные стратегии наиболее успешны при последовательной поведенческой модели организации [17] (Bovaird, 2008) в условиях неопределенности [35] (Neugebauer, Figge, Hahn, 2016) и имеют импровизационный характер, что позволяет создавать непредсказуемые, но успешные продукты [19] (Brown, 1998). По мнению Стейси, увеличению степени эмерджентности стратегии способствует создание самоорганизующихся команд [39] (Stacey, 1992).

С точки зрения концепции параметрического стратегического управления (управляемой самоорганизации) для реализации эмерджентной стратегии должны существовать некоторые руководящие правила. В частности эмерджентная стратегия может формироваться и реализовываться в рамках набора простых правил [20] (Eisenhardt, Sull, 2001) или стратегических принципов [1] (Gedish, Gilbert, 2007). Подробно этот вопрос рассматривается в [6] (Obydenov, 2018).

Гибкие методы управления и планирование. Отдельного внимания заслуживает вопрос планирования в рамках гибких методов управления. Считается, что чистое планирование утратило свою актуальность. Но ведь именно планирование финансовых показателей компании позволяет привлечь инвесторов. Что же происходит с планированием в рамках гибких методов управления?

Как вариант, предлагается идея развития гибкого планирования с выдвижением требований, которым должно удовлетворять это гибкое планирование [22] (Fiore, 2018). Также этот вопрос может решаться путем совместного (гибридного) применения гибкого и планового подходов на основе анализа рисков [16] (Boehm, Turner, 2004). Если риски больше для гибкого подхода, то применяется планирование. В случае больших рисков планового подхода применяются гибкие методы управления.

В связи с тем, что наш подход развивает концепцию именно стратегического управления, нам интересно место именно стратегического планирования в рамках Agile. Так, отметим предложение перейти в рамках стратегического планирования к итеративному прогнозированию [25] (Hodgson, 2018). Также в рамках корпоративного стратегического планирования предлагается от традиционного и статичного планирования перейти к динамичной и гибкой стратегии, которая адаптируется к изменениям на рынке. Таким образом, формируется «обучающаяся организация» на основе цикла с обратной связью «проверка и адаптация» для непрерывного формирования и совершенствования своей корпоративной стратегии. Так же, как и при традиционном стратегическом планировании, внимание направлено на согласование видения и бизнес-результатов. Основное отличие состоит в том, что вместо того чтобы тратить месяцы на создание и согласование плана, руководители договариваются о том, КАК планировать [31] (Leyborn, 2016).

Управляемая самоорганизация. Управляемая самоорганизация – вот что, по сути, представляют собой как параметрическое стратегическое управление, так и гибкие методы управления. И это обуславливает их единство. Напомним, что в рамках параметрического стратегического управления под самоорганизацией понимается обмен правами собственности, ресурсами, полномочиями и обязанностями между различными стейкхолдерами, а управление осуществляется с помощью управляющих параметров – правил игры.

Управляемая самоорганизация, которая, в частности, стоит за Agile-манифестом, может рассматриваться как стремление найти серединный путь между упорядоченностью и хаосом [14] (Appelo, 2010). Существенную роль в Менеджменте 3.0 играет настройка ограничений. Аппело приходит к выводу, что одной самоорганизации в командах недостаточно, ее можно и нужно направлять. Для этого следует сформулировать определенные ограничения, условия и даже правила. Задачей менеджера является – настроить самые общие параметры, такие как разнообразие компетенций членов команды, беспрепятственный обмен информацией между людьми и отсутствие препятствий для коммуникации между командами [14] (Appelo, 2010). Билл Мак-Келви утверждает, что Джек Уэлч управлял компанией General Electric посредством простых директив («Займите первое или второе место в вашем секторе», «Простота… уверенность в себе», «Добивайтесь качества по модели «6Сигма») в сочетании с сильными побудительными к выполнению мотивами, тесно связанными с последствиями комплексного мышления [33] (McKelvey, 2001).

Глен Эллеман указывает на разницу между способностью к самоорганизации и способностью направлять свое развитие [13] (Alleman, 2008). В Agile в соответствии с этим находят различия между самоорганизующимися и самонаправляемыми командами. Под самонаправляемыми командами подразумеваются команды, которые сами выбирают свои цели.

Создавая пределы и ограничения, менеджеры влияют на характер результатов, которые производит самоорганизующаяся команда [30] (Lewin, Regine, 2001). В биологии это называется «управляемая эволюция» [27] (Kelly, 1994). Об эволюционирующей организации говорится и в книге Робертсона [38] (Robertson, 2015). Аппело, таким образом, выделяет три функции, которые должен выполнять менеджер при настройке ограничений для организации: 1) развитие системы; 2) защита системы и 3) придание системе направления [14] (Appelo, 2010). Для управления группой следует: поместить группу вместе, настроить ограничения, поставить перед каждым цель и наблюдать.

Аппело, в полном соответствии с нашим подходом параметрического стратегического управления, признает, что нужно ставить общую цель и создавать ограничения для направления самоорганизации к аттрактору (аттрактором может выступать состояние организации с готовым к потреблению продуктом). При этом для перехода между аттракторами можно дестабилизировать ситуацию с помощью внешних воздействий, изменяя параметры системы [14] (Appelo, 2010).

Рассматривая холакратию как разновидность гибких методов управления, следует отметить, что глава представительства David Allen Company в России отмечает: «В холакратии власть находится у набора правил, которые распределяют ответственность таким образом, что люди могут быть лидерами в рамках своих ролей» [3, с. 5] (Inshakov, 2018, р. 5). Как известно, Питер Друкер указывал на то, что «культура ест стратегию на завтрак», имея в виду то, что компания способна реализовать только те долгосрочные планы, которые созвучны организационной культуре, которая, по сути, представляет собой неформальные правила игры. То есть все, что противоречит культуре организации, – не реализуется. Более 500 организаций внедрили холакратию. Наиболее яркие примеры – Zappos и David Allen Company.

Согласно Робертсону [37] (Robertson, 2007), основателю холакратии, холакратия – это не теория, а практика, которая сложилась путем проб и ошибок. Холакратия включает следующие элементы:

· конституцию, которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;

· новый способ сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в ее пределах;

· уникальный процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;

· процесс проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать результаты совместными усилиями.

Все это указывает на то, что холакратия также представляет собой управляемую самоорганизацию, которая лежит в основе параметрического стратегического управления с помощью институтов (правил игры), существенной составляющей которых является координирующий аспект.

Ситуационный анализ. Управляемая самоорганизация во «ВкусВилл». Разберем кейс российской сети продуктовых магазинов «ВкусВилл» [12] (Shchepin, 2019). Так, во «ВкусВилл» используется система обещаний линейных сотрудников, которые, по сути, представляют собой систему руководящих правил. Всего обещаний около 120. Благодаря этой системе управление компанией обходится всего в 1,5% от выручки, что гораздо меньше, чем управление в рамках иерархии. Давайте разберемся, как это можно объяснить.

Одним из преимуществ гибких методов управления над иерархией является обладание сотрудником локальным знанием. Тогда возникает вопрос, почему бы руководителям компании не делегировать обязанности ее сотрудникам с контролем за исполнением обязанностей. Во «ВкусВилл» о возможности исполнения различных обязанностей и целесообразности использования тех или иных ресурсов лучше всего знает сотрудник, которому эта задача была поручена. В связи с этим логично ответственность за исполнение того или иного задания передать этому сотруднику.

Давайте заглянем за границы обещаний. В чем сотрудникам «ВкусВилла» предоставлен выбор:

(1) В компании «ВкусВилл» нет и не было дресс-кода. Сотрудники одеваются согласно своим представлениям.

(2) Во «ВкусВилл» также нет штрафов.

(3) Отсутствует фиксированный график работы. Жесткое расписание и присутствие на рабочем месте не так важны, как полагают многие работодатели. Как показала практика, сотрудники со свободным графиком работают гораздо больше, чем по расписанию.

(4) В компании нет бюджета. Можно тратить, сколько сотрудник считает нужным, но все траты открыты и моментально становятся известны всей компании. Сотрудник должен быть готовым ответить руководителю или собственнику компании, куда пошли деньги и что расходы принесли компании.

(5) HR-отдела во «ВкусВилл» нет. Подбор персонала может вестись управляющими самостоятельно или через кадровое агентство. При этом компетенции и потенциал сотрудника не оцениваются. Ищут «приличного человека», а потенциал «показывает жизнь». Так, формируется команда и культура людей с едиными ценностями. А ответственность за подбор новичка ложится на сотрудника, его подобравшего. Этот факт входит в некоторый конфликт с гипотезой в рамках концепции параметрического стратегического управления о том, что в рамках управляемой самоорганизации должны работать мотивированные и профессиональные сотрудники.

(6) Во «ВкусВилл» нет планирования. Вначале каждый год проводились стратегические сессии, на которых планировалось, какие проекты должны быть реализованы в последующий год. Однако опыт показал, что запланированные проекты не реализовывались, а появлялись другие незапланированные проекты, о которых даже не думали.

Таким образом, «ВкусВилл» является достаточно успешным примером в практике российского бизнеса применения управляемой самоорганизации как формы параметрического стратегического управления. Налицо следующие элементы этой системы управления:

1) «самоорганизация (возможность сотрудников выбирать себе задачи и способы распределения ресурсов между ними; возможность сотрудников самим выбирать себе график работы, т. е. самостоятельно распределять время между отдыхом и трудом; возможность сотрудников определять количество финансовых ресурсов, необходимых для решения стоящих задач);

2) правила, которые регламентируют самоорганизацию;

3) отсутствие планирования и поиск форм управления, его замещающих».

Границы применимости параметрического стратегического управления. При попытке обобщить результаты рассмотрения приведенного анализа (соотношения гибких методов управления со стратегическим управлением) и анализа конкретного кейса возникает интересный вопрос: для каких организаций может быть эффективно параметрическое стратегическое управление. Так как данный подход во многом является обоснованием управляемой самоорганизации, то вполне уместно будет рассмотреть исследования в области холакратии. Как показали последние работы [41] (Velinov, Cassilev, Denisov, 2018), холакратия по отраслям наиболее часто применяется в консалтинговой и образовательной области (42%), следующая группа – IT и цифровой маркетинг (27%). Применяется в малых и средних компаниях (до 250 человек) – более 80% компаний. При этом 23% приходится на микрокомпании (1–10 человек), 45% – на малые компании (11–50 человек).

Примеры внедрения холакратии – компания Zappos, российская компания «Кнопка» [41] (Velinov, Cassilev, Denisov, 2018).

Если говорить о барьерах применения гибких методов управления, то основным препятствием для внедрения непосредственно Agile на третьем месте отмечается корпоративная культура, не приемлющая базовые ценности Agile [7]. Наиболее заметно эта проблема проявляется в крупных компаниях [8]. Одной из основных задач, стоящих перед организационной культурой, является обеспечение вовлеченности сотрудников в деятельность организации, создание условий для раскрытия потенциала сотрудников в условиях комплементарности индивидуальных и организационных ценностей и целей [4, 6] (Mazhkenov, Aliev, 2020; Obydenov, 2018).

Кроме того, переход управляемой самоорганизации предполагает уход от иерархии к горизонтальной организационной структуре, например, в рамках сетевых организаций [10] (Popov, 2019). Однако на этом пути встречаются труднопреодолимые барьеры, связанные с организационной ресурсообеспеченностью, необходимой для выбора направлений стратегического развития в условиях изменчивой экономической среды [2] (Dementev, 2019).

Концепция параметрического стратегического управления имеет системное и экономическое обоснование и тем самым создает основы для более глубокого исследования необходимых условий эффективности и границ успешности применения гибких методов в практике бизнеса. Следует отметить экспертное мнение, что «научных исследований того, как самоуправление (читай, «управляемая самоорганизация» – А. О.) влияет на прибыльность бизнеса, пока нет» [11] (Fukolova, 2019).

Заключение

Таким образом, исследование позволило осветить проблемы сочетания гибких методов управления и традиционных подходов стратегического управления. Такое сочетание имеет большое значение для развития коммерческих организаций, в частности, с точки зрения привлечения инвесторов. Кроме того, было предложено рассмотрение проблемы концептуального обоснования гибких методов управления, которое представляется важным в том числе для трансплантации и масштабирования успешных моделей бизнеса.

В качестве рекомендаций при внедрении гибких методов организационного развития можно предложить использовать гибридные подходы, сочетающие планирование и гибкие методы управления с опорой на эмерджентное стратегирование, а также уделять внимание уровню развития организационной культуры.

Дальнейшие исследования в рамках анализа первичных бизнес-кейсов помогут более тесно интегрировать концептуальные элементы и инструментальный аппарат гибких методов стратегического управления организационным развитием. Одним из наиболее интересных аспектов в подобном ключе является эмпирико-теоретическое рассмотрение модели зрелости в рамках гибкого стратегического управления, а также изучение стыка гибких методов стратегического управления и бизнес-моделирования на базе цепочки создания ценности [15] (Barhmi, 2019).