Инновационный подход к обнаружению корневых проблем управления

Для построения действительно эффективной

системы управления предприятием необходимо достижение «системности», т.е. слаженности и сбалансированности всех подсистем управления: производства, учета, планирования и контроля, финансового менеджмента и прочих подсистем. В качестве исследуемой модели системного подхода к управлению ограничениям рассмотрим Теорию ограничений систем (ТОС), разработанную Э. Голдраттом в начале 80-х годов ХХ столетия и обобщенную в трудах У. Детмера.

Одно из основных положений ТОС формулируется как «концентрация всех имеющихся у компании ресурсов на ключевых факторах (ограничениях), сдерживающих систему от реализации ее максимального потенциала». То есть организацию необходимо рассматривать системно, в единстве взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов замкнутой цепи, расположенных в строгой последовательности и закономерности в пространстве и времени. В качестве исследуемого предприятия нами было выбрано малое предприятие розничной торговли, ведущее свою деятельность на рынке Пермскогокрая и специализирующееся на продаже мебели, «Центр мебели „Эстетика“», которое состоит из двух подразделений:

торгового центра «Меркурий-мебель», специализирующегося на розничной торговле мебелью «эконом-класса»;

торгово-выставочного центра «Эстетика», специализирующегося на торговле заказными моделями мебели «премиум класса».

Механизм анализа действующей системы управления

Прежде, чем формировать эффективный, инновационный механизм управления, целесообразно выяснить, нуждается ли сама система в каких-либо преобразованиях, т.е.:

определить намерение (цель) системы;

выделить набор необходимых условий (критических факторов успеха, требуемых для достижения цели);

выявить нежелательные явления и системные ограничения, препятствующие достижению системой запланированной цели;

решить, какими оценочными критериями измерить цель системы и ее текущее состояние.

В нашем случае цель предприятия «Центр мебели „Эстетика“» – максимальное получение прибыли. В то же время доля занимаемого рынка, конкурентоспособность предприятия, максимальное удовлетворение потребностей покупателей, лояльность сотрудников, повышение качества обслуживания и качества продукта также могут являться целями компании в стратегическом и операционном планах.

Под необходимыми условиями (критическими факторами успеха) нами понимаются промежуточные цели и усиливающие межпроцессные связи, благодаря которым система будет находиться в устойчивом к воздействию внешней среды состоянии.

Под ограничениями мы понимаем подсистему в системе организации со своими целями и сдерживающими межпроцессными связями. Эти внутренние связи, тормозящие скорость и эффективность процессов, существуют между всеми элементами системы, и их излишек рассматриваются нами как нежелательные явления.

Системные ограничения могут рассматриваться как:

внутренние (когда они не выходят за рамки самой системы);

внешние (когда на состояние системы сильнейшее влияние оказывает внешняя среда).

Внутренние и внешние ограничения, в свою очередь, могут быть представлены как: физические или управленческие (организационные).

Ограничение, как правило, будет находиться в одной из плоскостей:

Рынок (внешняя среда), т.е.,

недостаточный или слабый спрос на продукт или услугу;

чрезмерно долгий срок исполнения заказа поставщиком (нарушение договорных обязательств);

Ресурс (внутренняя среда), т.е. недостаток:

людей (отсутствие профессионально подготовленных кадров), требующихся системе для устойчивого существования и развития;

компетенций персонала для повышения эффективности бизнеса;

финансов для поддержания деятельности системы;

материалов для бесперебойного функционирования системы;

времени (ограниченность во времени), внедрение инноваций опаздывает за темпом развития бизнеса.

Анализ действующего предприятия

Организационная система управления предприятием показана на рис.1.

Рис. 1. Организационная система управления предприятием «Центр мебели Эстетика»

Как показывает анализ предприятия «Центр мебели „Эстетика“», истинных ограничений, влияющих на производительность системы немного. Их количество варьируется в пределах количества независимых цепей, участвующих в процессе. В нашем случае количество задействованных цепей равно четырем, следовательно, принимая в качестве постулата утверждения теории ТОС, в каждом из четырех процессов (цепей) возможно наличие одного ключевого ограничения.

Поскольку в системе все процессы взаимозависимы и взаимосвязаны, в каждый конкретный момент времени мы будем иметь дело не сразу с четырьмя ограничениями, а только с одним из них, оказывающим критическое влияние на весь процесс (всю цепь). Это ограничение станет для нас «корневой проблемой», являющейся первопричиной конфликтов в организации.

Приложив определенные усилия к нейтрализации, а затем устранению «корневой проблемы» (т.е. изменению сущности конфликта), менеджмент предприятия получает возможность снять множество нежелательных явлений в системе в целом.

Применяя положения ТОС к анализу исследуемого предприятия, нам удалось разложить систему его управления на ряд управленческих цепочек и в каждой из них выявить системные ограничения.

Цепь 1. (Эстетика)

Клиент – Покупатель – Менеджер – Администратор – Логист – Поставщик.

Возникающее ограничение в цепи классифицируется как внутреннее физическое и находится в плоскости «ресурс».

Категория ограничения: недостаток знаний и компетенций у менеджера по продажам. Это следует из факта наличия частых потерь клиента при оформлении заказа на поставку продукта. Обратная межпроцессная связь этой цепи имеет ограничение на участке Поставщик – Логист. Данное ограничение классифицируется как внешнее физическое и находится в плоскости «рынок: чрезмерно долгий срок изготовления заказа поставщиком». Дополнительная межпроцессная связь: Администратор – Поставщик; Эта связь используется как резервный канал коммуникаций, не представляющий существенных проблем для текущего процесса.

Цепь 2. (Эстетика)

Покупатель – Водитель – Администратор – Грузчик – Сборщик – Администратор – Логист –Поставщик.

Смешанная межпроцессная связь, включающая в себя участки прямой и обратной связи, регламентирующая процесс поступления и отгрузки товара покупателю. Ограничения, чаще всего, возникают на участке Логист – Администратор при обратной связи. Классифицируются ограничения как внутренние физические и находятся в плоскости «ресурс: несвоевременная передача и прием важной информации». Дополнительная межпроцессная связь: Администратор – Поставщик. (Условия ее использования и влияния на процесс те же, что и в Цепи 1).

Цепь 3. (Меркурий)

Покупатель – Водитель – Кладовщик – Грузчик –Сборщик – Кладовщик – Логист – Поставщик.

Смешанная межпроцессная связь, схожая по своей структуре с Цепью 2. Отличием является замена структурной единицы Администратор на структурную единицу Кладовщик (Меркурий). Процессы очень похожи по своим действиям и конечному результату. Похожими представляются нежелательные явления и системные ограничения в обоих процессах. Ограничения в Цепи 3 своим проявлением имеют факт наличия необходимых условий рассматриваемого процесса: стандартизация и регламентация всех процессов и действий сотрудников.

Цепь 4. (Меркурий)

Клиент – Покупатель – Менеджер – Администра-тор – Логист – Поставщик.

Прямая межпроцессная связь, обеспечивает передачу информации от потенциального клиента ритейлеру, а от него непосредственному производителю. Таким образом, регулируется процесс прямых продаж. Ограничения в Цепи 4 находятся на участке Менеджер – Покупатель.

Они классифицируются как внешние физические и находятся в плоскости рынок: недостаточный или слабый спрос на изделие.

Обратная межпроцессная связь этой цепи имеет ограничение на участке Поставщик – Логист. Данное ограничение классифицируется как внешнее физическое и находится в плоскости ресурс: недостаточный финансовый поток для поддержания бесперебойной работы предприятия. Ограничения четвертой цепи так же будут проявляться при выполнении необходимых условий процесса: выбор партнеров с наиболее выгодными условиями сотрудничества.

Вывод

Из общего количества выявленных ограничений нейтрализации или устранению легче всего поддаются внутренние физические ограничения, поскольку они находятся в зоне нашего влияния и контроля. «Корневая проблема» кроется во внешних физических ограничениях, возникающих в Цепях 1 и 4. Ее можно охарактеризовать как проблему взаимоотношений между поставщиком и заказчиком.

При более глубоком анализе эта проблема (ограничение) из внешнего физического переквалифицируется нами во внутреннее управленческое ограничение, первопричиной которого являются внутренние правила или процедуры, основанные на неверной исходной посылке относительно того, как следует управлять ресурсами. Она вытекает из принципа локальной оптимизации.

Зная причину «корневой проблемы», можно определить пути ее искоренения. Этого можно достичь при четкой регламентации бизнес-процессов, протекающих в системе.