Проблемы стратегического развития издательского бизнеса России

В настоящее время книжный рынок России близок к стабилизации. Темпы его роста значительно сократились. По прогнозам годовой прирост объема рынка в 2004 году составит всего 1,5%. При сохранении указанной динамики можно с большой вероятностью утверждать, что в 2005 году годовой рост рынка стабилизируется на уровне 0,4-0,5%. В этих условиях перед издательствами-лидерами особенно остро встает проблема поиска новых стратегий роста.

Очевидно, что каждая организация со здоровыми амбициями всегда ищет возможности для обеспечения запланированного роста. Идеальные условия для активного развития любой компании появляются в период расширения рынка, на котором она работает. В этом смысле первое постперестроечное десятилетие было «золотой эрой» постоянного, почти рефлексивного роста. Это определение хотя и преувеличенное, но в основе своей довольно точное. Действительно, в 1991-2001 годах большинству компаний было намного легче, чем сегодня, быстро и последовательно увеличивать доходы и прибыли. Многие известные крупные компании выросли на базе модели, которая теперь, ретроспективно, кажется чрезвычайно простой: разработайте или скопируйте классный продукт, выпускайте и продавайте его как можно больше. По этой же модели развивался и издательский бизнес России.

К 2000-2004 годам сформировались устойчивые группы издательств-лидеров, на долю которых приходятся от 5 до 10% общего объема книжного рынка, а также от 25 до 70% той ниши рынка, в которой они традиционно работали и продолжают работать, например, ниши художественной литературы или ниши взрослой развлекательной литературы.

В настоящее время расти за счет увеличения доли издаваемой литературы в выбранной нише практически невозможно: высококонкурентный издательский рынок активно противостоит созданию монополий в значимых нишах рынка. Можно расти вместе с нишей, сохраняя или незначительно увеличивая свою долю, однако рынок близок к стабилизации, и рост вместе с ним не обеспечит запланированное увеличение доходов и прибыли компании. Таким образом, издательства-лидеры приходят к выводу о необходимости поиска новых стратегий развития, и на первый план для них выходят вопросы: какую выбрать стратегию развития, какие существуют методики и инструменты для разработки и пересмотра стратегий и как их применять?

На выбор новой стратегии развития оказывают влияние следующие факторы:

‑ основные параметры прошлой и сегодняшней стратегий;

‑ сопутствующие стратегические проблемы;

‑ возможности и ограничения, связанные с внутренней организацией компании;

‑ финансовые ресурсы и связанные с ними ограничения;

‑ сильные и слабые стороны компании.

При пересмотре стратегии важным направлением анализа внутреннего положения компании является изучение прошлой и действующей стратегий бизнеса с целью определения базовой точки отсчета для разработки будущей стратегии. Была ли это стратегия «дойной коровы» или же она была направлена на поддержание бизнеса в существующем положении либо на его рост? Была ли она нацелена на дифференциацию продукта или на снижение затрат? В чем выражается устойчивое конкурентное преимущество компании?

Сопутствующая стратегическая проблема — это проблема, которая, если ее не решить, может привести к разрушительным стратегическим последствиям. Для издательств-лидеров такой проблемой может быть проблема создания собственной дистрибьюторской сети.

Возможности и ограничения, связанные с внутренней организацией компании. Анализ внутреннего положения компании включает в себя изучение внутренней организации компании, ее структуры, систем, персонала и культуры.

Внутренняя организация имеет стратегическое значение, если она обуславливает:

— сильные стороны компании (сильная и позитивная культура компании может служить основой для завоевания устойчивого конкурентного преимущества);

— слабые стороны компании (компания, ключевым фактором успеха которой является маркетинг, может страдать от нехватки специалистов в области маркетинга, которые необходимы ей для организации успешной конкурентной борьбы);

— ограничения (предполагаемая стратегия должна соответствовать внутренней организации компании, реалистическая оценка которой может привести к отказу от некоторых стратегий).

Финансовые ресурсы и связанные с этим ограничения. Анализ финансовых (инвестиционных) ресурсов, в том числе генерируемых плановыми потоками денежной наличности и привлекаемыми внешними потоками, помогает определить возможный объем чистых инвестиций. К ограничениям можно, например, отнести ситуацию, при которой в ближайшие несколько лет компания способна ежегодно инвестировать не более какой-то определенной суммы.

Сильные и слабые стороны компании. Будущие стратегии часто строятся на использовании сильных сторон компании и нейтрализации ее слабых сторон. В основе этого лежат активы компании (например, бренды) и компетентность (например, в области книжной дистрибуции).

Выделим те стратегии, которые успешно применяли и применяют в настоящее время издательства-лидеры. В самом общем виде можно выделить пять вариаций целевых задач стратегического развития:

‑ оставить все без изменений;

‑ обеспечить внутренний рост;

‑ выбрать стратегию внешнего роста;

‑ произвести изъятие вложений;

‑ выйти на международный рынок.

В случае замедления темпов роста объемов продаж книжной продукции вариант «оставить все без изменений» приведет к стагнации издательского бизнеса и, возможно, послужит одной из причин потери лидирующих позиций, поэтому на данном этапе такой вариант действий не рекомендуется.

Стратегии внутреннего роста. Существуют четыре стратегии, которым может следовать издательство, ориентированное на внутренний рост. Представление о них дает матрица «возможностей по товарам/рынкам» И. Ансоффа (рис. 1):

Рис. 1. Матрица «возможностей по товарам/рынкам» по И. Ансоффу

(стратегии внутреннего роста)

Большинство издательств, работающих в массовых сегментах рынка, до 1998 года развивались, повышая объемы выпуска книжной продукции и достигая увеличения прибыли за счет эффекта масштаба. Большие тиражи позволяли обеспечивать низкую себестоимость продукции, и издательства расширяли сбыт на традиционных для себя рынках (например, на рынке художественной литературы) путем установления конкурентоспособных цен, рекламы (часто довольно скромной) или за счет интенсификации продвижения книг. Одним словом, практически все крупные издательства придерживались стратегии глубокого проникновения на рынок^.

В настоящее время для издательств-лидеров эта стратегия по-прежнему актуальна, и эффект масштаба продолжает обеспечивать конкурентные преимущества для основного бизнеса. Реализуя данную стратегию, издательство еще может (хоть и не очень значительно) расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как наступательная реклама и интенсификация продвижения товаров и т.п. Кроме того, данная стратегия благоприятно сказывается на имидже издательства, рекламная поддержка усиливает бренд издательства и способствует реализации других стратегий.

Однако для обеспечения значительных темпов роста использования данной стратегии для издательства-лидера недостаточно. Увеличение объемов продаж на 1 млн. долларов небольшому издательству может обеспечить 200%-ный рост, а издательству-лидеру он обеспечит только 1-2 % роста.