Действительно ли ролевые характеристики оказывают позитивное влияние на эффективность ИТ-фирмы?

Введение

В отличие от традиционных подходов, авторы статьи решают проблему на основе двух посылов. Во-первых – статуса и содержания самой роли сотрудника, включающей в себя не только содержание труда сотрудника и способов ее выполнения, но и его место в деятельности трудового коллектива, связь его работы с целями и задачами фирмы. Институциональное признание (принятие) роли сотрудника свидетельствует, о том, что он способен и готов выполнять ее сознательно, и это будет приносить ему как определенное удовлетворение и обеспечит положительный материальный результат, так и достижение стратегических результатов фирме. Во-вторых – декомпозиции факторов обеспечения жизнеспособности фирмы для включения их в ролевые характеристики должностей сотрудников в формате полномочий и ответственности.

Предложенная нами методология развивает теорию неявных структур как взаимоотношений, определяющих динамику поведения системы, которая широко используется в экономических и социальных исследованиях. Понятие о неявной структуре производственной системы, оказывающей с его точки зрения наибольшее влияние на результат работы всей системы, чем традиционные административные иерархические структуры, ввел П. Сенге [10] (Senge, 2003). Фритоф Капра доказал, что поведение системы определяет структуру объекта как совокупность фундаментальных взаимосвязей его подразделений [5] (Kapra, 2003). Предпосылки понимания неявной структуры системы предопределил Д. Медоуз. Он доказал, роль действий отдельных людей системы влияет на вероятность различных исходов событий, что, в частности, и определяет эффективность бизнеса [13]. Экономический контекст неявной производственной структуры представлен в исследованиях С. Келлер и К. Прайс. Они опровергли общепринятое представление о роли финансов в достижении эффективных результатов бизнеса. С их точки зрения, хорошие финансовые результаты могут оказывать негативное влияние на отдаленное будущее. «Деньги успокаивают, а спокойствие для бизнеса противоестественно, это плохо для его жизнедеятельности» [6, с. 33] (Keller, Prays, 2014). Исследователи вводят понятие жизнеспособности фирмы как ее способности обновляться, корректировать свои действия и выстраивать стратегию быстрее конкурентов, что позволяет поддерживать «выдающуюся эффективность на длительном отрезке времени» [6, с. 32] (Keller, Prays, 2014). Исследования форм проявления неявных структур, проведенные Дудяшовой В.П., Андреевой Н.Ю, Брагиной З.В., показали, что в хозяйственной практике все большее число предприятий отказываются от укоренившегося убеждения в том, что необходимо стимулировать индивидуальные успехи сотрудников, достигаемые, как правило, за счет жесткой конкуренции с коллегами по работе. Вместо этого все большее признание получает необходимость создания атмосферы сотрудничества, в которой сотрудники делятся друг с другом своими способностями и знаниями в процессе совместной работы над общей проблемой [2, 4] (Bragina, Andreeva, 2014; Dudyashova, Bragina, 2006). В такой среде ролевая характеристика как форма институциональных отношений сотрудника и предприятия устраняет существующие ограничительные определения должностных обязанностей и пространные должностные инструкции.

Методология

Чтобы перейти к пониманию и оценке влияния ролевых характеристик на эффективность ИТ-фирмы, надо определиться в практических проявлениях предложенной нами методологии [11] (Chalova, Bragina, 2020).

Эффективность работы ИТ-фирмы зависит от заинтересованности и включенности сотрудников в достижение ее целевых установок, то есть от их взаимодействия. Институциональной формой такой включенности и заинтересованного взаимодействия являются ролевые характеристики. Изменение условий внутренней и внешней среды, влияющих на эффективность деятельности фирмы, становится явлением постоянным. Об этом пишет Ю. Громыко. В ИТ-фирме, специализирующейся на разработке каждый раз оригинальных ИТ-проектов, сотрудник не может надолго задержаться в одной команде. Уникальный характер ИТ-проектов и опытность и гибкость ИТ-специалиста создают возможность и необходимость его участия одновременно в разных командах. Такую организационную форму труда Ю. Громыко назвал «профессиональная группа» [3, с. 66] (Gromyko, 2013).

Взаимодействие сотрудников в профессиональной группе определяется не столько ее должностной структурой, сколько мышлением ее участников и их действиями.

Двадцатилетние исследования взаимодействий сотрудников в формальных командах, неформальных профессиональных группах Эми Эдмондсон привели к следующему заключению: «Когда сотрудники знают, что к их идеям прислушиваются, они сами вырабатывают решения для того, чтобы сократить издержки и при этом повысить качество, тем самым закладывая прочный фундамент для более эффективной деятельности и успеха всей компании» [12, с. 22] (Edmondson, 2016). Мы понимаем взаимодействие как процесс непосредственного участия сотрудников фирмы в деятельности, направленной на достижение цели. Профессиональному взаимодействию свойственна ситуативность, то есть достаточно жесткая регламентация конкретными условиями деятельности, нормами, правилами и интенсивностью отношений, в силу чего взаимодействие является достаточно изменчивым феноменом.

Взаимодействие специалистов как феномен содержит в себе потенциал эффективного влияния на бизнес. Этот потенциал кроется в свойствах феномена «взаимодействие», выявленных в результатах исследования этого феномена социальными психологами и педагогами. К числу таких свойств феномена «взаимодействие» принято относить эффект конгруэнтности. Латинское слово «congruō» переводится, как «я соглашаюсь, я совпадаю». В английском языке слово «congruence» подразумевает честность и открытость. Человек, отличающийся конгруэнтностью, осознает свои ощущения, и его практические действия не противоречат осознанным. Психологи это формулируют так: происходит полное соответствие вербальных проявлений с невербальными, являясь следствием внутреннего состояния гармонии и комфорта. Определение конгруэнтности в психологии ввел основатель личностно-центрированной психотерапии Карл Роджерс, считающий, что конгруэнтность с эмпатией и позитивным принятием личности – важное условие эффективного делового контакта [9] (Rodzhers, 2016). Конгруэнция предполагает минимум разногласий в поведении участников профессиональной группы, следствием чего является снятие напряжения, возникновение доверия и симпатии на подсознательном уровне. Конгруэнция усиливается вызванным у коллег ощущением соучастия, интересом, поисковой взаимной активностью, основанной на жизненном опыте. К основным предпосылкам достижения конгруэнции обычно относятся: а) сопринадлежность, которая возникает в случаях: когда цели сотрудников взаимодействия связаны между собой; когда существует основа для межличностного сближения; когда сотрудники принадлежат к одной профессиональной группе; б) эмпатия, которая легче реализуется: при сходстве поведенческих и эмоциональных реакций сотрудников; при наличии одинаковой заинтересованности в решении производственной проблемы; в) идентификация, которая усиливается: при разнообразии поведенческих проявлений взаимодействующих сотрудников; когда партнеры как бы меняются местами и ведут обсуждение с позиций друг друга; при общности мыслей, интересов, профессиональных ролей и позиций [1] (Bodalev, 1995).

Своего рода продуктом конгруэнции специалистов профессиональной группы является обратная связь, представляющая собой процесс взаимонаправленных ответных действий, способствующих поддержанию последующего взаимодействия, и в ходе которого осуществляется также намеренное или ненамеренное сообщение другому лицу того, как его поведение и действия (или их последствия) восприняты. Обратная связь тоже выполняет функцию некого гаранта эффективной деятельности профессиональной команды, с одной стороны, а с другой – воспитывает в сотруднике способность подстраиваться друг под друга, благодаря чему их различные компетенции позволяют вовремя эффективно выполнить производственное задание.

Вторым свойством «взаимодействия» как феномена является предоставленная им возможность генерирования организационного знания. Известны две его характеристики: организационное знание – способность коллектива фирмы накапливать и наследовать его; интенсивное генерирование организационного знания происходит в условиях открытости и доверия между сотрудниками. Следовательно, организационное знание генерируется в процессе деятельности сотрудников, рефлектирующих на ситуацию (это как раз главное назначение профессиональной группы). Принято считать, что уровень профессионализма сотрудника оценивается его способностью «не раздумывая» находить эффективный выход из ситуации, то есть решение возникает на уровне подсознания. Таким образом, организационное знание – это уникальный ресурс фирмы. В монографии Брагиной и Андреевой доказано, что «…синергия разнообразных знаний и компетенций создает актив, который уникален и не поддается копированию. Он является специфической собственностью предприятия, не может быть сымитирован конкурентами и является частью организационной идентичности» [2, с. 17] (Bragina, Andreeva, 2014). В контексте нашей темы такое утверждение означает, что взаимодействия специалистов в условиях профессиональной группы обеспечивают конкурентные преимущества, что невозможно без роста эффективности бизнеса.

Третье свойство феномена «взаимодействие»: высшим уровнем взаимодействия всегда выступает исключительно эффективная совместная деятельность сотрудников, сопровождающаяся взаимопониманием.

«Взаимопонимание людей – уровень взаимодействия, при котором осознаются содержание и структура настоящего и возможного очередного действия партнера, а также взаимно достигаются единые цели. Для взаимопонимания недостаточно совместной деятельности, нужно взаимосодействие. Оно исключает свой антипод – взаимопротиводействие, с появлением которого возникают недопонимание, а потом и непонимание человека человеком» [8] (Ovsyannikova, Serebryakova, 2015).

В то же время взаимное непонимание – одна из существенных предпосылок распада взаимодействия людей или причина самых разнообразных межличностных затруднений, конфликтов и т.д.

И наконец, для анализа результатов практического использования предложенной методологии надо обратить внимание на возможность феномена «взаимодействие» проявлять неявные производственные структуры, предопределяющие эффективность бизнеса. Так, например, при разработке стратегий развития, или формировании портфеля заказов (ИТ-проектов), или планирования плана производств важно знать состояние трудового потенциала ИТ-фирмы. В бизнесе, производственная мощность которого определяется интеллектуальным капиталом, важно знать его неявную структуру (явная структура определена параметрами, оговоренными в трудовом договоре).

Предложенные в методологии матрицы взаимодействий позволяют определить количество и разновидности профессиональных групп и численность сотрудников в них. Профессиональные группы по-разному влияют на выручку (доход ИТ-фирмы) в зависимости от их вклада в создание ценности для потребителя. Если мы возьмем число специалистов, непосредственно занятых созданием ценности для потребителя (сумма численности сотрудников соответствующих профессиональных групп), и поделим на общую численность сотрудников, то получим коэффициент ликвидности трудового потенциала ИТ-фирмы. Специалисты, непосредственно занятые созданием ценности для потребителя, это своего рода активы фирмы, это «дорогие» сотрудники, это «мозг» фирмы. Потеря сотрудника этого уровня оказывает отрицательное влияние на доход фирмы. Увеличение численности таких компетентных сотрудников прямо пропорционально влияет на доход фирмы. Чтобы прогнозировать позитивное будущее фирмы, надо прогнозировать возможность привлечения специалистов такого уровня. Важно этот индекс рассчитывать и анализировать в динамике. Кроме того, на основе анализа матрицы взаимодействий определяется и структура профессиональных групп по сложности ИТ-проектов. Чтобы обеспечить себе возможность своевременного и качественного исполнения ИТ-проектов, можно обосновать изменения в портфеле заказов по сложности ИТ-проектов с учетом кадровой политики фирмы на предстоящий период.

Для повышения эффективности бизнеса не менее важным параметром является структура рабочего времени специалистов ИТ-фирмы, которую можно получить на основе анализа матриц взаимодействий. Представление о структуре рабочего времени дает анализ интенсивности коммуникативной нагрузки (взаимодействий) сотрудников фирмы, проявляющейся в передаче полномочий между ними. Сам факт передачи полномочий фиксирует точки (должности сотрудников) деловых коммуникаций, плотность которых, конечно, зависит от объема выполненных ИТ-проектов (доход). Однако на параметры матрицы взаимодействий анализируемой ИТ-фирмы объемом выполненных ИТ-проектов (доходом) можно пренебречь, поскольку в ней отражены необходимые и достаточные взаимосвязи между сотрудниками ИТ-фирмы для обеспечения полученного дохода при разработке проекта каждого типа.

Интенсивность взаимодействий (коммуникативная нагрузка) определена длиной пути распространения полномочий среди должностей принимающих ответственность за выполнение задания и отчитывающихся за его выполнение. Анализ длины пути распространения полномочий позволяет решить ряд актуальных вопросов, таких как: понять выгодное направление подготовки кадров, обосновать план цифровизации внутрифирменной административно-экономической деятельности. Важную аналитическую возможность дают различия в структуре коммуникативной нагрузки каждой должности по ИТ-проектам разной технологической сложности. Для каждой должности можно определить неявную структуру его рабочего времени с точки зрения участия в выполнении ИТ-проектов разного уровня сложности, определив удельный вес контактов по каждому типу проектов. Если такую структуру сравнить со структурой доходов ИТ-фирмы в разрезе типов ИТ-проектов, то можно получить представление о скрытых резервах эффективности производства.

1. Процесс проектирования ролевых характеристик сотрудников рассмотрим на примере ИТ-фирмы, относящейся к категории средних предприятий. Параметры ролевых характеристик и их обозначения приведены в таблице 4 статьи Чаловой М.В. и Брагиной З.В. [11] (Chalova, Bragina, 2020). Следуя структуре модели, проблемная ориентированность организации труда профессиональной группы предопределена статусом должности, выполняющей роль источника информации, то есть задания или поручения сотрудникам, с которыми он коммуницирует.

2.1 Построение моделей взаимодействия сотрудников в процессе исполнения ИТ-проектов разного уровня сложности (сложные, средней сложности и простые). Они характеризуют координацию деятельности сотрудников, обеспечивающих организацию исполнения ИТ-проекта, и представлены в таблицах 1, 2 и 3.

Таблица 1

Модель взаимодействия специалистов в процессе исполнения сложного ИТ-проекта*

Источник: составлено авторами.

Таблица 2

Модель взаимодействия специалистов в процессе исполнения ИТ-проекта средней сложности

Источник: составлено авторами.

Таблица 3

Модель взаимодействия специалистов в процессе исполнения простого ИТ-проекта

Источник: составлено авторами.

Обозначения должностей: 1 – генеральный директор; 2 – заместитель генерального директора по продвижению и тех. обслуживанию; 3 – заместитель генерального директора по производству; 4 – руководитель бухгалтерии; 5 – руководитель отдела по работе с клиентами; 6 – руководитель отдела продаж; 7 – руководитель проекта; 8 – руководитель центра разработки ПО; 9 – руководитель отдела сопровождения; 10 – руководитель технического центра; 11 – сотрудники отдела продаж; 12 – сотрудник отдела по работе с клиентами; 13 – сотрудники бухгалтерии; 14 – консультанты (аналитики); 15 – программисты (разработчики ПО); 16 – специалисты технической службы; 17 – офис-менеджер; 18 – водители, сотрудники АХЧ.

Анализ структуры взаимосвязей сотрудников ИТ-фирмы позволил определить количество профессиональных групп (в хозяйственной практике их называют «команда») и численность группы (команды) сотрудников, включенных для выполнения здания по каждому типу проекта.

Заслуживает внимания вопрос толкования термина «профессиональная группа». В производстве, мощность которого определяется интеллектуальным капиталом (компетентность, интеллект, креативность сотрудников), формируется новый тип (новая форма) организации деятельности сотрудников ИТ-фирмы, которую Ю. Громыко назвал «профессиональная группа» [3, с. 66.] (Gromyko, 2013). В профессиональной группе сотрудников базовыми являются внутрипрофессиональные коммуникации между членами своей группы, позволяющие человеку понимать назначение своей профессии, то есть его место в процессе достижения конечного результата фирмы. Каждая коммуникация (взаимосвязь, контакт) сотрудников вызвана осмыслением задания (см. таблицу по строке) и уровнем его исполнения (см. по столбцу). Коммуникация формирует сотрудника как личность. Он выступает со своим самоопределением благодаря знаниям предмета профессиональной деятельности. Вместе с тем сотрудник выстраивает взаимоотношения с потребителем создаваемого им «результата», соотнося свои знания со знаниями партнера по группе. Таким образом, формируются специализированные навыки личностного видения задач профессии, сотрудник становится профессионалом высокой квалификации, что является достоянием профессиональной группы сотрудников.

На рисунке 1 показана численность профессиональной группы сотрудников, включенных в выполнение задания по каждому типу проекта в операционном режиме. По оси абсцисс представлены последовательно должности сотрудников по рисункам 1–3. По оси ординат расставляем численность сотрудников, выполняющих задания по проекту конкретного типа: сложный, средней сложности и простой. Из графиков видно, что для качественного и своевременного выполнения проектов (т.е. в операционном режиме) в практике ИТ-фирм существуют профессиональные группы сотрудников, комбинация профессиональной деятельности которых обеспечивает заданный (плановый) результат. Из графика видно, что численность профессиональных групп колеблется от 1 до 16 человек. Существенны различия в численности профессиональных групп в зависимости от типа проекта. Профессиональные группы исполнителей сложных ИТ-проектов включают 1–10 человек, а простых ИТ-проектов – от 1 до 16 человек. Самая большая численность наблюдается в простых ИТ-проектах у подразделений: офис-менеджеры, бухгалтерия, отдел по работе с клиентами, отдел продаж. Роль руководителей и сотрудников этих подразделений при выполнении простого ИТ-проекта концентрирует вокруг себя еще 12–16 сотрудников фирмы. От согласованности деятельности этих 12–16 сотрудников разных специальностей и разного уровня квалификаций зависит и качество, и своевременность исполнения ИТ-проекта.

Наименьшая численность наблюдается в сложных ИТ-проектах преимущественно у двух профессиональных групп: заместитель генерального директора по производству, который курирует крупные и сложные проекты, и у руководителя проектов, и составляет от 8–10 сотрудников разных должностей. На сложных проектах именно от этих двух профессиональных групп зависит результат выполнения ИТ-проекта.

Рисунок 1. Численность профессиональной группы сотрудников, включенных в выполнение задания по каждому типу проекта

Источник: составлено авторами.

2.2.Сравнительный анализ коммуникативной нагрузки сотрудников фирмы, выраженный длиной пути передачи полномочий сотрудников ИТ-фирмы («цепь команд»)

Нами выполнена количественная оценка коммуникативной нагрузки (взаимосвязей) сотрудников фирмы, проявляющаяся в передаче полномочий между ними.

Рисунок 2. Коммуникативные нагрузки (взаимосвязи) сотрудников фирмы, проявляющиеся в передаче полномочий между ними при выполнении проектов: простых, средней сложности и сложных

Источник: составлено авторами.

На рисунке 2 представлена интенсивность коммуникативной нагрузки, инициирующей взаимодействие сотрудников фирмы, проявляющаяся в передаче полномочий между ними.

За единицу измерения принят шаг, то есть факт взаимосвязи (взаимодействия) между двумя сотрудниками: длина пути распространения полномочий среди сотрудников фирмы – это количество шагов (контактов), то есть сотрудников, принявших ответственность за выполнение задания и отчитавшихся за его выполнение. Каждый шаг представляет собой оперативное решение, которое нужно принять при выполнении проекта каждого типа, следовательно, сколько ошибок можно сделать при выполнении проекта каждого типа. Вместе с тем каждый шаг создает возможность повлиять на своевременность и качество выполнения проекта.

Из рисунка видно, что коммуникативная нагрузка существенно различается по типам проектов. Простые проекты создают высокую коммуникативную нагрузку на всех сотрудников фирмы: от 16 до 150 контактов сотрудников (шагов), а сложные – требуют минимальных затрат рабочего времени на деловые коммуникации: от 4 до 42 контактов (шагов).

Представление о коммуникативной нагрузке принципиально важно руководству ИТ-фирмы при решении целого ряда административных вопросов. Во-первых, при разработке планов цифровизации внутрифирменной административно-экономической деятельности. Цифровизация коммуникаций сотрудников снижает трудоемкость выполнения ИТ-проектов, а следовательно, способствует снижению стоимости выпускаемых фирмой ИТ-продуктов (сокращается длина пути коммуникации). Во-вторых, при корректировке штатного расписания. Каждая эффективно работающая ИТ-фирма ежегодно корректирует (развивает) свой технологический уклад, технические системы не вечны. Возникает вопрос: какого специалиста нужно пригласить? Знающего общие, но уже устаревшие принципы проектирования ИТ-продуктов или владеющего узкими специализированными навыками для вышедших из употребления информационных систем. Оба решения не принесут желаемого результата. В условиях существующей интенсивности обновления технологий проектирования ИТ-продуктов нужен специалист, понимающий саму зависимость профессиональных задач от возможностей изменения знаний в профессиональной области.

2.3. Модель ролевой характеристики сотрудника. На рисунке 3 представлена ее блок-схема.

Блок 1. Определение роли должности в деятельности ИТ-фирмы, что позволяет определить на основе построенных моделей взаимосвязей сотрудников (таблицы 1, 2, 3) в процессе исполнения ИТ-проектов разного уровня сложности (сложные, средней сложности, простые). На основании рисунка 2 определяется количество фактически действующих профессиональных групп в ИТ-фирме и статус деятельности профессиональной группы, в составе которой этот сотрудник работает. Другими словами, в блоке 1 предусмотрено для конкретной должности, указанной в строке модели (например, таблица 1), взаимодействие с должностями сотрудников, расположенными в столбцах этой таблицы. Содержание этих взаимосвязей определяет диапазон полномочий и ответственности сотрудника.

Блок 2. Уточнение главного целевого показателя деятельности сотрудника, что позволяет проанализировать полноту распределения полномочий между сотрудниками (таблица 2 статьи Чаловой М.В. и Брагиной З.В. [11] (Chalova, Bragina, 2020)).

Блок 3. Закрепление полномочий и ответственности за ролями штатного состава сотрудников в соответствии с его целевыми показателями эффективной деятельности (таблица 3 статьи Чаловой М.В. и Брагиной З.В. [11] (Chalova, Bragina, 2020)). Полномочия и ответственность сотрудника как организационное обеспечение факторов жизнеспособности ИТ-фирмы.

Блок 4. Анализ закрепления, поручения, распределения полномочий и ответственности за должностями всего штатного состава сотрудников. Если не все полномочия закреплены за сотрудниками ИТ-фирмы или ответственность кем-то не принята, то надо возвращаться к блоку 1: определение роли конкретной должности в деятельности ИТ-фирмы.

Блок 5. Все ли виды организационно-правовых действий распределены. В случае если обнаружен незакрепленный вид деятельности, то надо вернуться к блоку 2: уточнение главного аспекта в содержании труда сотрудника.

Блок 6. Корректировка и утверждение штатного расписания.

Рисунок 3. Процесс разработки модели ролевых характеристик сотрудников ИТ-фирмы

Источник: составлено авторами.

Процедуре разработки модели ролевых характеристик предшествует кодировка (введения обозначений) параметров ее структуры. Параметры модели ролевой характеристики и их обозначения приведены таблице 4 статьи Чаловой М.В. и Брагиной З.В. [11] (Chalova, Bragina, 2020).

Рассмотрим процесс разработки ролевых характеристик на примере должности заместителя генерального директора. Воспользуемся обозначениями параметров из таблицы 4 статьи Чаловой М.В. и Брагиной З.В. [11] (Chalova, Bragina, 2020).

Должность заместителя генерального директора (М) относится к роли «стратег» (V1), следовательно, входит в команду «сеть менеджеров». Главный целевой показатель деятельности сотрудника – финансовые результаты работы фирмы (G1). Уровень достижений по этим параметрам является базовым критерием материального и морального поощрения сотрудника.

Его полномочия: определение направлений развития фирмы и способов их реализации ; обеспечение эффективных внешних взаимодействий ; формирование (воспитание) корпоративной культуры в части осознания сотрудниками фирмы общих ценностей и высокого уровня доверия между ними .

Его ответственность за: инновации на всем спектре проблем исполнения ИТ-проекта ; качество отношений с клиентами, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами ; наделение сотрудников полномочиями для понимания ими своей ответственности за достижение успехов фирмы .

Распределение полномочий между сотрудниками определяется на основе анализа модели структуры взаимодействий сотрудника в процессе исполнения проекта цифровизации бизнес-процесса клиента. Рассмотрим результаты этого анализа на примере модели взаимодействия специалистов в процессе исполнения ИТ-проекта высшего уровня сложности (табл. 1) для заместителя генерального директора по производству.

Взаимодействие (1-3). Генеральный директор ставит в известность своего заместителя по производству о принятом решении включения в план работы очередного (нового) ИТ-проекта.

Взаимодействие (3-1). Заместитель генерального директора по производству готовит и согласовывает с генеральным директором по вновь введенному ИТ-проекту производственный план, график его выполнения, состав исполнителей проекта, график оплат заказчиком выполненных работ, бюджет проекта. Генеральный директор утверждает представленные организационно-распорядительные документы. Заместитель генерального директора по производству информирует генерального директора об отклонениях в ходе выполнения утвержденных документов.

Взаимодействие (3-2). Заместитель генерального директора по производству информирует заместителя генерального директора по продвижению о начале работы по проекту, а также о необходимости поиска новых ИТ-проектов с целью загрузки специалистов производственных подразделений.

Взаимодействие (2-3). Заместитель генерального директора по продвижению и тех. обслуживанию запрашивает у генерального директора по производству необходимую информацию для поиска новых ИТ-проектов.

Взаимодействие (3-4). Заместитель генерального директора по производству согласовывает с главным бухгалтером условия оплаты по проекту.

Взаимодействие (4-3). Главный бухгалтер информирует заместителя генерального директора по производству о поступлении платежей по проекту.

Взаимодействие (3-5). Заместитель генерального директора по производству согласовывает с руководителем отдела по работе с клиентами изменения условий договора, сроки этапов проекта и перечень отчетных документов по каждому этапу проекта.

Взаимодействие (5-3). Руководитель отдела по работе с клиентами информирует заместителя генерального директора об изменениях условий договора, сроков этапов проекта и перечня отчетных документов по каждому этапу проекта.

Взаимодействие (3-6). Заместитель генерального директора по производству поручает руководителю отдела продаж подобрать необходимое программное обеспечение, удовлетворяющее требованиям заказчика, и предоставить коммерческое предложение.

Взаимодействие (6-3). Руководитель отдела продаж предоставляет заместителю генерального директора по производству коммерческое предложение для заказчика по приобретению требуемого программного обеспечения.

Взаимодействие (3-7). Заместитель генерального директора по производству рекомендует сотрудника на роль руководителя проекта, знакомит его с документами, утвержденными директором. Совместно с кандидатом на роль руководителя проекта обсуждает необходимые и достаточные ресурсы для его выполнения в части кадрового состава, подбора участников проекта, о координации и распределении работ между участниками профессиональной группы, об условиях оплаты и режиме их труда, о повышении квалификации участников проекта.

Заместитель генерального директора по производству передает свои полномочия руководителю проекта в части организации производительного использования согласованных ресурсов, предназначенных для своевременного и качественного выполнения ИТ-проекта. В случае если рекомендованный специалист принимает полномочия, то он берет на себя ответственность за соблюдение условий проекта: качество, сроки, бюджет, организацию работы и формирование системы мотивации профессиональной группы, а также проведение переговоров с клиентом, выезд на объекты и согласование с заказчиком необходимости и возможности корректировки параметров технической документации проекта.

Взаимодействие (7-3). Руководитель проекта информирует заместителя генерального директора по производству о выполнении указаний и поручений, предоставляет отчеты о ходе выполнения проекта по каждому этапу в соответствии с утвержденными графиками.

Взаимодействие (3-8) (3-9) (3-10). Заместитель генерального директора обращается к руководителям производственных подразделений (центр разработки ПО, отделы сопровождения, технический центр) с целью выделения определенного количества специалистов разных компетенций для участия в ИТ-проекте: консультантов (аналитиков), программистов (разработчиков), специалистов технического обслуживания.

Взаимодействие (8-3) (9-3) (10-3). Руководители производственных подразделений (центр разработки ПО, отделы сопровождения, технический центр) выделяют для участия в ИТ-проекте сотрудников своих подразделений в соответствии с запросом определенных компетенций для формирования проектной команды.

Взаимодействие (3-17). Заместитель генерального директора поручает офис-менеджеру организацию переговоров с клиентами, внутренних совещаний по проектам, всех общефирменных внутренних мероприятий, а также подготовку и отправку исходящих официальных писем или документов.

Взаимодействие (17-3). Офис-менеджер информирует заместителя генерального директора о выполнении указаний и поручений и оповещает о входящих официальных письмах или документах, которые направлены на его имя или связаны с проектной деятельностью.

Заключение

В заключение повторим несколько положений, которые могут пробудить интерес к культивированию ролевых характеристик в практику работы ИТ-фирм, ради чего, собственно, и написана эта статья.

Достижение желаемых финансовых результатов – это достижение эффективности сегодня. Но чтобы обеспечить эффективность на годы вперед, надо обеспечивать жизнеспособность бизнеса, то есть эффективность операционной деятельности фирмы. Последнего можно добиться, если каждый день каждый сотрудник настроен (ориентирован) на конечный результат фирмы в меру своих полномочий и принятой им ответственности. Аналогом может служить нейрон со своими синапсами: каждый сотрудник работает автономно (в соответствии со своей целью, полномочиями и ответственностью), помогая партнерам по профессиональной группе достигать своих целей в процессе обмена результатом деятельности. Вместе с тем включенность сотрудника в укрепление позитивных результатов деятельности фирмы должна быть институционализирована. Нужны ролевые характеристики, которые помогают сотруднику чувствовать себя значимой личностью фирмы, которая не только получает материальное вознаграждение за свои усилия, но и способствует процветанию самой фирмы. Изменяется модель поведения сотрудника. Мы предлагаем обратить внимание на этот резерв эффективности бизнеса.

Предложенная процедура проектирования ролевых характеристик является универсальной. Ее универсальность заключается в двух принципиальных положениях.

Во-первых, в возможности применения к производственному процессу, основным ресурсом которого являются интеллектуальные способности сотрудников. Предложенная система разрабатывалась на основе анализа факторов исполнения ИТ-проектов на уровне малых и средних ИТ-фирм.

Во-вторых, сам предложенный метод моделирования структуры взаимосвязей специалистов в процессе выполнения ИТ-проектов достаточно прост в практическом использовании. Единственное обязательное условие – для моделирования надо привлекать специалистов, хорошо знающих конкретные условия состояния (уровня) технического базиса исполнения ИТ-проектов и нормативно-правовой базы, регулирующей организационные режимы и управленческие отношения фирмы.

В-третьих, ролевые характеристики – это внутрикорпоративный документ. Его хочется назвать интимным. В нем находят отражение не только компетентность специалиста, но и его врожденные особенности делового и социального поведения, его коммуникативность, личностные различия, ценности. Поэтому при разработке и корректировке ролевых характеристик должны участвовать сотрудники фирмы, работающие в коллективе длительное время, хотя бы 3–4 года.

И наконец, созданные нами ролевые характеристики работают не больше года. И мы сегодня не можем назвать цифру экономического эффекта от их влияния на результат. Но считаем правомерным обратиться к результатам 20-летних исследований на феном «взаимодействие», выполненных Эми Эдмондсон [12] (Edmondson, 2016). Она тоже не называет цифру, но отмечает: «Теоретические и практические исследования выявили ряд преимуществ, которые приобретают организации и их сотрудники, подключившись к взаимодействию в команде. Все эти преимущества можно разбить на две группы: более высокие результаты организации и более привлекательная рабочая среда внутри ее … взаимодействия в команде позволяют организации двигаться вперед благодаря интеграции в работу организации новых знаний, процессов и продуктов» [12, с. 68-69] (Edmondson, 2016).