Тенденции формирования дистрибутивной системы рынка моющих средств в России

Попробуем понять и подтвердить тот факт, что при правильном взаимодействии служб сбыта и маркетинга возможна успешная продажа товара без лишней работы по его продвижению, без предоставления для этого конкретных условий или при обеспечении их определенного минимума. Данное утверждение проиллюстрируем на примере одного из крупных производителей ‑ Московского мыловаренного завода (ММЗ). Рассмотрим дистрибутивную систему.

В первую очередь, необходимо отметить, что продукция ММЗ - хозяйственное мыло - пользуется спросом, в основном, в регионах, и в связи с этим, максимизация объема продаж является основной проблемой сбыта в условиях возрастающей конкуренции. Структура логистики хозяйственного мыла очень емкая: большое количество товара (двадцатитонный контейнер; фуры, вмещающие соответственно 5, 10, 20 т.; вагон) позволяет задействовать дополнительные логистические единицы для регионального оптовика. Поэтому клиентская база с точки зрения продаж делится следующим образом:

Поставка 60-тонного контейнера (вагон) - крупный региональный оптовик, имеющий в наличии подъездные пути, собственный большегрузный транспорт. Работает всегда напрямую с производителем.

Поставка 20-тонного контейнера железнодорожным транспортом - региональный оптовик, имеющий в собственности средние логистические единицы (3, 5, 10-тонные грузовики). Как правило, не имеет подъездных путей; работает преимущественно напрямую, хотя иногда действует через посредников (50/50).

Поставка 3 ,5 ,10 тонн ж/д. и автомобильным транспортом - средний или мелкий региональный оптовик, который берет хозяйственное мыло в ассортименте с товарами других производителей, преимущественно у посредников, за счет выбора больших объемов, имеющих максимальные скидки по всем брендам. Иногда возможны прямые поставки.

4. Корпоративные клиенты (заводы, фабрики, тюрьмы, армия, железнодорожное ведомство и т.п.) - поставки вагонами (минимальная партия 3 тонны). В силу своей консервативности такие клиенты предпочитают брать товар напрямую, либо через собственных посредников, работающих в этой сфере.

Цель построения эффективной структуры сбыта – это своевременное продвижение готовой продукции от производителя к конечным потребителям на основе четкой организации продаж и послепродажного сервиса.

1-ый канал представлен дистрибьютором, то есть отвечает всем требованиям, прописанным в дистрибьюторском соглашении. Туда входят крупные торговые дома в городах-миллионниках, таких как Новосибирск, Екатеринбург, Самара, Казань, Пермь, Челябинск, Ростов-на-Дону, Иркутск, Красноярск и др. В качестве примера можно привести фирму «Наминур» (г. Казань), которая является дистрибьютором ММЗ. До предоставления статуса дистрибьютора она имела следующую структуру продаж (рис. 1).

Рис. 1. Структура продаж фирмы «Наминур» до предоставления ей статуса дистрибьютора

После предоставления статуса дистрибьютора, одним из условий которого являлось появление в штатном расписании должности торгового представителя, структура сбыта компании расширилась (рис. 2).

Из схемы видно, каким образом были задействованы другие каналы товародвижения, что, в свою очередь, позволило увеличить оборот фирмы «Наминур» в 2,2 раза по сравнению с периодом начала сотрудничества.

На выстраивание данной схемы ушло 4 месяца. Увеличившаяся в 2 раза прибыль позволила провести ряд акций, направленных на продвижение продукции в розничной сети города (проведение лотерей и конкурсов, подарки, призы и т. д.). Кроме того, задействование других каналов товародвижения позволило обеспечить продвижение так называемых «неходовых позиций», например, оберточного мыла, которое находится в более высокой ценовой нише и, как следствие, менее востребовано на рынке. Подключение компаний, работающих с более «богатыми» магазинами, позволило привлечь к оберточному мылу целевую группу потребителей, для которых определяющее значение имеет качество хозяйственного мыла, а не его цена.

В то же время работа с промышленными предприятиями Татарстана позволила существенно расширить эту нишу в конкурентной борьбе с другими производителями.

Проблемы с дистрибьютором в данном случае возникают в случае демпинга других участников канала, так называемых фирм 2 и 3 эшелона, которые по каким-либо причинам отказались работать с дистрибьютором в своем регионе в пользу прямого доступа на завод или в пользу возможности покупать продукцию у посредников, зачастую по так называемым «сливным» ценам.

Вообще, всевозможные компании 2-го и 3-го эшелонов занимаются преимущественно средним и мелким оптом и снабжают в основном собственную розницу, а также более мелких оптовиков, владеющих 1-3 торговыми точками на рынках. Как правило, эти компании имеют возможность делать небольшую наценку: от 3 до 7% (без учета транспортных расходов).

Эти фирмы, как правило, имеют в распоряжении складские площади небольших размеров и, как следствие, более низкую арендную плату. Они располагают маленьким штатом сотрудников, в связи с чем не сталкиваются с проблемой значительных затрат и поэтому готовы работать по самой низкой наценке, что позволяет им конкурировать с дистрибьютором.

Отличительной особенностью таких фирм является наличие собственного транспорта, который позволяет их сотрудникам совершать частые (один-два раза в неделю) поездки в Москву для приобретения небольших партий товара. Структура сбыта этих фирм показана на рис. 3.

Рис. 3. Структура сбыта фирм, имеющих собственный транспорт

Недостатком данного партнера является его небольшая заинтересованность в товаре в связи с тем, что он не участвует ни в каких программах продвижения и, следовательно, в любой момент может уйти к конкурентам.

Эти оптовики в подавляющем большинстве случаев осуществляют предоплату товара и поэтому свободны от обязательств перед поставщиком. Они будут работать с этим производителем до тех пор, пока товар будет успешно реализовываться ими без приложения особых маркетинговых усилий. Поэтому основная задача производителя – ориентация этих фирм на опорных дистрибьюторов в регионах с целью установления долгосрочных отношений, либо, при отсутствии таковых, открытое постепенное их привлечение в качестве дистрибьюторов. Если не проходят ни тот, ни другой варианты, необходимо отслеживать их товарные потоки через посредников, которыми являются столичные дистрибьюторы, с целью контроля за «наполнением» региона.

Эти компании, как правило, не берут товар у местных дистрибьюторов, а предпочитают приезжать в Москву, где они за счет большого ассортимента выбирают товар у местных оптовиков и получают вполне серьезные скидки. У себя в городе они не составляют конкуренцию фирмам 1-го и 2-го эшелонов, но из-за них производитель не имеет возможности отслеживать «наполнение» того или иного региона.

Теперь охарактеризуем корпоративных клиентов. Это промышленные предприятия (заводы, фабрики), райпотребсоюзы, железные дороги, места лишения свободы, воинские части). Эти клиенты работают с бюджетными деньгами, кроме средств промышленных предприятий, которые, как правило, являются акционерными, и осуществляют закупки в определенное время. Они в основном работают по предоплате.

С промышленными предприятиями дело обстоит следующим образом: большинство предприятий пользуется услугами посреднических структур, которые поставляют им мыло по более высокой цене, но с отсрочкой платежа на 1-2 месяца. Основная задача сбыта – выстраивание прямых контактов с предприятиями с целью возникновения у них заинтересованности в непосредственной работе с заводом. Прямым следствием такой стратегии является существенное снижение цены.