Тенденции формирования дистрибутивной системы рынка моющих средств в России

Современный рынок моющих средств России имеет ряд характерных особенностей. Начиная с 1998 года (точнее, после дефолта), когда на некоторое время с российского рынка либо полностью ушли, либо существенно снизили объемы продаж ведущие мировые производители (Нивея, Юнилевер, Проктер энд Гэмбл), большинство российских предприятий в несколько раз увеличили свои обороты. Это стало возможным за счет более низких цен, которые имеет их продукция, и практического отсутствия конкуренции.

Период с 1999 по 2000 годы можно охарактеризовать как золотое время в жизни российского производителя. Существенно укрепили на рынке свои позиции ряд «доперестроечных» производителей. К ним можно отнести такие фабрики, заводы и объединения, как: «Новая Заря», «Свобода», ММЗ, «Гармония+» (бывший Мосбытхим), а также новые фирмы-производители, возникшие совсем недавно: М-Гелиос, Линда, Апрель, Фратти и др.

Этому периоду были присущи следующие особенности:

‑ превышение спроса над предложением;

‑ выпуск продукции среднего качества ввиду отсутствия жесткой конкуренции;

‑ отсутствие развитой сети продвижения товара на рынок.

К чему это привело?

Прошел год, и жизнь все расставила по своим местам. На российский рынок вернулись западные производители со своей агрессивной рекламной политикой и масштабными программами продвижения товара на рынок, и для российского производителя наступили трудные времена. Потребность в отечественной продукции снизилась, и в 2001-2002 годах продукции реализовывалось столько же, сколько в 1999-2000 годах.

В сложившихся условиях жесткой конкуренции российские производители были вынуждены существенно снизить торговую наценку на продаваемый товар, что привело к уменьшению валовой прибыли. Также они были вынуждены часть прибыли вкладывать в продвижение продукции и рекламную поддержку, что, безусловно, вело к снижению доходов.

В то же время российские производители стали опираться на структуру сбыта, характерную для западных компаний - политику региональной дистрибьюции. Обычно она осуществляется в три этапа.

1 этап – максимальное увеличение оборота за счет эксклюзивных условий, предоставляемых ряду региональных оптовых компаний (глубина скидки, товарный кредит, консигнация, бесплатная доставка и т.п.) с жесткой привязкой этих компаний к объемам продаж.

2 этап – достижение этими компаниями максимального оборота продаж. В этой ситуации отделом сбыта производителя проводится необходимая работа на местах (предоставление собственного торгового представителя для подключения компаний второго и третьего эшелонов к опорному дилеру в регионе). При достижении максимальной субдистрибьюции вступает в силу самый сложный и дорогостоящий – третий этап.

3 этап. Его можно охарактеризовать как «борьба за полки».

В 2002 году стало ясно, что будущее компаний-производителей зависит от максимально возможного насыщения продукцией полок магазинов. Эта ситуация возникла естественным путем на рынке синтетических моющих средств (СМС), туалетного и хозяйственного мыла, шампуней, кремов и зубных паст. В этом году на рынке действовало около 50 российских и зарубежных производителей с ассортиментным рядом, включавшим в себя от 20 до 350 наименований у каждого конкретного производителя. Все это привело к тому, что товаров стало намного больше, чем могли вместить полки магазинов. В таких условиях громадное преимущество получили западные компании, имеющие большие оборотные средства в каждом или большинстве городов России. Они способны обеспечить активную дистрибьюторскую работу с магазинами любого города.

В этой связи на третьем этапе предпочтение (а вместе с тем и ряд дополнительных условий) отдается тем компаниям, которые ставят своей основной задачей работу с розничной торговлей российских городов. Так как работа с магазинами подразумевает наличие больших оборотных средств, в виду большой накопленной дебиторской задолженности компании-оптовики не всегда могут финансово вовремя отвечать перед производителями за поставленную продукцию. В сложившихся условиях с такими компаниями могут работать только те производители, у которых имеются достаточные оборотные средства. А это все те же западные компании.

В последнее время многие российские компании благодаря переходу к ним ряда сотрудников крупных западных корпораций, которые прошли обучение и были знакомы с технологией работы с розничной сетью, поняли силу оборотных средств.

Итак, если компания-производитель успешно преодолела все эти три указанных этапа, т.е. достигла устойчивого оборота в каждом конкретном городе, присутствия в оптовом секторе и в рознице рассматриваемого города, тогда наступает четвертый заключительный и самый сложный этап – этап работы с конечным потребителем. Ведь если даже будет поставлен товар в каждый из магазинов города, это не означает, что его будут покупать. А если не будут покупать, магазин не будет платить оптовику, оптовик не заплатит производителю, и порочный круг опять замкнется. Поэтому в действие должна вступить программа продвижения товара к конечному потребителю. Она требует больших финансовых затрат, а фактически - вывода оборотных средств из производства. И опять этот этап наиболее успешно проходят западные компании, способные обеспечить наиболее полные условия его выполнения. К ним можно отнести:

‑ предоставление полок магазина на условиях ответственного хранения (то есть товар находится в магазине до тех пор, пока компания с ним работает). Обязательным условием является отсутствие постороннего товара на этих полках;

‑ предоставление магазину печатной рекламной продукции (цветных буклетов, стикеров, фирменных пакетов и т.п.);

‑ прикрепление собственного продавца-консультанта, который объясняет покупателю преимущество предлагаемой продукции;

‑ проведение конкурсов и презентаций (например, при покупке какого-либо товара второй товар – бесплатно, розыгрыш призов при покупке любого товара этого производителя);

‑ рекламная поддержка на общенациональном и местном ТВ, в прессе.

При выполнении указанных мер обеспечивается наиболее высокий объем продаж. Однако чтобы добиться выполнения всех предусмотренных на этих этапах работ, необходимо четкое взаимодействие отделов маркетинга и сбыта.

Итак, исполнение указанных мероприятий под силу только тем производителям, которые сосредоточили в своих руках большие оборотные средства. А что же делать среднестатистическому производителю в условиях жесткой конкуренции, вынужденному снижать собственную прибыль, будучи не в состоянии обеспечить вышеперечисленные условия? Об этом продолжим разговор в следующем номере журнала, где попробуем понять и подтвердить тот факт, что при правильном взаимодействии служб сбыта и маркетинга возможна успешная продажа товара без лишней работы по его продвижению, без предоставления для этого конкретных условий или при обеспечении их определенного минимума.