Cтратегии инновационного развития предприятия машиностроения

Современная экономика не терпит поспешности и быстрых, необдуманных решений. С другой стороны, она не терпит промедления и вялой реакции на окружающие раздражители. Необходимо совместить эти два фактора, т.е. быстроту принятия решения и хорошо проанализированную внешнюю и внутреннею среду предприятия. Помочь в этом может стратегическое планирование. Стоит взглянуть на основные моменты более подробно.

На наш взгляд, инновационная стратегия — это долгосрочное, качественное определение направления инновационного развития предприятия, приводящее его к поставленным целям. Она касается сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, позиции в окружающей среде. Общеизвестным фактом является то, что признанный специалист в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер, определил три основных подхода к разработке стратегии:

Лидерство в минимизации издержек. Цель — уменьшение издержек производства продукции. За счет более низких цен предприятие пытается завоевать больший сегмент рынка. Использование данного подхода требует отличную организацию производства и логистики, а также хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу.

Специализация в производстве продукции. Предприятия, реализующие данный подход к стратегии должны иметь высокий потенциал для проведения исследований, хорошую базу для внедрения инноваций и модернизаций в производственные циклы, надежную систему качества.

Фиксация сегмента рынка и концентрация усилий на нем. Предприятие определяет потребности части рынка и старается максимально удовлетворить их, не пытаясь при этом «влезть» на чужой сегмент.

Любая стратегия имеет общие принципы, на основе которых менеджеры предприятия должны принимать решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов:

принципы, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

принципы, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой и определяющие: какие виды продукции и технологии предприятие будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией бизнеса;

принципы, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

принципы, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии инновационного развития бизнеса обычно называются эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Схематично эта связь представлена на рис. 1. Каждый из данных пяти элементов может существовать в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Рис. 1. Связь стратегии и элементов воздействия

Для удобства восприятия все группы эталонных стратегий приведены в табл. 1, в которой представлена систематизация групп и типов стратегий.

Таблица 1

Группы и типы стратегий

Группы стратегий	Типы стратегий
1. Стратегии концентрированного роста.	Стратегия усиления позиций на рынке	Стратегия развития рынка	Стратегия развития продукта
2. Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции	Стратегия прямой вертикальной интеграции
3. Стратегия диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации	Стратегия горизонтальной диверсификации	Стратегия конгламеративной диверсификации
4. Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации	Стратегия «сборки урожая»	Стратегия сокращения	Стратегия сокращения расходов

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. В случае использования этих стратегий предприятие проводит модификации своего продукта или начинает производить новый, не меняя при этом своего сегмента на рынке. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, т.е. предприятие делает все, чтобы со своим продуктом завоевать на рынке лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие финансовые затраты и маркетинговые усилия для продвижения продукции. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами, например, по средствам слияния с более мелкими предприятиями;

стратегия развития рынка. Это поиск новых рынков для уже производимого продукта, например, выход на международный рынок или рынок другой страны. Достаточно эффективная стратегия, главное не допустить ошибки с выбором рынка, иначе можно оказаться на новом рынке одновременно или даже после того, как на нем появится сильный конкурент;

стратегия развития продукта. Решение задачи происходит за счет производства нового продукта или его модификаций и реализации его на уже освоенном предприятием рынке. Стратегия тоже требует достаточно больших финансовых и кадровых затрат на проведения НИОКР или же покупку ноу-хау и внедрение его в производство.

Во вторую группу входят такие стратегии, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых организационных структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в лидирующем положении, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции дает фирме уверенность в поставщиках, например, если мы приобрели или создали для своего предприятия, дочернюю организацию, которая занимается поставкой необходимых для нас ресурсов или материалов. Стратегия очень популярна и все высокоразвитые предприятия стремятся использовать ее, снижая зависимости от внешних факторов риска. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и потребителем, т.е. над системами продаж. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы. Это стратегия весьма сложна в исполнении и предназначена для развитых предприятий, так как требуется заниматься достаточно не специфичной для предприятия деятельностью. Например, открыть торговую сеть для продажи своего продукта. Но это очень эффективно в виду того, что продукт получит на полках магазина лучшие места или же распространителей продукции, которые заинтересованы в продаже именно «своего» товара.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта, а также присутствующих на рынке конкурентов. Иначе можно начать производство продукта, которым рынок уже насыщен или продукта, качество которого не выдержит малейшей конкуренции. Это может отрицательно отразиться на репутации предприятия;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных новых продуктов с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизненном цикле продукта, наличия необходимых финансовых ресурсов и др.

Четвертой группой стратегий инновационного развития являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и экономический кризис. В этих случаях предприятие прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития предприятия, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения производства:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес. Применение этой стратегии позволяет выжать из предприятия финансовые и другие ресурсы;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от продажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода. Отличие от предыдущей стратегии заключается в получении достаточно быстрого дохода, «выжимании соков» из предприятия, а затем его ликвидация или продажа;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств не сочетается с другими или же филиал предприятия перестал приносить прибыль;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Как показала практика, предприятие должно реализовывать одновременно несколько стратегий. Это должно быть распространено практически на всех предприятиях, так как использование только одной из вышеперечисленных стратегий не поможет добиться успеха на рынке. Также, не стоит воспринимать эти стратегии как однозначное руководство к действию. Предприятие должно совмещать, дополнять, изменять эти стратегии согласно тому положению, в котором оно находиться сейчас или будет находиться в перспективе. Даже очень похожие в своем развитии и деятельности предприятия могут применять совершенно различные стратегии и получать от этого отличный экономический результат. Помимо совмещения этих стратегий и направлений может проводиться и определенная последовательность в реализации вышеперечисленных стратегий. Обычно это носит название комбинированной стратегией. Именно такие стратегии являются залогом успеха практически любого предприятия.