Основные принципы и задачи контроллинга инновационных проектов

При одновременной реализации нескольких проектов возникают, прежде всего, такие проблемы как: а) откуда можно привлечь дополнительные мощности? Б) где взять дополнительные финансовые средства? Кроме того, непрерывно решаются задачи формирования приоритетов проектов и обновление расчетов по срокам, ресурсам и затратам. Приоритеты могут формироваться на основе предполагаемого экономического или другого вида эффекта от реализации инновационного проекта.

Обобщение результатов исследований в области контроллинга и управления проектами позволили выявить основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:

* разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;

* оценка данных текущего учета;

* заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;

* выявление и анализ отклонений;

* прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;

* составление промежуточных отчетов;

* разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета;

* предоставление отчетов руководству;

* промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;

* окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Содержание основных учетно-аналитических задач оперативного контроллинга инновационного проекта во взаимосвязи с процессом планирования представлено на рис.2.4. Для решения этих задач контроллинга, прежде всего, необходимо иметь следующую информацию:

- перечень задач и работ по инновационному проекту с указанием

ответственных подразделений и лиц;

- плановые сроки реализации проекта в целом и его отдельных фаз;

- бюджет проекта с разбивкой по фазам;

- плановые промежуточные результаты.

Разработка системы документооборота и соответствующих формуляров для обеспечения информационной поддержки процессов планирования, учета и контроля относится к числу тех задач, которые не получили удовлетворительного разрешения и отражения в работах по управлению проектами. Остановимся на исследовании этой проблемы более подробно.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства укрупненная и интегрированная.

Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы, способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения.

Основными целями предоставления отчетной информации являются:

- обеспечение информацией о достижении запланированных сроков,

затрат и показателей эффективности реализации проекта;

- облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению в распоряжение информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов.

Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия. Практические работы на ряде промышленных предприятий и банков показали, что с точки зрения восприятия желательно предоставлять отчетность в виде диаграмм, схем и таблиц. Большие объемы текстов, а также плохо структурированные отчеты руководителями не воспринимались.

На основании обобщения теоретических и практических работ были сформулированы основные задачи документирования хода реализации инновационного проекта.

Во-первых, документация должна увязывать отдельные действия с личностями. Она призвана дать ответ на вопросы: «Кто, в какой момент времени и какие работы выполнял и/или какой достигнут результат?» Только при выполнении этих условий документирование является базой для мотивирования сотрудников в виде премий, санкций или других способов.

Во-вторых, документация должна решать задачу предоставления информации о ранее достигнутых результатах с целью ее дальнейшего использования. Накопление информации экономит время последователей и снижает вероятность действий в ложном направлении. На основе накопленной в документации информации могут проводиться сравнительные исследования и теоретические обобщения.

В третьих, документация в системе отчетности решает задачу распространения информации по определенному кругу адресатов. Благодаря информированию подразделений и отдельных лиц, участвующих в инновационном процессе, достигается прозрачность относительно выполняемых работ и полученных результатов.

В четвертых, отчетность является базой для контроля, так как она поставляет информацию о фактических данных.

Контроллер проекта с помощью инструментария выявления и оценки отклонений плановых и фактических величин составляет собственный отчет, направленный в основном на интерпретацию полученных результатов с точки зрения перспектив реализации инновационного проекта.

Предоставление отчетности о выполненной работе должно входить в круг обязанностей исследователей и разработчиков, несмотря на то, что существует определенная опасность снижения творческой активности из-за бюрократизации этого процесса. Конечно, не следует увлекаться чрезмерными объемами отчетов, что характерно для малоуспешных инноваторов.

На предприятии следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации.

В качестве методологической базы для построения стандарта отчетности и формирования соответствующих документов используется разработанная автором морфологическая матрица вариантов, в которой степень формализации левой части выше, чем в правой. Это характерно для проектов с невысоким уровнем инновативности.

Отчетность для проектов с высоким уровнем инновативности должна быть менее формализована. Для таких проектов можно рекомендовать структуры документов, временные привязки, ритмы предоставления отчетности и адресаты которых располагаются ближе к правой части матрицы.

Разработанная матрица позволяет конструировать типологию отчетного документа в зависимости от уровня инновативности проекта, а также с учетом требований по регулярности и открытости. Так, например, итоговое сообщение о результатах работы отдела исследований по реализации проекта может быть сконструировано по варианту:

V₁₃ - V₂₃ -V₃₄ - V₄₄ -V₅₃ - V₆₁

То есть, в документе отражается только результат (V₁₃) в привязке к плану по срокам (V₂₃), без определенного ритма (V₃₄), с целевой привязкой по выбранным критериям (V₄₄), с заполнением свободного формуляра (V₅₃) и с распространением только внутри предприятия (V₆₁). Конечно, возможны модификации документа. Например, при устранении требования по адресности в конструкции документа вместо (V₆₁) может появиться (V₆₃).

Продолжение следует