Инструменты управления развитием предприятия

Инструментарий управления развитием предприятия необозрим, он будет и дальше развиваться и обогащаться новыми решениями. Однако не все процессы и системы управления предприятием связаны исключительно или преимущественно с процессами развития. Это относится и к информационным технологиям, которые иногда отождествляются с развитием.

В рамках информационно-технологического комплекса организации выделяют следующие четыре класса информационных систем:

‑ ключевые (имеющие большое значение для преуспевания в настоящий момент - складские системы, базы данных и т.п.);

‑ вспомогательные (необходимые, но не нужные в настоящий момент - бухгалтерские программы, кадры, текстовые редакторы, электронная почта и т.п.);

‑ стратегические (которые требуются для достижения целей бизнес-стратегии - электронный обмен данными с партнерами, системы класса MRP/ERP, системы для анализа и прогнозирования рынка и т.п.);

‑ потенциальные (возможно, важные для достижения успеха в будущем - экспертные системы и т.п.) [1].

Очевидно, что с процессом развития предприятия непосредственно связаны лишь два последних класса рассматриваемых систем.

В рамках анализа проблемы развития предприятия выделить из всей совокупности инструментов управления те, которые исключительно связаны с процессом развития, не представляется возможным, поскольку целям развития может служить любой инструмент управления, который предполагает перевод настоящего анализа в область методологии или концептуальных обобщений.

Управление развитием представляет собой противоречивое сочетание понятий, так как развитие в своем основном определении означает изменение, эволюционное или скачкообразное, в результате которого возникает новое качественное состояние предприятия. В любом случае развитие предполагает нарушение устойчивого, равновесного состояния. И напротив, управление есть функция, обеспечивающая сохранение качественной специфики, в частности, структуры и режима деятельности, а также достижение поставленных целей только при условии совершенствования и развития.

Инструменты управленческой деятельности, в своем основном понимании, есть средства приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, главная задача которых - исключить из среды элементы неопределенности и создать ситуацию определенности, устойчивости и повторяемости. Инструменты управления есть средства упорядочения, приспособления с целью решения поставленной проблемы в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений. Инструмент управления, таким образом, изначально ориентирован на сохранение, а не на изменение.

Кроме того, возможность управления развитием как спонтанным процессом является спорной. Представляется продуктивным рассмотреть процесс управления развитием (процесс достижения новых целей новыми средствами) предприятия на основе следующих основных методологических подходов:

‑ аналитического, включая построение сценариев;

‑ экспериментального (организованный хаос, гибкая структура стратегической деятельности, управление знаниями, переменами);

‑ автопоэтического (саморазвития).

Традиционно доминирует аналитический подход. Его сущность отражает стратегическое планирование, которое основано на прогнозировании количественных или качественных параметров (сценариев) рынка. Известно, что в современной рыночной ситуации эта последовательность и структура управления развитием (выявление возможности, выработка стратегии и ее реализация) не всегда приемлемы, поскольку возможность, даже если прогноз точен, может быть кратковременной, ее могут уже реализовать конкуренты, а сам рынок трансформироваться. Тем не менее, аналитико-прогностическая составляющая стратегии есть необходимый процесс формирования возможных целей развития.

Конечно, необходимо определить границы действенности стратегии как инструмента управления развитием предприятия, поскольку некоторые важные элементы стратегического управления утрачивают свое значение. Стратегию следует рассматривать не как готовый инструмент управления развитием, а через призму ее адаптации к современным условиям. Проблема в данном случае состоит в том, что, с одной стороны, разработки в области стратегии составляют целую отрасль знаний, а с другой ‑ в экономике, в особенности в новой, стратегические подходы, основанные на прогнозировании будущего состояния рынка, не всегда эффективны.

И, наконец, следует указать на то, что в современной экономике стратегическая деятельность как целеориентированный процесс все чаще уступает место ресурсоориентированному подходу, где цель рассматривается либо как стратегическое намерение, либо как вторичный по отношению к ресурсам элемент. Таким образом, возникает проблема определения структуры стратегической деятельности в процессе ее развития и преемственности.

Представляется, что резервы развития необходимо использовать как для того, чтобы искать средства для реализации заданной извне цели (традиционное стратегическое планирование), так и для того, чтобы искать адекватные возможности укрепления и расширения уже существующих основных мощностей, ключевых процессов, способности к получению новых знаний. Нельзя согласиться с тем, что только развитие средств определяет новые цели в процессе развития. Заданные извне цели (прогнозы, планы) также являются генераторами новых средств, процессов и решений.

Формой преодоления противопоставления указанных подходов может стать концепция цикла стратегической деятельности (кругооборота), которая предполагает изменение приоритетов при постоянных взаимных переходах и взаимопревращениях всех элементов стратегической деятельности.

[1] Годин В.В. Тенденции глобализации и переход к информационному обществу. В кн. Управление социально-экономическим развитием России. Концепции, цели, механизмы. - М.: Экономика, 2002. - С. 576-578.