Формирование оптимального портфеля брендов как эффективный инструмент конкурентоспособности компании

В современных экономических условиях многие международные и локальные компании сталкиваются с вопросами управления большим марочным портфелем. Данный вопрос является актуальным в связи с тем, что в период активного роста и развития компаний было создано много новых брендов. Вместе с тем для повышения конкурентоспособности компаний мало разрабатывать бренды, необходимо научиться формировать и эффективно управлять бренд-портфелями.Появился даже отдельный термин, позаимствованный из медицины, «пролиферация портфеля брендов» [6], характеризующий тренд постоянного роста портфеля брендов, которым необходимо эффективно управлять. В статье, применяя термин «марочный портфель», авторы придерживаются определения, которое дал С.А. Старов в своей книге «Управление брендами»: «Под марочным портфелем/ портфелем брендов (brand portfolio) подразумевается совокупность брендов, структурированных по определенному принципу» [3]. Разработка структуры и определенных принципов построения марочного портфеля является крайне важным, т.к. от их оптимальности зависит эффективность деятельности компании, её конкурентоспособность.

Центрические подходы к формированию портфелей

Развитие марочных портфелей обусловлено не только благоприятными историческими условиями, но и объективными преимуществами их использования, которые обеспечивает стратегия дифференциации,направленая на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Ж-Н.Капферер в своей книге «Бренд навсегда» выделяет следующие преимущества использования марочного портфеля [1]:

– развитие рынка. Как только рынок сформирован, необходимо присутствие нескольких игроков для стимулирования его развития;

– лучший охват рынка. По мерее развития рынок становится все более сегментированным и фрагментированным;

– тактическая гибкость. Наличие нескольких брендов позволяет компании ограничить область расширения конкурента или воспрепятствовать выходу на рынок новых конкурентов;

– защита имиджа ключевого бренда компании. Негативные ассоциации с каким-либо брендом не несут угрозы для ключевого бренда компании. Этот же факт актуален при запуске инновации, в которой компания не уверена на сто процентов.

При формировании мультибрендового портфеля ключевым вопросом бренд-менеджеров является вопрос об оптимальном количестве брендов, который должен содержать тот или иной портфель, чтобы максимизировать капитализацию всех брендов портфеля.

Необходимо отметить, что маркетинговая теория в области управления портфелями брендов является не устоявшейся и относительно противоречивой в виду новизны существующих научных подходов. Наиболее известными из них являются следующие:

– подход, основанный на формировании портфеля на основе иерархии брендов;

– подход, основанный на формировании портфеля на основе систем брендов;

– подход, основанный на формировании «молекулы» портфеля брендов [2].

Рассмотрим более детально каждый из подходов.

По мнению К.Л. Келлера, иерархия торговых марок позволяет выявить количество и характер общих и отличительных элементов марок всех товаров фирмы [2]. Графическое изображение иерархии позволяет наглядно отразить существующие взаимосвязи между марками и определить пути формирования новых брендов. В своих работах Келлер использовал следующую классификацию торговых марок:

– корпоративная торговая марка (марка корпорации или фирмы);

– торговая марка семейства (используется для обозначения нескольких товарных категорий);

– индивидуальная торговая марка (марка ограничена одной категорией товара);

– модификация торговой марки (формирование марок на основе комплектующих или специфических версий товара) [2].

Важно также отметить, что иерархия марок может быть ассиметричной в виду разнообразия стратегий, особенностей поведения потребителей, особенностей рынка и целей корпорации. Поэтому количество уровней иерархии у разных марок может не совпадать.

Другой подход к управлению портфелем брендов основывается на описании бренда не только с индивидуальной точки зрения, но и как составного элемента сложной системы брендов, которые взаимодействуют между собой и поддерживают друг друга. Ведущими представителями данного направления являются Д. Аакер и Ж-Н. Карферер.

Д. Аакер сформулировал два базовых сценария формирования портфеля брендов: «дом брендов» (HouseofBrands) и «брендированный дом» (BrandedHouse). Дом брендов представляет собой совокупность независимых, часто не связанных между собой продуктов с индивидуальными марочными названиями. Здесь неудача одного из брендов не влияет на успешность других. Недостатком данного сценария формирования портфеля является то, что его применение требует высоких расходов на содержание каждого из брендов. Брендированный дом представляет собой совокупность брендов тесно связанных между собой семантически, креативно, организационно и т.п. Ключевым преимуществом данного подхода является экономия на содержании бренда, а основным недостатком – сильное растяжение основного бренда и размывание его идентичности.

Ж-Н. Капферер предложил еще одно видение системы торговых марок. В своих трудах он выделяет:

– торговую марку товара (марке присваивается уникальное имя, отражающее особенности ее позиционирования);

– торговую марку ассортимента (используются общие характеристики, создающие условия для перекрестного брендинга);

– групповую марку (используются общие наименования, отражающие ключевое обещание марки, для группы товаров);

– зонтичную торговую марку (используется наименование корпоративной марки, уникальные части названия отражают стратегию продвижения и ключевое обещание отдельных марок);

– исходную торговую марку (вместо корпоративного названия применяется название товаров);

– поддерживающую торговую марку (формируется положительное отношение к широкому набору товаров, продающихся под маркой товара, групповой маркой или маркой ассортимента) [2].

Молекулы портфеля

Рассмотренные выше подходы являются центрическими по отношению к компаниям. Альтернативным к ним является взгляд исследователей С. Хилла и К. Ладерера, которые считают, что портфель брендов необходимо рассматривать как «систему взаимосвязей между всеми брендами, влияющую на выбор потребителей, независимо от того, владеет ли компания им» [2]. Для визуализации своего подхода они разработали трехмерную модель «молекулы портфеля марок», где марки представлены в виде отдельных атомов, формирующих молекулярную структуру, которая в свою очередь отражает представление потребителей, а не компании, о портфеле брендов [2]. Размер атома зависит от роли бренда в марочном портфеле. Между марками существуют прямые взаимосвязи, которые в модели графически отражаются в виде прямых линий между атомами. Толщина линий соответствует степени воздействия одной марки на другую.

Учитывая значимость представленных выше подходов, авторы отмечают, что в зависимости от сегментации рынка, конкурентной среды, располагаемых ресурсов компании структура портфеля может быть выстроена по наиболее релевантной модели. Главными и необходимым условиями такой модели должны быть обеспечение эффективного управления марочным портфелем, максимального удовлетворения потребностей целевых аудиторий и максимизация капитализации марок в долгосрочном периоде.

Особенности формирования портфеля потребительских марок «J&J»

Рассмотрим особенности формирования принципов марочного портфеля на примере американской компании «Johnson& Johnson» (далее «J&J»), которая в настоящее время объединяет 230 компаний более чем в 175 странах и входит в топ-10 крупнейших компаний потребительского сектора на международном уровне наряду с такими гигантами, как «Procter& Gamble», «Unilever», «Nestle», «Kraft».

Портфель потребительских марок «J&J» по классификации Д. Аакера представляет собой классический «дом брендов», который объединяет различные товарные категории. С одной стороны, данная стратегия обусловлена многочисленными поглощениями: приобретение марки «LISTERINE», «LaPetitMarseillais» и других. С другой стороны, выбранная стратегия позволяет компании снижать риски для ключевых «дойных коров» при запуске новых брендов, которые в случае неудачи могут значительно пошатнуть стабильность компании. До недавнего глобального экономического кризиса компания фокусировалась на ценовом сегменте выше среднего и не прибегала к стратегии линейного расширения для защиты своих марок от конкурентов среднеценового и «экономичного» сегментов, максимизируя охват целевой аудитории за счет выхода в новые товарные категории. В результате наблюдалось превалирование так называемых «ассортиментных» марок в текущем портфеле компании, что в долгосрочной перспективе имеет потенциальные риски, связанные с размыванием идентичности бренда, так как у любого линейного расширения есть предел. Помимо этого стратегический аудит текущего портфеля брендов выявил его крайнюю несбалансированность: половина брендов оказалась в стадии трансформации в виду указанных выше причин. Всё это привело к пересмотру подходов в управлении портфелем брендов.

В 2009 г. в период кризиса компания «J&J» для защиты одной из своих «дойных коров» – марки «Carefree» впервые решилась на линейное расширение в «экономичном» сегменте и произвела запуск марки «CarefreeBreeze». В 2010 г. был запущен первый бренд в среднеценовом сегменте – «LaPetitMarcelleis», который значительно усилил позиции компании в категории средств по уходу за волосами и телом, нивелировал негативное влияние на портфель бренда «Johnson`s» и позволил аккумулировать финансовые ресурсы для реновации бренда «Johnson`s» и «Clean& Clear». Помимо этого, в 2011 г. для усиления своих позиций в категории средств по уходу за зубами и полостью рта компания запустила бренд «LISTERINE». Описанные сценарии явились первоначальными шагами на пути формирования конкурентного портфеля компании.

Вывод

Произведенный авторами анализ формирования марочного портфеля позволяет сделать вывод о том, что управление им является динамическим перманентным процессом, на который оказывает влияние разнообразные внешние и внутренние факторы, и чем лучше компания понимает логику и основополагающие принципы формирования своего портфеля, тем более гибко она может адаптироваться к происходящим изменениям и, соответственно, обеспечить конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.