Оппортунистическое поведение в контексте межорганизационных отношений

Поле взаимодействий между организациями-партнерами предоставляет широкие возможности их сотрудникам не только для проявления их профессионализма и самостоятельности, но и для реализации ими личных целей, заведомо отличных от интересов представляемых ими организаций. Повседневная практика промышленной кооперации легла в основу размышлений автора о возможности появления так называемого “оппортунистического” поведения, и мерах, минимизирующих его объемы.

Современные направления социально-экономических теорий давно отошли от понимания организации, как “черного ящика”, вплотную занявшись расшифровкой внутренних механизмов принятия решений. Как следствие, индивидуальное поведение в организационном контексте стало рассматриваться не только в виде пассивного ответа на организационные предписания и требования, но и в виде активного посыла, в свою очередь “форматирующего” организационные действия.

Широкий спектр индивидуального поведения сотрудников типизируется по разным основаниям, среди которых доминируют критерии лояльности к организационным предписаниям и критерии санкционированности/несанкционированности [1]. Особое место в этой “серой шкале” по воздействию на организационные структуры имеет отрицательный полюс, то есть нелояльное и несанкционированное поведение того или иного сотрудника. Подобное поведение заслуживает самого пристального внимания со стороны высшего менеджмента, поскольку может не только серьезно повлиять на организационный микроклимат, но и иметь тяжелые материальные последствия.

Нежелательное поведение сотрудников организации, входящее в противоречие с общими целями, именуется по-разному, но чаще всего (особенно в рамках новых экономических теорий) его предпочитают называть “оппортунистическим”. Как правило, оппортунистическое поведение трактуется через феномен максимизации личного интереса персонала в противовес организационному. Так, О. Уильямсон характеризует оппортунизм как “преследование личных интересов с использованием коварства, включающего просчитанные усилия по сбиванию с правильного пути, обману, сокрытию информации и другие действия, мешающие реализации интересов организации” [2].

Рассмотрим возможности проявления персонального оппортунизма в отдельно взятой сфере межорганизационной экономической деятельности.

Факт существования в значимых масштабах скрытого “отклоняющегося” поведения предопределен институциональными условиями переходного периода, а именно: дефицитом социальных и экономических норм, способных корректировать эгоистические стратегии на разных уровнях организационного функционирования. Тотальное доминирование эгоистических мотивов в начальной стадии реформ позволило в свое время Б. Клейнеру назвать российскую экономику “экономикой физических лиц” [3].

Неформальная фаза внутри- и межфирменных отношений для “новой” отечественной экономики была первична, поскольку именно в ее рамках происходило становление новых хозяйственных связей. Массовое проявление своекорыстного поведения менеджеров в становлении кооперационных отношений также обнаруживало себя по мере распространения в этой сфере неформальных контактов. “Неформализация” означала уход от официальных контрактов, стимулируемый целым рядом причин: отсутствием доступа к легальным капиталам, желанием минимизировать контрактные издержки, снизить налоги и т.д.

Так, крупные предприятия, в большинстве своем находящиеся в кризисном положении, часто предпочитали контрактному уровню взаимоотношений уровень неформальных договоров с соответствующими формами оплаты. Механизм осуществления подобного рода сделок был предельно прост: представители фирмы договаривались об основном объеме работы на словах, параллельно оформлялся контракт на символическую часть сделки. В основном такую форму внешних отношений навязывали сами заводы-производители, желающие сохранить профильный имидж предприятия и не афишировать вынужденную и “непрестижную” на их взгляд деятельность.

Немалую роль играла финансовая ситуация, сложившаяся в промышленной сфере ‑ кризис неплатежей и оборота наличных. Неформальные контракты, построенные на оплате наличными, в какой-то мере покрывали текущие финансовые нужды предприятия, заодно позволяя скрыть от налогов часть реальной прибыли. Однако подобная практика, несмотря на определенные сиюминутные выгоды, негативно влияла на долгосрочное развитие кооперационных отношений. К тому же предельная социализация контрактов на фоне отсутствия финансового контроля создавала благоприятную среду для своекорыстного поведения менеджеров, ответственных за производственную кооперацию.

Появление прецедентов персонального оппортунизма многократно возрастало в ситуации наличной оплаты сделок. Менеджер, самостоятельно распоряжавшийся немалыми средствами, постоянно подвергался соблазну положить в свой карман процент “посредника”. В одностороннем порядке, преследуя собственную выгоду, он мог менять ценовые условия, например – устанавливать более низкую оплату текущего заказа, оправдывая свои требования вторичностью (а то и многократностью) заказов. В результате такого ценового давления непременно ухудшались межорганизационные отношения. Производственный партнер, ориентируясь на новый, навязанный ему уровень цен, снижал как качество, так и темпы работы. В конечном счете, в проигрыше оставались все участники этого неформального контракта – и заказчик, и подрядчик. Несмотря на видимое получение материальных дивидендов, нес издержки и сам менеджер, рискнувший заняться теневым бизнесом, поскольку терял профессиональную честь и самоуважение, а в перспективе, по мере обнаружения подобной деятельности, – и работу.

Негативное воздействие неформальных правил игры не вызывает сомнений. Вместе с тем, очевидно, что присутствие формальных институтов в сфере производственного партнерства хоть и снижает риск оппортунизма делегированных сотрудников, но не гарантирует полной его отмены. При легальных контрактах теневая деятельность может принимать более изощренные формы. Например, всегда существует возможность сговора представителей компании-заказчика с представителями компании подрядчика. Сформированный круг “хорошо знакомых поставщиков” может воспроизводить себя не столько благодаря экономической и технологической эффективности, но и за счет тесных персональных контактов с ответственными сотрудниками фирмы-заказчика. Ответственный за внешние связи менеджер, лоббируя потенциального подрядчика-поставщика, может предоставить неверную информацию (об имеющихся в распоряжении предприятия специфических ресурсах, о степени монополизма, об альтернативных вариантах). В стадии оформления контракта такое лоббирование осуществляется за определенное вознаграждение. На последующих стадиях сотрудничества, благодаря сговору, цены подрядчика могут сознательно завышаться по отношению к среднерыночным, а разница делиться пополам между представителями сотрудничающих организаций.

Как реагировать высшему менеджменту на потенциальный риск появления оппортунистического поведения у сотрудников, наделенных значимыми полномочиями во внешней деятельности? Какие организационные действия или даже структуры должны возникнуть в качестве ответа на такое поведение?

В разрешении данной коллизии, как и в целом – в управленческой деятельности, возможны две стратегии.

Первая, базирующаяся на постулатах экономической рациональности, предполагает создание системы жесткого финансового контроля, с соответствующим набором штрафных и поощрительных мероприятий.

Вторая, институциональная, подразумевает включение в управленческий арсенал более сложных мотивационных механизмов, построение социально-регулятивной и нормативной системы в рамках экономического пространства фирмы.

Непреложным условием для реализации первой стратегии является перевод контрактной деятельности в легальное русло. Свершившемуся в последние годы массовому переходу на формальный уровень взаимоотношений способствовал изменившийся макроэкономический фон российской экономики. Вместе с тем, наблюдалась и встречная индивидуальная активность организаций, приложивших немало усилий, чтобы легализовать свою внешнюю деятельность, перевести ее на официальный уровень.

Четкость правил и регламентация контрактов способствовали росту доверия и стабильности в межорганизационных отношениях. Снизился и персональный оппортунизм, поскольку исчезли многие варианты теневого дополнительного дохода, а функции менеджеров-представителей стали менее вариативны и приближены к организационным инструкциям. Таким образом, многими российскими фирмами на практике был получен вывод о необходимости присутствия формального элемента в системе контрактов, предполагающем прозрачность внешних финансовых потоков, возможность контроля за ними, и, как следствие, значительное снижение персонального оппортунизма в этой сфере.

Помимо наведения порядка во внешней контрактной деятельности, необходимо рационализировать внутренние механизмы, служащие, образно выражаясь, “подъездными путями” к внешним контрактам. Для осуществления этой, не менее важной задачи, руководству необходимо досконально разобраться в сложившейся структуре внешних связей, определить возможные пути утечки ресурсов, улучшить нерациональные сегменты управленческой схемы, после чего постоянно проверять правильность функционирования и сохранность логики структурных отношений.

Подобная тактика в своем крайнем воплощении предполагает длительный мониторинг ситуации, внутренний аудит, наличие дополнительного контролирующего персонала, т.е. определенные издержки на диагностику и контроль ситуации. Необходимость подобных издержек всегда относительна, и зависит от материальных последствий оппортунистического поведения. Эффективно создание системы наказаний и поощрений, напрямую увязанных с финансовыми результатами внешней деятельности организации. Например, практикуется установление денежных лимитов на приобретение сырья, материалов, комплектующих и других средств производства. При расходовании средств менее установленной суммы ответственный работник поощряется, при превышении лимитов – лишается соответствующих бонусных выплат.

Вторая стратегия является логическим продолжением первой, то есть не заменяет, а развивает и дополняет ее. Очень часто оппортунистическое поведение не поддается наблюдению, либо недоказуем своекорыстный умысел. Применить кардинальные меры, вплоть до увольнения легче всего, но какие издержки понесет фирма, лишившись опытного специалиста, к тому же владеющего ценной внутриорганизационной информацией? Руководство вынуждено защищать интересы организации, создавая более тонкие, “мотивационные” механизмы регулирования взаимоотношений с сотрудниками. В первую очередь к их числу можно отнести индивидуальную работу с каждым ответственным работником в этой области.

“Отношенческие” контракты, в отличие от межорганизационных, считаются более сложными. Внутренние служебные отношения, как правило, имеют длительный и персонифицированный характер, поэтому споры часто решаются путем консультаций и неформальных переговоров. Необходимо определить зону консенсуса и создать конкретные взаимовыгодные условия совместной деятельности, перевести мотивацию частного поведения в организационное русло, не угрожая при этом кардинальным интересам средних менеджеров. Для этого нужно перестроить саму систему моральных стимулов, чтобы все участники оказались заинтересованы в соблюдении организационных правил.

Пути подобной перестройки разнообразны: забота о поддержании репутации, публичные заявления о взятых обязательствах, публичная огласка в случае проявления своекорыстного поведения, повлекшего серьезный урон для организации. Когда информация о любых нарушениях сразу же делается всеобщим достоянием, угроза потери репутации и вызванных этим убытков останавливает потенциальных нарушителей.

Таким образом, оппортунизм в поведении персонала, ответственного за внешнюю деятельность, хоть и неизбежен, но во многом снижается, а то и целиком преодолевается за счет внедрения превентивных мер. Основные усилия в этом направлении можно свести к: а) максимальной легализации внешней деятельности организации; б) контролированию наиболее важных этапов контрактной деятельности; в) выстраиванию системы моральных стимулов, способных гармонизировать интересы ответственного персонала и организации.