Стратегия устойчивого развития предприятия

Метод стратегического планирования, основывающийся на принципе наращивания потенциала организации во времени исходит из того, что имеющиеся возможности организации исчерпаны, поэтому возникает необходимость наращивания существующего потенциала и выработки новых стратегий. Известные подходы (методы) анализа разрывов между целями и результатами наращивания потенциала во времени связаны с проблемой обеспечения устойчивости лишь в принципиальном виде, поскольку достижение целей экономического роста как на базе имеющегося, так и на базе наращиваемого потенциала, несомненно, способствует устойчивому положению предприятия. Однако управление путем выбора стратегических позиций прямо связано с обеспечением устойчивости, поскольку является реакцией на внешнюю нестабильность и представляет собой систему реагирования на угрозы внешней среды за счет изменения внутренних возможностей, в том числе организационных, и выработки новых стратегий, что обеспечивает переход предприятия из одного состояния стабильности в другое.

Управление путем ранжирования стратегических задач представляет собой создание мобилизационной системы, ориентированной на предупреждение хода событий в зависимости от степени угроз, важности и срочности. Поэтому эта система включает в себя:

‑ постоянное наблюдение за всеми тенденциями;

‑ анализ с целью обнаружения опасностей;

‑ оценку опасности (самые срочные и самые важные с немедленным реагированием, важные задачи средней срочности, важные, но не срочные, сложные задачи);

‑ подготовку решений специально созданными оперативными группами;

‑ принятие решения и контроль со стороны руководства.

Действенным инструментом обеспечения устойчивости является управление на основе слабых сигналов появления опасности. Этот метод наиболее эффективен при высоком уровне нестабильности, когда возникает необходимость готовить решения заблаговременно вне зависимости от частоты сигналов об опасности. Это первый уровень управления устойчивостью на основе слабых сигналов.

Второй уровень связан с подготовкой мер по снижению уязвимости предприятия и повышению его гибкости с целью быстрого реагирования на уровне ясных и определенных сигналов опасности, т.е. в этом случае большую роль играет фактор времени. Это связано с тем, что в случае резкой дестабилизации ситуации времени на выработку и принятие решения может не хватить. Соответственно выделяются еще два уровня в зависимости от конкретизации опасностей.

И, наконец, используется система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях, которая реагирует на факторы нестабильности и внезапных угроз, возможностей нанесения крупного ущерба или вопреки ожиданиям, когда возникающие задачи не имеют известных решений, а также в иных экстремальных случаях. И все-таки, это именно система с набором типовых решений, которые могут использоваться при чрезвычайных обстоятельствах, ориентированная на получение специальной информации, перераспределение и делегирование обязанностей, создание групп оперативного управления и т.п. Таким образом, это – система реагирования на чрезвычайные обстоятельства типовым способом.

Изложенные положения стратегического планирования и управления широко распространены и обладают достоинством ясной и универсальной методологии, знание и применение которой необходимо. Однако ее использование в практической деятельности требует дополнительных методических решений.

Нельзя сказать, что проблема обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия как проблема управления является совершенно новой. Напротив, именно она находится в основе управленческой концепции контроллинга¨ и представляет собой концепцию и методологию так называемого раннего предупреждения предприятия о действии различных внешних и внутренних факторов, которые могут угрожать его устойчивости.

При высоком уровне нестабильности, когда внутренняя и внешняя ситуации меняются достаточно быстро, предприятию не хватает времени для своевременного принятия решения, т.е. темп происходящих изменений намного выше, чем реакция предприятия на эти изменения. Поэтому появляется необходимость подготовки решения при поступлении из внешней среды слабых сигналов. Порядок действий в такой ситуации определяется в зависимости от имеющегося времени для реакции на стратегические неожиданности. Резервы времени в свою очередь зависят от того, какой сигнал угрозы принят системой: слабый, сильный или кризисный. Слабый сигнал позволяет использовать нормальную (плановую) систему реагирования. Сильный сигнал, или сигнал кризисных ситуаций, как правило, требует срочного и чрезвычайного (нестандартного) реагирования. Многовариантность способов и временных интервалов реагирования на внешние и внутренние угрозы составляют содержание системы адаптации предприятия и основу для оценки ее качественного уровня и соответствия целям.

Логическим завершением всей системы анализа, прогнозирования, планирования параметров внешней среды и деятельности предприятия является построение информационно-управленческой системы обеспечения устойчивости деятельности предприятия. Она предназначена для раннего предупреждения о грозящей дестабилизации и обеспечения предприятия сведениями о потенциальных опасностях, исходящих из внешней или внутренней среды организации, а также для внедрения комплекса мероприятий по своевременному и целенаправленному реагированию. С позиций решения проблемы устойчивости данную систему можно рассматривать как управление качеством управления. Она представляет собой основу решения проблемы устойчивости предприятия, которая исходит из понимания того, что финансовое состояние предприятия не является гарантией его устойчивого развития даже в ближайшем будущем и делает ставку на управленческий ресурс. Предлагается при построении системы управления качеством управления и ее применении использовать принцип непрерывного планирования предприятия.

При постановке и решении проблемы устойчивого развития появляется необходимость непрерывного проектирования различных состояний устойчивости предприятия. Это приводит к возникновению противоречия, связанного с тем, что, с одной стороны, предприятие является устойчивым, имеющим жесткую структурно-функциональную, системную и равновесную характеристики, а с другой – своим внутренним содержанием оно имеет императив развития, или изменения, т.е. нарушение устойчивости ситуации, которая сложилась, и переход к ее другому уровню. В этом основное противоречие проблемы устойчивости, которое, тем не менее, является разрешимым.

Рассмотрим эту проблему. Устойчивость включает в себя два аспекта: состояние, т.е. структуру, и процесс (динамику). Во втором случае она есть интервал параметров, в пределах которых сохраняется структура (т.е. статическая устойчивость) и выход за пределы которых угрожает системе переходом в неустойчивое состояние. Можно говорить о статическом и динамическом характере устойчивости.

Развитие организации есть непрерывный процесс изменений и перехода от старой структуры (устойчивости) к относительно новой устойчивой динамической структуре. В свою очередь, этот процесс происходит как путем постепенных изменений, так и может носить радикальный характер (стратегический реинжиниринг). Тем не менее, организация в каждый конкретный момент обладает (или должна обладать) вполне определенной структурой (устойчивостью), а также динамикой и не может представлять собой непрерывный процесс становления или находиться в состоянии перманентной реорганизации. Организация есть устойчивая статическая или динамическая структура, а перепроектирование организации есть переход (плавный или резкий) от одного рода устойчивости и характера организации к другому.

Внутренним содержанием процесса проектирования является анализ взаимодействия попарно противоположных (полярных) сил, сторон, свойств, процессов и тенденций изменения. В критических пределах (точках перехода) взаимодействие противоположных (по отношению к сохранению или изменению объекта) сил достигает предела, за которым нарушение устойчивости ведет к разрушению всей системы. В случае неизбежности достижения этой точки в определенный период времени должны быть предприняты усилия по перестройке системы устойчивости даже за счет полной утраты прежней структуры.

Проблема прогнозирования критических параметров деятельности предприятия в устойчивом режиме связана с тем, что различные элементы и подсистемы имеют различные критические точки. Это серьезно затрудняет диагностику разрушительных процессов и приводит к использованию методологии и практики стратегического реинжиниринга, т.е. радикального изменения всей системы бизнеса вместо того, чтобы поочередно и постепенно изменять отдельные элементы или процессы.

В целом радикализм изменений нельзя оценить однозначно, но, безусловно, резкие, радикальные изменения хозяйствования в масштабах отрасли, региона, макроэкономических параметров национальной экономики, экономической политики имеют разрушительный характер для устойчивости конкретных предприятий. Это связано с тем, что в основе их строения, функционирования и развития лежит направленность на достижение равновесия в отношении к внешним условиям, а целью адаптации является устойчивость развития. Поэтому деятельность конкретного предприятия по определению инерционна и не допускает без риска разрушения резкого изменения внешних условий деятельности. Общеметодологическое решение этой проблемы состоит в построении целостной модели функционирования и развития предприятия в двух планах: как модели актуально действующей, так и модели (моделей) ближайшего или отдаленного будущего. Таков исходный принцип непрерывного планирования предприятия.

Предлагая переосмысление системы раннего предупреждения с точки зрения принципа непрерывного планирования, мы исходим из следующего.

Во-первых, система раннего предупреждения безусловно сохраняет свое значение в плане обеспечения функциональной устойчивости предприятия и отчасти его развития.

Во-вторых, применение методологии устойчивости представляет собой лишь иную трактовку использования системы раннего предупреждения.

В-третьих, и это является авторской позицией, устойчивость не является вариантом бесконечного существования предприятия как определенной организационно-технологической системы, которая, как и всякая другая система, проходит путь от создания через эффективное использование до момента нецелесообразности ее использования. Таким образом, непрерывное планирование устойчивого развития торгового предприятия представляет собой либо модификацию действующей организационно-технологической системы, либо ее радикальную реконструкцию вплоть до полной утраты ранее имеющихся качеств.

Методология непрерывного планирования, с нашей точки зрения, включает разработку пяти относительно самостоятельных задач: а) оценку исходного состояния устойчивости; б) оценку направленности тенденции развития состояния устойчивости; в) разработку нескольких вариантов проектируемых будущих состояний устойчивости; г) разработку системы обеспечения перехода от имеющейся системы устойчивости к проектируемой; д) разработку системы обеспечения периодических состояний, т.е. контроля за изменением отдельных параметров устойчивости, которые являются стабильными, с последующим их восстановлением.

Устойчивое развитие не предполагает идеологии стратегического реинжиниринга с непрерывной сменой целей, методов и процессов достижения будущих конкурентных преимуществ, что требует огромных финансовых вложений с максимальным риском и отложенной эффективностью. Однако во многих случаях этого не требуется. Стратегия эксплуатационной эффективности, устойчивого развития, как представляется, наиболее адекватной для обеспечения качественного роста российских предприятий.

¨ См. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

¨ См. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 1997.