Оценка управления стратегическим развитием промышленного холдинга

Уровень управления стратегическим развитием холдинга, исходя из теории менеджмента, необходимо определять на основе сопоставления поставленных целей стратегического развития с фактически достигнутыми результатами.

В данном случае оценка показывает, насколько эффективными были усилия предприятия по достижению поставленных целей, насколько правильно был организован производственный процесс, а также система взаимосвязей между подразделениями внутри холдинга и с внешними контрагентами.

Однако, на наш взгляд, оценкой уровня управления должно служить и то, насколько верно были даны целевые установки с учетом текущего отклонения предприятия (холдинга) от позиций конкурентов и их прогнозируемого изменения.

Поэтому в предлагаемой методике оценки уровня управления стратегическим развитием промышленного холдинга будет введен показатель стратегического отклонения – относительный показатель, который отражает изменение отклонения рыночной позиции предприятия или холдинга от конкурента до и после реализации стратегии развития.

Данное мнение обосновывается нами тем, что в оценках будущего периода значение стратегического целевого показателя, которое в настоящее время представляется желательным, может потерять свою первоначально привлекательность, и его значение в будущем может трактоваться в иных терминах с учетом изменившихся на рынке обстоятельств.

Иными словами, имеет место своеобразное «дисконтирование стратегических позиций и целей».

Искусство же менеджмента, особенно в области стратегического развития, предполагает учет всех возможных изменений стратегических целей и количественных характеристик предполагаемых результатов.

Этапы реализации предлагаемой методики

Этапы реализации предлагаемой методики основаны на механизме сравнения, который используется в менеджменте достаточно широко, в том числе при оценке конкурентоспособности и бенчамаркинге объектов.

1. Определение уровня оценки: уровень холдинга или составляющих его предприятий. Если последнее, то необходим выбор предприятий внутри холдинга, которые будут участвовать в оценке.

2. Выбор образца для сравнения – стратегически наиболее важного конкурента.

3. Определение набора показателей из числа тех, которые задаются в стратегическом плане развития и разделение их на две группы:

– отражает рыночную позицию объекта оценки;

– отражает основные внутренние целевые показатели, по достижению которых оценивается эффективность менеджмента.

4. Выявление значений данных показателей до и после реализации стратегии развития холдинга.

5. Оценка достижения целевых значений по обеим группам ранее выделенных показателей. Расчет среднего коэффициента достижения целей осуществляется по формуле:

(1)

где

К^Р_Д – коэффициент достижения заданных в стратегии развития целевых установок по показателям рыночной позиции холдинга;

К^Х_Д – коэффициент достижения заданных в стратегии развития целевых установок по показателям внутреннего потенциала холдинга;

Показатель К_Д, отражая степень достижения целей, находится в интервале от 0 до 1. Его составные части рассчитываются по формулам:

, (2)

, (3)

где

F_i – фактическое значение i-го показателя рыночной позиции холдинга;

P_i – плановое значение i-го показателя рыночной позиции холдинга;

F_j – фактическое значение j-го показателя внутреннего потенциала холдинга;

P_j – плановое значение j-го показателя внутреннего потенциала холдинга;

n – число показателей рыночной позиции холдинга, i=1,…n;

m – число показателей внутреннего потенциала холдинга, j=1,…m;

6. Оценка стратегического соответствия – проводится только по показателям, отражающим рыночную позицию:

(4)

где

C_O – показатель стратегического отклонения;

T_i^Б – значение i-го показателя рыночной позиции базового (сравниваемого) предприятия или холдинга в целом до реализации стратегии развития;

T_i^К – значение i-го показателя рыночной позиции конкурирующего (образца) предприятия или холдинга до реализации стратегии развития;

P_i^Б – значение i-го показателя рыночной позиции базового (сравниваемого) предприятия или холдинга, указанное в стратегии развития как целевое;

F_i^К – фактическое значение i-го показателя рыночной позиции конкурирующего (образца) предприятия или холдинга в целом после реализации стратегии развития.

n – количество сравниваемых параметров до и после реализации стратегии, i = 1,…n;

В нормальных условиях, когда позиции конкурирующего и оцениваемого холдингов сопоставимы, как частные

,

так и обобщающие индексы

,

отражающих отклонение показателей, не должны быть значительными, то есть эти показатели не могут превышать или быть меньше значения конкурента в разы. Поэтому принимаем шкалу изменения величины CО в интервале от -1 до +1, хотя отметим, что исключения могут иметь место.

Кроме того, важно подчеркнуть, что некоторые показатели, участвующие в оценке, могут иметь оптимальное значение, стремящееся к нулю. Для них предложенная формула расчета частного индекса будет «переворачиваться» и принимать вид

, а не .

7. Определение зоны эффективности управления стратегическим развитием промышленного холдинга (СРПХ) на основе нанесения на координатную плоскость точек с координатами, соответствующими значениям и для каждого предприятия, участвующего в оценке и/или холдинга в целом (см. рис. на с. 47).

Рис. Карта оценки уровня управления стратегическим развитиемпромышленного холдинга

Зона H характеризует высокий уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается высокая степень достижения запланированных показателей, а также незначительные разница в отклонениях оениваемого холдинга от занимаемой конкурентом позиции.

Зона M характеризует средний уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается, либо разбалансированность оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития, но при этом достаточно высокие показатели достижения стратегических целей (1), либо, наоборот, имеет место реальность оценок текущего и будущего положения конкурентов и позиции холдинга по отношению к конкуренту, но недостаточные показатели достижения стратегических целей (2).

Зона S характеризует крайне низкий уровень управления СРПХ, так как в ней наблюдается и разбалансированность оценок относительно текущего и будущего положения конкурентов при разработке и реализации стратегии развития и недостаточные показатели достижения стратегических целей.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что применение данной методики предполагает не только определения зон, характеризующих уровень управления СРПХ, но и разработка мер по корректировке деятельности холдинга.