Нефинансовые критерии управления в системе контроллинга

Как показали исследования и практический опыт ряда ведущих компаний мира, нефинансовые критерии оценки деятельности приобретают все большее значение как инструмент стратегического управления и контроля. Системы учёта, основанные на рассмотрении лишь финансовых показателей, не охватывают всего, что необходимо для достижения предприятием успеха. На себестоимость конечных продуктов, выпускаемых на рынок, сегодня влияют не только традиционно учитываемые факторы – цены на сырьё, размер оплаты труда и т.д., но также факторы структурные (масштаб, диапазон и опыт) и функциональные (качество, дизайн и постоянное технологическое усовершенствование).

Когда нефинансовые критерии будут выбраны, перед предприятием встанет вопрос о том, как наладить работу и управление с их помощью. Другими словами, на этом этапе предприятие столкнётся с такими проблемами, как:

‑ определение приемлемых показателей деятельности на основе нефинансовых критериев;

‑ распределение внутри предприятия ответственности за конкретный нефинансовый критерий.

Поэтому, чтобы коренным образом увязать нефинансовые критерии, необходимо, на наш взгляд, ввести изменения в систему финансовых оценок (внешняя финансовая отчетность при этом может остаться прежней) и в организационную структуру предприятия, т.е. в распределение ответственности за эти критерии внутри предприятия.

Использование нефинансовых систем управления и контроля не уменьшает важности финансовых результатов. Более того, мы считаем, что положительные финансовые результаты будут следствием успешного внедрения ключевых факторов успеха посредством нефинансовых критериев контроля. И без их комплексного рассмотрения и учёта в практике хозяйственной деятельности немыслимо достижение успеха в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим ряд методических рекомендаций по установлению затратообразующих факторов (методологию цепочки ценностей).

1. Построение цепочки ценностей конкретного предприятия и определение размера затрат для каждого вида деятельности.

Виды экономической деятельности для построения цепочки ценностей выделяются в том случае, если:

а) они вбирают в себя существенный процент затрат производства;

б) поведение затрат данного вида экономической деятельности (или данных факторов изменения затрат) отличается от других;

в) их различными способами используют конкурирующие предприятия;

г) они обладают большими потенциальными возможностями для создания условий дифференциации их использования.

Поскольку даже в одной отрасли не может существовать двух предприятий, которые конкурируют на совершенно одинаковых рынках и при этом имеют одних и тех же поставщиков, общая цепочка ценностей для каждого предприятия – уникальна.

2. Выявление всех факторов изменения затрат, регулирующих каждый вид деятельности по созданию стоимости в цепочке ценностей.

3. Закрепление ответственности менеджеров за затраты, которые они контролируют.

Как только предприятие определило цепочку ценностей и установило факторы затрат изменения для каждого вида деятельности, создающего ценность, оно может получить преимущество в конкурентной борьбе двумя путями:

‑ управляя факторами изменения затрат лучше, чем его конкуренты;

‑ перестраивая цепочку ценностей.

Разработанная нами классификация затратообразующих факторов, представленная в таблице 1, является своеобразным обобщением изложенных выше утверждений.

Таблица 1

Классификация затратообразующих факторов

Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае.

С точки зрения стратегических затрат, прежде всего, необходимо предположить, что они являются функцией некоторого набора затратообразующих факторов, которые взаимодействуют мультипликативным образом:

Затраты = Фактор А ´ Фактор В ´ Фактор С.

Можно также предположить, что не все факторы одинаково важны. Расположим данные факторы в порядке убывания (распределение экспоненциальных весовых коэффициентов в уравнении затрат отражает значимость каждого фактора):

Затраты = А^а ´ В^b ´ С^{с .}

Значение весового коэффициента для каждого фактора определяет, насколько этот фактор важен для общей себестоимости продукции.

Такая представление уравнения затрат, приведенное к логарифмическому масштабу, может быть оценено при помощи метода множественной регрессии – одной из основных форм анализа из портфеля подручных инструментов консультантов. Эти предположения тщательно отобраны, поэтому контроллер может их легко применить и так же легко интерпретировать вычислительные методы. Кроме того, эти предположения, которые показаны здесь, выбраны не потому, что они правдоподобны, но скорее потому, что они дают удобные математические ответы.

Если затраты = А^а ´ В^b ´ С^с ´ Д^d (предполагается влияние только четырёх факторов), тогда также справедливо, что Log Затраты = а Log А + b Log В + c Log С + d Log Д. Здесь имеет место стандартный формат уравнения множественной регрессии. Этот формат означает, что уравнение затрат может быть оценено на основе серии наблюдений каждого из четырёх факторов и реальных затрат на протяжении определённого периода времени.

Конкретней, анализ затратообразующих факторов может быть представлен в числовой форме, предполагающей получение точных математически обоснованных ответов на вопросы о том, как различные структурные или операционные затратообразующие факторы влияют на общие затраты.

Для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая очень важна для позиционирования данного предприятия.

Известно, что с точки зрения стратегического позиционирования предприятие может выдержать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая лучшую по сравнению с конкурентами продукцию (дифференциация продукции). Эти две ориентации весма отличны друг от друга, и не надо пытаться сочетать их в одной системе учёта затрат, будь то традиционная или система управленческого учёта.

Кстати, традиционная система учёта затрат выступает превосходным средством для оценки производственных показателей на предприятии, стратегическим направлением которого является производство с низкими затратами. Однако подобная стратегия может оказаться деструктивной для предприятия, проводящего в жизнь стратегию дифференциации путем внедрения новой продукции.

Система контроллинга в этом смысле успешно справляется со своими задачами, а хорошо обученный специалист по контроллингу обладает знаниями обо всех различных системах. В зависимости от ситуации контроллинг позволяет для конкретной экономической системы выбрать наиболее подходящий по показателям качества принимаемых решений метод, согласующийся с целями управления. То есть в зависимости от целей управления изменяются инструменты контроллинга: организационные модели, комплект которых для каждой конкретной экономической системы будет различаться. Поэтому в результате внедрения системы контроллинга на предприятии могут быть сформулированы альтернативные варианты методов управления, а выбор подходящей модели управления сам по себе является основой для принятия решения в системе контроллинга.

Таким образом, можно утверждать, что стратегическое управление затратами возможно только при наличии единой комплексной системы, ориентированной на рынок и поддержание конкурентного преимущества, интегрирующей в себе все функции менеджмента в реальном масштабе времени.