Сетевой подход к проектированию корпоративной образовательной среды современной организации

Введение

Ориентация на цифровизацию, развитие практик удаленной занятости, массовый выход на рынок труда представителей поколения Z, запрет или ограничения на очный формат проведения обучающих мероприятий в связи с профилактикой распространения СOVID-19 заставили работодателей по-новому посмотреть на процесс обучения и развития своих сотрудников. Сегодня бизнес ориентирован на создание условий для обеспечения большей доступности обучения, широты охвата целевых аудиторий (категорий персонала, нуждающихся в повышении уровня своих компетенций) и в то же время «точечного» обучения сотрудников отдельным профессиональным умениям и навыкам. Все это становится отправной точкой не только поиска новых, более эффективных и технологичных способов организации обучения, что нами будет проанализировано исходя из анализа опыта ведущих компаний-работодателей России, но и иной методики и методологии, другого подхода к построению образовательной среды.

Действуя в рамках методологии сетевого подхода, целью проведенного нами исследования стала разработка теоретической модели корпоративной образовательной среды организации (определение ее структуры, основных акторов и выполняемых ими функций, характера связей между ними; раскрытие типа и объема капитала, наличествующего у каждого актора и приобретаемого им в процессе взаимодействия) и выявление на практике успешных примеров применения сетевой теории к обучению.

Гипотезой настоящего исследования выступило утверждение, что в условиях цифровизации образовательного пространства корпоративная образовательная среда больше не может строиться как иерархическая структура, а должна представлять собой сеть – сеть взаимодействий между различными субъектами (акторами), выполняющими в этом процессе определенные роли и осуществляющими взаимовыгодный обмен ресурсами (капиталами), обладание которыми и их объем станут основанием для занятия более прочных позиций внутри образовательной среды организации, в ее внутреннем или внешнем контуре.

Для доказательства данной гипотезы авторами статьи использовались разнообразные методы теоретического (анализ, синтез, сравнение, обобщение) и эмпирического исследования (традиционный анализ документов).

Полагаем, что научная новизна представленной статьи заключается в определении сущности и структуры корпоративной образовательной сети как каркаса для построения эффективной системы обучения в современной организации. Результаты проведенного исследования могут быть также использованы теоретиками и практиками в области управления персоналом для более глубокого осмысления и проектирования новых форм организации процесса обучения персонала и других целевых групп.

Методология, материалы и методы

Концептуальную базу исследования представляют разработки отечественных ученых, которые занимались изучением сущности, форм и методов, анализом актуальных практик обучения и развития персонала в условиях цифровизации, а именно: Дерябиной Г.Г., Трубниковой Н.В. [3] (Deryabina, Trubnikova, 2021), Е.К. Завьяловой, А. Ардишвили [5] (Zavyalova, Ardishvili, 2019), Е.В. Камневой [2] (Kamneva, Dolzhenkova, Polevaya, Simonova, 2020), Е.В. Каштановой, А.С. Лобачевой [8] (Aleksandrova, Bryukhova, Vasiltsova et al., 2021), Н.И. Шаталовой, Г.Б. Кораблевой, В.И. Столярова [6] (Shatalova, Korableva et al., 2011), а также работы российских и зарубежных авторов, раскрывающих суть сетевой теории (Р.Н. Абрамов [1] (Abramov, 2002), Б. Латур [12, 13] (Latour, 2005; Latour, 1996), Д.В. Мальцева, Н.В. Романовский [7] (Maltseva, Romanovskiy, 2011), А.Н. Чураков [10] (Tchurakov, 2001) и др.) и возможности ее применения для анализа различных социальных явлений и процессов (П.А. Жданов, Н.А. Полихина, Е.Ю. Сема, Л.В. Казимирчик, И.Б. Тростянская, А.А. Барсуков [4] (Zhdanov, Polikhina, Sema, Kazimirchik, Trostyanskaya, Barsukov, 2019), Ю.Н. Фролов [9] (Frolov, 2015), В.Н. Ярская-Смирнова, В.В. Печенкин, Д.С. Решетников [11] (Yarskaya-Smirnova, Pechenkin, Reshetnikov, 2014) и др.).

Методологически центральную роль в теоретическом исследовании процесса корпоративного обучения играют процессный, деятельностный и сетевой подходы. Процессный подход к обучению дает возможность выявить актуальные способы организации, методы и средства обучения персонала, применяемые современными организациями; деятельностный – осмыслить содержательную сторону данного процесса, определить цель обучения, лиц, в него включенных, роли, которые они выполняют; сетевой – рассмотреть обучение как процесс взаимодействия различных акторов и связей между ними и в целом более широко и объемно представить данный феномен.

Так, на наш взгляд, сетевой подход позволяет осмыслить фактически любой социальный процесс, получить ответы на ряд вопросов относительно акторов, образующих сеть связей, которыми они объединены; определить модель и инициатора этих связей; дает возможность раскрыть функции, роли акторов сети, типы капитала, которыми они владеют; охарактеризовать принципы, на которых выстраиваются отношения между акторами внутри сети; выяснить, в чем заключается выгода от членства в сети для каждого актора и многое другое.

С позиции сетевого подхода обучение персонала рассматривается как взаимодействие, основанное на многообразии горизонтальных неиерархических связей между акторами, вступающими в отношения обмена различными ресурсами [9, с. 77] (Frolov, 2015, р. 77) или капиталами (социальный – связи, власть; культурный – знания, информация; символический – репутация, имя; экономический – материальные блага), что позволяет им получать доступ ко всем объединенным ресурсам и тем самым усиливать собственные возможности.

Сетевой подход в проектировании корпоративной образовательной среды предполагает создание корпоративных университетов (корпоративных академий, учебных центров) как узлов сети, а также оформление и институционализацию сетевых структур, в качестве которых могут выступать все остальные акторы, действующие в данной сети, выполняющие в ней отдельные функции и обладающие определенным объемом капитала, которым они могут не только обмениваться с другими акторами сети, но и приращать, и конвертировать наличествующий у них капитал.

Корпоративная образовательная среда с точки зрения сетевого подхода может быть представлена как на уровне взаимосвязей акторов, ограниченных периметром конкретной организации (внутренний контур образовательной сети), так и более широким пространством, акторы которого принадлежат к внешней среде организации (внешний контур образовательной сети) (рис. 1).

Рисунок 1. Сетевая структура корпоративной образовательной среды (фрагмент)

Источник: составлено авторами.

Так, руководители организаций инициируют, актуализируют стратегические цели и задачи, определяют необходимый результат обучения сотрудников; капиталы, сосредоточенные в их руках, – это в первую очередь социальный (власть и социальные связи) и экономический (финансы), которые при успешном функционировании сети могут быть конвертированы в символический капитал (бренд, репутация). Сотрудники служб управления персоналом (специалисты по обучению персонала) организуют процесс обучения (определяют количественную потребность предприятия в работниках определенной квалификации, оформляют кадровую документацию, сопровождающую процесс обучения сотрудников); наличествующий у них капитал – это культурный (информация) и социальный, которые при успехе могут конвертироваться в экономический и символический капитал. Сотрудники корпоративных университетов (руководители и специалисты) могут инициировать запуск образовательных проектов на уровне организации и полностью реализовывать их своими силами или с привлечением сил других акторов сети, например, специалистов внешних образовательных организаций, консалтинговых фирм, независимых бизнес-тренеров и прочих. Как институционализированные структуры корпоративные университеты обладают мощным культурным, социальным, экономическим капиталом, которые могут преобразоваться в символический капитал. Несмотря на то, что сетевая структура образовательной среды нелинейная и все акторы выступают как равноположенные и равнозначные, большой объем и разнообразие капитала, наличествующего у корпоративных университетов, определяет их узловые позиции в представленной структуре. Преподаватели осуществляют процесс обучения; создают условия посредством применения разнообразных методов и средств, для формирования у обучающихся необходимых компетенций. Преподаватели – владельцы культурного капитала, который они могут конвертировать при успешном исходе взаимодействия с другими акторами сети в экономический, символический и социальный капитал. Персонал организаций – обучающиеся, формирующие недостающие им знания, умения и навыки, владеют разными типами и объемами капиталов, но ориентированы на приращение своего культурного и социального капитала, а через них в перспективе – символического и экономического капитала. Аналитики – оценивают эффективность обучения персонала (экономическую – соотношение затрат на обучение персонала с ростом показателей прибыли и сокращением издержек в связи со снижением показателей текучести кадров и экономии предприятия на подборе, найме, адаптации и обучении новичков, и социальную стороны эффективности – показатели стабильности коллектива, удовлетворенности трудом, лояльности сотрудников к организации и пр.). Аналитики, как и преподаватели, оперируют культурным капиталом и могут его впоследствии трансформировать во все другие типы капитала. Все эти акторы составляют внутренний контур корпоративной образовательной сети.

Во внешний контур образовательной сети включены такие акторы, как специалисты сторонних образовательных организаций, обучающиеся учреждений системы общего и профессионального образования и их преподаватели, клиенты, партнеры, подрядчики, эксперты в области управления персоналом и др. Так, специалисты внешних образовательных организаций (государственных и частных) могут привлекаться по инициативе акторов сети, выполняющих функции в области управления персоналом – руководства организаций и служб управления персоналом сотрудниками корпоративных университетов в качестве организаторов и реализаторов процесса обучения, поскольку, как и последние, владеют достаточным объемом различных капиталов для осуществления данных задач. Обучающиеся учреждений системы общего и профессионального образования вовлекаются в качестве участников в реализацию корпоративных образовательных проектов и программ с целью формирования перспективного кадрового резерва. Школьники и студенты обладают культурным капиталом – современными знаниями, хорошо разбираются в информационных технологиях. Став работниками предприятий, они приобретут экономический, символический и социальный капитал. Преподаватели образовательных организаций (школ, колледжей, вузов) играют серьезную роль в подготовке обучающихся к профессиональной деятельности, они обладают мощным культурным капиталом. Плодотворное взаимодействие преподавательского сообщества с работодателями позволит им приобрести не только социальный капитал – установить деловые контакты с представителями реального бизнеса, но и символический капитал – стать более авторитетными специалистами и повысить свою ценность на рынке труда, а также экономический капитал – привлечь предприятия в качестве спонсоров образовательных организаций или улучшить свое материальное положение благодаря грантам от компаний-работодателей. Клиенты, партнеры, подрядчики, в свою очередь, обладают материальным, социальным и символическим капиталом, но нуждаются в приращении культурного капитала. Эксперты в области управления персоналом, являясь признанными профессионалами, обладают культурным и символическим капиталом. Благодаря участию в проектах по конкурсной оценке образовательных проектов они осуществляют нетворкинг, то есть наращивают социальный капитал и приобретают экономический капитал, так как участие в подобных событиях предполагает оплату организационных взносов.

В зависимости от акторов, образующих сеть, и связей между ними, представленная структура образовательной среды социоцентричная – служит объединением множества акторов вокруг одной цели (корпоративное обучение). Вместе с этим данная сеть достаточно прозрачна и открыта – предоставляет возможность для входа другим акторам, и разветвлена – объединяет в себе большое количество установленных связей.

Построение структуры образовательной среды на основе сетевого подхода имеет ряд преимуществ, во-первых, позволяет продемонстрировать открытость границ сети и возможность входа в сеть для других акторов; во-вторых, дает возможность представить нелинейность связей между акторами сети (отсутствие иерархии, что ведет к росту скорости передачи информации и гибкости структуры в целом); в-третьих, позволяет зафиксировать возможность прямого обмена капиталами (ресурсами) между акторами сети.

Считаем, что сетевой подход позволяет не только емко осмыслить процессы, происходящие сегодня с корпоративным образованием в условиях цифровой трансформации бизнес-среды, распространения дистанционных форматов работы и выхода на рынок труда новых поколений работников с отличной от своих предшественников системой ценностей, с другими моделями построения коммуникации, уникальным бэкграундом владения различными информационно-коммуникационными технологиями и пр., но и по-новому взглянуть на сам процесс обучения – содержание, формы, методы, средства, инструменты управления процессом обучения.

Описанный выше путь теоретического исследования позволяет нам перейти к осмыслению тех изменений, что происходят сегодня с системами корпоративного обучения в компаниях, функционирующих на территории Российской Федерации.

Методика эмпирического исследования

Методика настоящего исследования базируется на применении традиционного анализа документов. Объектом изучения выступила официально опубликованная корпоративная нефинансовая отчетность за 2019–2020 гг., а также информация, размещенная в открытом доступе на сайтах предприятий – лучших работодателей России, имеющих самые высокоразвитые HR-процессы по версии крупнейшей кадровой онлайн-платформы HeadHunter в 2020 году [1]. В выборочную совокупность исследования вошли топ-15 компаний, которые являются не только лидерами в области управления персоналом, но и демонстрируют стабильно высокие бизнес-результаты.

Исследовательский интерес в рамках данной статьи сводится к анализу взаимодействий с акторами внешнего контура корпоративной образовательной сети ввиду малой изученности данного вопроса.

Некоторые результаты эмпирического исследования

Проведенный анализ позволил заключить, что исследуемые компании при организации обучения сотрудников сегодня используют дистанционные формы. Отсутствие пространственной локализации реализуемых образовательных мероприятий расширяет возможности включения в них территориально удаленных и разобщенных акторов, что, в свою очередь, обеспечивает широту охвата целевой аудитории обучающихся помимо действующих работников, которая составляет внешний контур образовательной сети (например, школьников и студентов, их преподавателей, партнеров, клиентов организации и др.). Дистанционный формат обучения позволяет выстроить нелинейные связи между участниками образовательных мероприятий и в целом создает условия для взаимовыгодного обмена ресурсами между различными акторами, которые ранее не имели или имели только ограниченные возможности встречи на одних площадках и осуществления взаимовыгодного обмена знаниями, опытом (культурный капитал), а также связями и контактами (социальный капитал), что приводит к более быстрому, нетривиальному и эффективному обучению действующих и потенциальных сотрудников и решению многих корпоративных задач по принципу «здесь и сейчас».

Несомненным преимуществом применения дистанционных форматов обучения для сотрудников является возможность участия в большем количестве мероприятий, без отрыва от производства и места жительства, с меньшими временными потерями. Образовательные ресурсы во многих организациях доступны в режиме 24/7, предоставляя возможность освоить открытые электронные курсы и стать пользователем корпоративной электронной библиотеки. Практика дистанционного обучения находит отклик и у руководства организаций, так как позволяет экономить на командировочных расходах, аренде помещений, организации кофе-брейков и прочем. Так, например, в госкорпорации «Росатом» функционирует отраслевая мобильная образовательная платформа «РЕКОРД mobile», на которой размещено 1567 единиц обучающего контента. Охват работников дистанционным обучением на платформе в 2020 г. составил 71% [2]. Вместе с этим интересен опыт ПАО «Северсталь». Сотрудники данного предприятия могут пользоваться образовательными ресурсами системы дистанционного обучения на портале «Мое обучение и развитие», на котором размещены электронные курсы, позволяющие развивать различные компетенции вне зависимости от местонахождения сотрудника. Также для всех сотрудников открыт доступ к цифровой платформе «База знаний» [3]. Необходимо сказать и об опыте холдинга «РЖД», в котором с 2018 г. все работники имеют возможность свободного использования открытых электронных курсов и мобильной электронной библиотеки Корпоративного университета. 2020 год стал новым этапом развития открытых ресурсов университета «РЖД» – стартовал проект «Знания.live». В аккаунтах Корпоративного университета публикуются тематические посты («Эмоциональный интеллект», «Стресс-менеджмент», «Культура безопасности» и т.д.), а в системе дистанционного обучения РЖД проводятся полноформатные онлайн мастер-классы, тематика которых охватывает вопросы личностного развития, развития профессиональных и корпоративных компетенций [4].

Ведущие российские организации свидетельствуют об активном привлечении к образовательным активностям школьников, студентов и их преподавателей. Так, мероприятия движения «Юниоры AtomSkills» госкорпорации «Росатом», проводимые в 2020 г. в онлайн-формате, охватили более 680 тысяч школьников в качестве участников проектно-инженерных смен, лабораторий инженерно-технического творчества [5]. Проекты «Открытый лекторий» и AtomTalks представляли собой интерактивные онлайн-встречи с участием руководителей и экспертов госкорпорации «Росатом» и смежных областей и были посвящены таким темам, как «Инженеры атомной отрасли», «Атомная наука», «Цифровые технологии в атомных реалиях», «Атомная отрасль за пределами атома» и «Компетенции будущего». Количество просмотров составило более 300 тысяч [6]. В ПАО «СИБУР Холдинг» в дистанционном формате сегодня реализуются программы для школьников, мотивированных на развитие в инженерной среде (например, «Траектория Junior», «Уроки настоящего») [7]. В ОАО «РЖД» создан тин-клуб Страны железных дорог – интерактивная профориентационная площадка для школьников, на которой проводятся мастер-классы, интерактивные игры, тренинги [8].

Интересен опыт работы компаний не только со школьниками, но и со студентами и выпускниками учреждений среднего профессионального и высшего образования. Например, ПАО «Ростелеком» ежегодно организует всероссийские онлайн-соревнования по кибербезопасности «Кибервызов: Новый уровень». В 2020 г. в них приняли участие 938 студентов из 77 городов России. После итогового этапа отбора 49 призеров соревнования приняли участие в образовательной программе по кибербезопасности в НТУ «Сириус», которая прошла в Сочи в октябре 2020 года [9]. В условиях ограничения очных мероприятий и необходимости соблюдения антиковидных мер отмечается востребованность в проведении стажировок и производственных практик в режиме онлайн. Данный формат взаимодействия со студентами уже получил распространение в Группе компаний «Элемент» ^[10], ПАО «СИБУР Холдинг» [11] и т.д.

В целях улучшения качества подготовки будущих работников компании тесно сотрудничают с преподавателями образовательных организаций. Так, ПАО «Сбербанк» в 2020 г. в рамках SberU Digital Summer обучил 340 преподавателей российских вузов [12]. Программы обучения для преподавателей, как и для студентов образовательных организаций железнодорожного профиля, доступны на портале открытого обучения Корпоративного университета РЖД.

Мощную образовательную сеть удалось выстроить ПАО «Сбербанк». Она охватывает не только настоящих и будущих работников, но и самые разные категории населения (пожилые люди и дети, воспитанники детских домов и люди с ограниченными возможностями здоровья, зарплатные клиенты и представители бизнес-сообщества), для которых действуют особые обучающие программы по повышению финансовой грамотности и цифровой безопасности. Так, на сайте «Активный возраст» в каналах СберБанк Онлайн и социальных сетях размещается обучающая информация, нацеленная на людей пожилого возраста; на канале СТС Kids и YouTube запущен спецпроект с НаучПок, активно развивается проект СберКот (канал для молодежи в социальной сети в VK), а также в приложении СберKids доступна серия видеороликов с размещением в Оkkо, ориентированных на формирование финансовой грамотности детей; на образовательной онлайн-платформе СберУниверситета планируется размещение обучающих программ не только для сотрудников, но и для внешних клиентов [13].

В каталог программ Корпоративного университета ПАО «СИБУР Холдинг» в 2020 г. также добавились разнообразные обучающие проекты для представителей внешнего контура организации – клиентов и партнеров. Так, число акторов внешней организационной среды, прошедших обучение на платформе «Бизнес Практики СИБУР», по сравнению с 2019 г. в 2020 г. увеличилось на 432%. В 2020 г. для партнеров и клиентов компании были проведены двуязычные вебинары, запущен новый проект «Экспертиза партнеров», реализованы обучающие программы «Практики управления», направленные не только на повышение осведомленности о продукции СИБУРа, но и на развитие управленческих компетенций [14].

Обучение представителей компаний-клиентов, партнеров, подрядчиков также нашло отражение и в миссии Корпоративного университета НЛМК [15].

Об открытости образовательной сети свидетельствует и практика сотрудничества с внешними провайдерами образовательных услуг. Например, Tele2 стала второй компанией на российском рынке, начавшей сотрудничать с ведущей образовательной платформой Coursera, которая позволяет сотрудникам пройти курсы в ведущих мировых университетах онлайн по самым актуальным темам – аналитике big data, машинному обучению, искусственному интеллекту, дизайн-мышлению, технологиям маркетинга [16]. В целях развития управленческих компетенций работников ПАО «Ростелеком» сотрудничает с Международным институтом управленческого развития (IMD International Institute for Management Development), Московской бизнес-школой СКОЛКОВО, компанией SellWell, Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики», МФТИ [17].

Эксперты в области HR также вовлечены во внешний контур корпоративной образовательной сети, так как дают оценку деятельности субъектов управления развитием и обучением персонала, реализованным образовательным проектам в рамках профессиональных конкурсов, консалтинговых проектов, процедур сертификации. Так, в 2020 году Корпоративная Академия Росатома стала обладателем Гран-при премии за достижения в области управления человеческим капиталом «Хрустальная пирамида – 2020» в номинации «Корпоративный университет года» [18], лауреатом за третье место стал Корпоративный онлайн-университет ПАО «Ростелеком». Он также стал лауреатом премии «Эффективное образование» в категории «Онлайн-образование» в номинации «Лучший корпоративный онлайн-университет» [19]. Два проекта ОАО «РЖД» и Корпоративного университета РЖД стали в 2020 году победителями Всероссийской премии «СМАРТ ПИРАМИДА – 2020»: «HR-Лига» в номинации «Лучший проект корпоративного образования» и «Лидеры цифровой трансформации» в номинации «Лучшая программа онлайн-обучения» [20].

Заключение

Итак, в результате настоящего исследования мы пришли к следующим выводам:

1. Система корпоративного обучения современной организации представляет собой открытую, гибкую сеть, объединяющую различных акторов, составляющих внутренний и внешний контуры, действующих на основе ожиданий возможных выгод от реализации совместных мероприятий и проектов в сфере образования, что подтверждает гипотезу, сформулированную нами на начальной стадии исследования.

2. Корпоративная образовательная сеть характеризуется эффективными, преимущественно горизонтальными взаимодействиями акторов, которые базируются на обмене ресурсов (социального, культурного, символического, экономического капитала), принципах распределения функциональных обязанностей и ответственности, командообразования, интеграции и сотрудничества.

3. Цифровизация делает корпоративную образовательную сеть более доступной не только для действующих и потенциальных работников (школьников, студентов, выпускников), но и для входа в нее других акторов (например, клиентов, партнеров, подрядчиков, экспертов и др.).

4. Ведущие компании, признанные по версии HeadHunter работодателями с самыми высокоразвитыми HR-процессами, в целях достижения стратегически важных кадровых, социальных и бизнес-задач выстраивают мощные образовательные сети, ядром которых становятся корпоративные университеты; развивают платформы дистанционного обучения, расширяя их функционал и контент; осуществляют поиск новых каналов и форм взаимодействия, которые позволяют вовлекать в процесс обучения новых акторов.

Проблема развития и обучения персонала в новых социально-экономических условиях требует особого внимания как со стороны теоретиков, так и практиков в области управления персоналом. Если первые осуществляют поиск методологической базы для осмысления реальных изменений в кадровых процессах и прогнозируют варианты и перспективы их осуществления, то вторые – актуализируют содержание, предлагают современные методы и инструменты обучения сотрудников. Представленный в статье сетевой подход, на наш взгляд, позволяет не только по-новому теоретически интерпретировать процесс корпоративного обучения, но и наметить направления дальнейшего развития данной сферы.

[1] Рейтинг работодателей России. ТОП-компаний по критериям оценки (субрейтингам). [Электронный ресурс]. URL: https://rating.hh.ru/profile/rating2020/subrating/?tab=1 (дата обращения: 13.01.2022).

[2] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/2020/rosatom_2020.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[3] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Северсталь» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.severstal.com/files/63899/SR_Severstal_2020_RU.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[4] Годовой отчет корпоративного университета РЖД за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://universitetrzd.ru/wp-content/uploads/2021/09/RZD-CU_AR2020_RUS_.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[5] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/2020/rosatom_2020.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[6] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/2020/rosatom_2020.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[7] Единый отчет ПАО «СИБУР Холдинг» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sibur.ru/sustainability/social_report/SIBUR_CR2020_RUS.pdf (дата обращения 13.01.2022).

[8] Тин-клубы Страны железных дорог. [Электронный ресурс]. URL: https://team.rzd.ru/juniors#teenclubs (дата обращения: 13.01.2022).

[9] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e11/Rostelecom-ESG-AR_Book_RUS-11-09.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[10] Карьера. Онлайн-стажировки. [Электронный ресурс]. URL: https://elementec.ru/staff/ (дата обращения: 13.01.2022).

[11] Единый отчет ПАО «СИБУР Холдинг» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sibur.ru/sustainability/social_report/SIBUR_CR2020_RUS.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[12] Годовой отчет ПАО «Сбербанк» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/_new_site/com/gosa2021/yr-sber-ar20-rus.pdf?_ga=2.100029918.1354055247.1642004775-1949848533.1642004775 (дата обращения: 13.01.2022).

[13] Там же.

[14] Единый отчет ПАО «СИБУР Холдинг» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sibur.ru/sustainability/social_report/SIBUR_CR2020_RUS.pdf (дата обращения 13.01.2022).

[15] Годовой отчет Группы НЛМК за 2020 год. Наша команда. [Электронный ресурс]. URL: https://nlmk.com/upload/iblock/9fa/NLMK_our_team.pdf (дата обращения 13.01.2022).

[16] Отчет о корпоративной социальной ответственности и устойчивом развитии Tele2 за 2019 год. [Электронный ресурс]. URL: https://msk.tele2.ru/api/media/content?contentId=m3170010 (дата обращения: 13.01.2022).

[17] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e11/Rostelecom-ESG-AR_Book_RUS-11-09.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[18] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/2020/rosatom_2020.pdf (дата обращения: 13.01.2022).

[19]Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e11/Rostelecom-ESG-AR_Book_RUS-11-09.pdf (дата обращения 13.01.2022).

[20] Годовой отчет корпоративного университета РЖД за 2020 год. [Электронный ресурс]. URL: https://universitetrzd.ru/wp-content/uploads/2021/09/RZD-CU_AR2020_RUS_.pdf (дата обращения 13.01.2022).