Современные факторы конкурентоспособности нефтегазовых компаний – технологии и кадры

Приходится констатировать, что российские компании на порядок уступают зарубежным в финансировании НИОКР. Доля соответствующих затрат не превышает 0,02% от их выручки, а удельные затраты в расчете на 1 т нефтяного эквивалента составляют менее 0,2 долл. США. И это при том, что в сегмент разведки и добычи направляется до 90% всех инвестиций на НИОКР [9].

В экспортных поставках на инновационную продукцию приходится около 1,5%, что в десять раз ниже, чем в среднем в мире [10]. 60,3% затрат на технологические инновации приходится на закупку машин и оборудования, в то время как доля собственных разработок не превышает 12%. По этим показателям Россия опережает из 13 европейских стран только Португалию [11]. С одной стороны, российские компании «упускают» идеи, с другой – фундаментальная наука не ориентируется на решение проблем нефтегазового сектора ввиду отсутствия налаженной системы коммерциализации своих изобретений. В такой ситуации поддерживающая и координирующая роль государства может быть существенным связующим звеном. Будучи заинтересованными в повышении нефтедобычи, нефтяные компании совершенствуют существующие и разрабатывают новейшие и перспективные технологии в рамках своих подразделений. Они самостоятельно занимаются финансированием НИОКР и коммерциализацией объектов интеллектуальной собственности. Ярким примером послужат удельные затраты на НИОКР среди крупнейших нефтегазовых компаний в секторе разведки и добычи:

– Российские нефтегазовые компании: Роснефть 0,17 долл./т нефтняного эквивалента, Лукойл 0,20, ТНК-ВР 0,20;

– Компании Китая и Бразилии: PetroChina 1,42, CNOOC 2,35, Sinopec 3,20, Petrobras 3,22;

– Ведущие транснациональные компании: Total 3,44, RD Shell 1,67, BP 1,25, Chevron 1,24, ExxonMobil 1,04, ConocoPhillips 0,79, Statoil 2,58, ENI 1,46, Repsol 1,26.

Отставание в технологическом развитии от потребностей отрасли эксперты отмечают как одну из главных проблем нефтегазовой отрасли. К этому добавляется отсутствие четко сформулированных государством ориентиров развития отрасли. Компаниям необходимо понимать, на что направлять усилия: на рост объемных показателей или на достижение эффективности, на развитие переработки или на увеличение экспорта сырой нефти, на ввод новых месторождений или на более тщательную работу со старыми месторождениями [8].

Знания работников как конкурентное преимущество

Ставка на технологичное развитие страны, обладающей богатыми природными ресурсами, может дать огромные конкурентные преимущества на мировом рынке. Но падение цен на нефть и снижение объемов добычи в силу объективного ухудшения качества и условий эксплуатации минерально-сырьевой базы оставляют все меньше надежд на пересмотр позиции государства в отношении фундаментальной науки, которая является базой развития отечественных технологий, а необходимость обеспечения стабильности поставок и соответствующего уровня добычи в краткосрочной перспективе уводит фокус приоритетов государства от долгосрочной задачи развития технологий в нефтедобывающей промышленности.

Крупные нефтедобывающий компании существуют и достигают успеха в конкуренции также благодаря наличию и эффективному использованию высококвалифицированных и талантливых сотрудников. Доля человеческого капитала в совокупном капитале ведущих компаний постоянно растет. Адаптивность как важнейшая конкурентная характеристика нефтедобывающей компании обеспечивается целенаправленным отбором наиболее перспективных и мотивированных кандидатов, обучением, переподготовкой и тренировкой работников, формированием сильной корпоративной организационной культуры.

Конкурентные позиции ведущих международных компаний, особенно высокотехнологичных, все больше определяются знаниями, опытом, активностью, раскрытием творческого потенциала, вовлеченностью в общее дело и ответственностью ключевого персонала.

В последнее время компании стремятся повысить эффективность человеческих ресурсов за счет создания оптимальных условий работы и активизации интеллектуальных работников. В современных нефтедобывающих компаниях приращение и использование знаний работников является одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров напрямую связаны с задачей создания, сохранения и поддержания глобальных конкурентных преимуществ компании. Инвестиции в персонал становятся инвестициями в конкурентоспособность компании.

Факторы конкурентоспособности крупнейших нефтяных компаний мира

Рассмотрим основные факторы международной конкурентоспособности крупнейших нефтяных компаний мира, их положительные и отрицательные стороны [12].

Транснациональные компании (ТНК) (Exxon Mobil, BP, Conoco Phillips, Chevron Texaco, Total и др.):

Положительные стороны: эффективное использование ресурсной базы, в том числе за счет технологического преимущества и вертикальной интеграции; высокая компетенция сотрудников; эффективное использование труда; экспертиза финансовой и операционной деятельности компании инвесторами и акционерами; экспансия за счет слияний и поглощений

Отрицательные стороны: истощение собственных месторождений; низкие коэффициенты замещения запасов; стагнация добычи; дефицит квалифицированных кадров; ограниченный доступ к новым проектам за рубежом; выполнение сервисных функций взамен полноценного участия в проектах.

Государственные компании, ориентированные на внутренний рынок (Saudi Aramco, NIOC, PDVSA, Pemex и др.):

Положительные стороны: обширные запасы нефти и газа; высокие коэффициенты замещения запасов; низкая себестоимость добычи; административная поддержка органов власти; партнерство с ТНК Отрицательные стороны: низкий уровень монетизации запасов; необходимость привлечения технологического партнера; низкий уровень вертикальной интеграции; кадровый «голод»; в ряде случаев низкая компетенция персонала; избыточная занятость; проблемы корпоративного управления; риск политической нестабильности в стране базирования высокий уровень зависимости от органов власти социальные обязательства, в том числе субсидирование цен.

Государственные компании, осуществляющие активную экспансию на мировой рынок (Petro- China, Sinopec, CNOOC, Statoil, Petrobras, Eni и др.):

Положительные стороны: территориальная диверсификация добычи и переработки; высокие темпы роста добычи; высокие темпы роста спроса на нефть и нефтепродукты в стране базирования; экспертиза финансовой и операционной деятельности компании инвесторами и акционерами; экспансия за счет слияний и поглощений; административная поддержка органов власти

Отрицательные стороны: истощение месторождений внутри страны; необходимость привлечения технологического партнера; кадровый «голод»; в ряде случаев низкая компетенция персонала; избыточная занятость; высокий уровень зависимости от органов власти; административные барьеры, затрудняющие участие в зарубежных проектах; необходимость учета аспектов внешней политики; социальные обязательства.

Как повысить конкурентоспособность отечественных нефтедобывающих компаний?

На основе исследования конкурентоспособности крупнейших нефтяных компаний мира можно выделить следующие направления повышения международной конкурентоспособности крупных нефтедобывающих компаний:

– активизация международного технологического сотрудничества на условиях создания совместного предприятия с иностранным партнером, в котором ему будет отводиться сервисная функция;

– включение в параметры лицензионных соглашений с ТНК плана профессиональной подготовки кадров и передачи им технологических знаний;

– развитие смежных секторов, включая нефте- и газохимию, электроэнергетику, снижающих зависимость экономических показателей деятельности компании от конъюнктуры мирового рынка нефти;

– внедрение программы жесткого контроля над капитальными и операционными затратами, проведение консервативной финансовой политики, которая позволит обеспечить положительный денежный поток в условиях финансового кризиса.

На основе анализа современных факторов конкурентоспособности крупных нефтедобывающих компаний было выявлено, что среди ключевых факторов достижения конкурентоспособности возрастает значение различных нематериальных активов, в частности, корпоративных знаний, внутренней организационной культуры фирмы, опыта, талантов и знаний сотрудников, патентов и лицензий, брендов, программных продуктов, процедур, баз данных, стандартов и комплекса отношений, который складывается у компании во взаимодействии с поставщиками, клиентами, партнерами, способности фирмы приспосабливаться к изменениям внешней среды. Подготовка кадров для нефтедобывающей отрасли должна быть тесно увязана с национальной энергетической программой, то есть учитывать внешнюю и внутреннюю ситуации на энергетическом рынке, тенденции макроэкономического, геополитического и научно-технологического развития страны.

Ключевая роль талантливых лидеров

Изучение конкурентных позиций показывает, что само обладание уникальным интеллектуальным капиталом автоматически не означает наличия высокой конкурентоспособности компании. Это объясняется тем, что конкурентные преимущества компании определяются формируемой корпоративной культурой, талантами и способностями работников, внутрифирменным обменом информации и коммуникационными каналами между сотрудниками и различными подразделениями.

Устойчивое развитие нефтедобывающей промышленности, ее конкурентоспособность на мировом рынке во многом определяются обеспеченностью квалифицированными кадрами. Ключевую роль в конкурентоспособности крупнейших нефтедобывающих компаний будет играть наличие талантливых хорошо подготовленных лидеров, способных разрабатывать и реализовывать эффективные конкурентные стратегии, динамично развивать компании, обновляя их структуру и внедряя самые передовые технологии.