Возможности и ограничения различных инструментов диверсификации в региональной экономической системе

Диверсификация экономики является основной из движущих сил ее развития. Эффективность диверсификации определяется корректным выбором инструментов ее осуществления.

Необходимо разграничить следующие основные инструменты диверсификации в региональной системе:

– создание новых видов бизнеса;

– реструктуризация;

– демонополизация и развитие конкуренции;

– диффузия технологий и способов управления;

– разделение функций или ресурсов;

– аутсорсинг.

Возможности и ограничения инструментов диверсификации

А. Создание новых видов бизнеса в портфеле бизнесов корпораций. В данном случае предполагается создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы [1].

Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях:

1) наличие ресурсов;

2) слабая реакция конкурентов;

3) когда соотношение покупки другой компании и создание новой является более выгодным;

4) наличие достаточного опыта для эффективного управления вновь созданной компании;

5) образование новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

Возможности стратегии: дополнительная эмиссия акций; повышение прибыльности компании.

Ограничения стратегии: временные и финансовые затраты на вхождение в отрасль, для того чтобы занять сильную позицию.

Б. Реструктуризация крупных хозяйственных организаций, которая предполагает радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле фирмы.

Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

1) долгосрочные перспективы корпорации утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых с точки зрения конкуренции предприятий (на основании стратегического анализа);

2) одно или несколько основных направлений бизнеса переживают трудности развития;

3) на рынке появляются новые технологии или продукты, и требуется изменение структуры портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли.

Возможности стратегии: она востребована в условиях кризиса; позволяет преобразовать структуру диверсифицированной корпорации.

Ограничения стратегии: необходимость согласования интересов выделяемой организации.

В. Демонополизация и развитие конкурентной среды, осуществляемая региональными властями с целью снижения цен и ослабления монопольного контроля.

Следует отметить, что в настоящее время в законодательных актах Российской Федерации отсутствует нормативная база для развития процесса диверсификации.

Возможности стратегии: развитие конкурентной среды; снижение издержек.

Ограничения стратегии: требуется административный ресурс.

Г. Диффузия технологий и способов управления между различными зонами бизнеса в регионе. Новые технологии являются основой экономического роста экономики, но чтобы они приобрели экономическое значение, необходимо время. Сначала технология должна быть привнесена в экономику (инновация). Затем она постепенно принимается многими реципиентами (диффузия). Однако, диффузия столь же важна, как и инновация: новые технологии не будут иметь экономического воздействия, пока они не станут широко распространенными [2].

Посредством диффузии определенные технологии и способы управления распространяются по коммуникационным каналам во времени и в пространстве социально-экономической системы. На процесс диффузии инноваций воздействует множество факторов, важнейшими из которых являются качество инновации, маркетинг инновации, природа системы, в которую инновация вводится [3].

Возможности стратегии: ускорение освоения новых технологий и структур управления. Ограничения стратегии: дефицит квалифицированных субъектов, занимающихся распределением.

Д. Разделение функций или ресурсов между экономическими субъектами при условии использования общей инфраструктуры, каналов распространения и др.

Данный инструмент диверсификации подразумевает создание совместных предприятий, что может дать полезный эффект в следующих случаях:

– когда рискованно заниматься реализацией выгодного проекта в одиночку;

– когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В этих случаях каждый из партнеров вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого участника;

– когда создание совместного предприятия, например, с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Возможности стратегии: экономия затрат на использовании общей инфраструктуры и каналов распределения.

Ограничения стратегии: крупные капитальные затраты и согласование интересов пользователей общей инфраструктуры.

Е. Выделение из состава экономического субъекта отдельных бизнес-процессов и передача их на контактной основе другим субъектам, специализирующимся в этой области (аутсорсинг).

Аутсорсинг – это передача на контрактной основе своих непрофильных функций сторонней организации, которая специализируется в конкретной области и обладает соответствующими знаниями, техническими средствами и опытом.

Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче компании-аутсорсеру помимо непрофильных функций и бизнес-процессов еще и определенные полномочия, ответственность, риск.

Потенциал функциональных направлений применения аутсорсинга

Использование аутсорсинга функций управления связано с повышением требований к квалификации управляющего звена, а также с широким использованием информационных технологий управления.

Аутсорсинг сферы управления организацией, способствует широкому распространению новых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена.

Аутсорсинг человеческих ресурсов приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов [4]. Наряду с расширением спектра услуг кадровых агентств, необходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами сформировала новые предложения на рынке аутсорсинга: привлечение персонала (человеческих ресурсов) внешней организации. Эта технология менеджмента человеческих ресурсов получила название «аутстаффинг»).

Производственный аутсорсинг применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Помимо этого, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего взаимодействия с ними уже по договору аутсорсинга.

Аутсорсинг информационных технологий (IТ – аутсорсинг) – заключается в передаче специализированным компаниям полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями [5]. IТ – аутсорсинг обслуживает информационные потребности организации: охватывает разнообразные по форме и содержанию виды деятельности, связанной с получением, обработкой, хранением, передачей информации, а также спектр сопутствующих консалтинговых услуг.

Аутсорсинг бизнес-процессов представляет собой передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, например, бухгалтерский учет, логистика, управление персоналом, маркетинг.

Возможности и ограничения аутсорсинга

Возможности стратегии:

– снижение совокупных издержек ведения бизнеса;

– приобретение комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

– улучшение инновационных возможностей компании;

– обеспечение большей гибкости компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений;

– ускорение приобретения ресурсов и навыков; сосредоточение компании на ключевых видах бизнеса.

Ограничения стратегии:

– недостаточная оперативность в предоставлении необходимых сведений для управления организацией;

– дефицит доверия;

– отсутствие квалифицированных специалистов в области аутсорсинга;

– слабость механизмов контроля над деятельностью организаций, которые предоставляют аутсорсинговые услуги;

– недостаточность законодательной базы по аутсорсингу.