Оценка внутренней среды девелоперской предпринимательской структуры

Панарин В.В.

Статья в журнале

Российское предпринимательство *
№ 5-1 (134), Май 2009
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве

Цитировать:
Панарин В.В. Оценка внутренней среды девелоперской предпринимательской структуры // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 5. – С. 88-92.

Аннотация:
Важным этапом разработки стратегии девелоперской1 предпринимательской структуры является оценка ее внутренней среды. Оценку внутренней среды целесообразно разделить на два подэтапа: во-первых, выделить процессы, реализуемые в рамках девелоперской структуры, и ресурсы, которыми она располагает; во-вторых, оценить выделенные элементы, то есть определить, какие из них являются сильными сторонами, какие слабыми, а какие – ключевыми компетенциями. В рамках данной работы сформулированы рекомендации автора в отношении реализации указанных этапов.

Ключевые слова: предпринимательство, инвестиции, строительство, стратегический менеджмент, стратегия, девелопмент, внутренняя среда



Одним из этапов разработки стратегии предпринимательской структуры является оценка среды ее функционирования. При этом исследователь не должен ограничиваться глубоким изучением окружения организации – важным также является и детальное понимание ее внутренних составляющих.

Имеющиеся на сегодняшний день труды по данной тематике, в большинстве своем, не дают системного представления процесса оценки внутренней среды. Кроме того, почти отсутствуют рекомендации по оценке внутренней среды применительно к девелопменту.

Методика оценки внутренней среды должна включать:

1) оценку ресурсов, которыми обладает данная структура;

2) оценку процессов, в ходе которых используются ресурсы;

3) оценку продуктов, на получение которых направлена реализация процессов по использованию ресурсов.

Девелоперские процессы

Процессы, реализуемые девелопером, разделяются на два вида:

1) процессы управления девелопментом недвижимости: планирование девелоперского проекта, обор контрагентов, контроль контрагентов;

2) процессы преобразования объекта недвижимости, то есть процессы девелопмента:

– подбор земельного участка и оформление прав на него;

– разработка концепции объекта недвижимости и бизнес-плана проекта;

– привлечение финансирования;

– инженерные изыскания и проектирование;

– получение разрешений и согласований;

– строительство;

– маркетинг и продажа объекта;

– управление объектом недвижимости.

Источники сильных сторон и ключевых компетенций, прежде всего, следует искать в числе процессов управления девелопментом. Процессы преобразования объекта недвижимости также могут стать опорой девелопера в конкурентной борьбе.

Однако следует уделять большое внимание решению о том, какие из них осуществлять собственными силами, а какие передать специализированным структурам.

Девелоперские продукты

Продукт девелоперской структуры носит двухуровневый характер. С одной стороны, этим продуктом является услуга по управлению процессом девелопмента, а с другой – объект недвижимости.

Рынок услуг в сфере недвижимости в Российской Федерации пока не достиг того этапа своего развития, когда функцию управления процессом девелопмента можно будет отдать на аутсорсинг. То есть, так называемый fee-development или «девелопмент за гонорар» в нашей стране пока развит слабо. Поэтому на данном этапе развития рынка недвижимости целесообразно воспринимать как продукт девелоперской структуры именно созданный объект недвижимости. Особенностью этого продукта является то, что каждая его единица уникальна.

На практике не встречается двух абсолютно одинаковых девелоперских проектов, и, как следствие, двух абсолютно одинаковых продуктов труда девелопера. Если предыдущий созданный объект недвижимости является успешным, то это совсем не означает, что таковым будет следующий. Отсюда можно сделать такой вывод: продукт девелоперской деятельности сам по себе не является источником сильной стороны, слабой стороны или ключевой компетенции.

Объекты, созданные в прошлом, лишь оказывают воздействие на информационный ресурс девелопера и могут способствовать появлению у него сильной стороны, слабой стороны или ключевой компетенции в виде положительного или отрицательного имиджа, благоприятной или неблагоприятной репутации.

Итак, представленное понимание элементов внутренней среды позволяет сформировать следующую методику ее оценки:

1) определение элементов внутренней среды – потенциальных источников сильных сторон, слабых сторон и ключевых компетенций – путем сопоставления ее внутренней среды с теми наборами ресурсов и процессов, которые выделены и описаны в данной работе;

2) оценка элементов внутренней среды, изучаемой путем причисления каждого выделенного ресурса или процесса к одной из трех категорий: нейтральное значение, сильная сторона, слабая сторона.

Далее, среди сильных сторон девелоперской структуры следует, по возможности, выделить ключевые компетенции. Под ключевой компетенцией необходимо понимать элементы внутренней среды, которые по своим значимым характеристикам значительно превосходят аналогичные элементы конкурентов. Выделенные сильные и слабые стороны станут отправной точкой для разработки стратегии, а ключевая компетенция – ее стержнем.

60 млн руб. — цена ошибки маркетологов и слабого контроля над подрядчиками

Важно подчеркнуть, что упущения на стадии оценки внутренней среды могут привести предпринимателей к серьезным экономическим последствиям. Допустим, что в процессе оценки внутренней среды руководство совершило ряд ошибок:

– не распознало в качестве своей слабой стороны недостаточно отлаженный процесс контроля над организациями, осуществляющими подрядные работы;

– необоснованно решило, что ее сильной стороной является группа маркетологов, способных разработать концепцию проекта без привлечения специализированных консультантов.

Рассмотрим, как подобные ошибки могут повлиять на результат деятельности. Согласно выработанной стратегии, девелопер реализует ряд проектов коммерческой недвижимости. Один из них – проект строительства офисного центра класса «В». Предположим, что структуру устроит показатель рентабельности, рассчитываемый как отношение прибыли от продажи площадей к себестоимости построенных площадей, в размере 35% годовых.

Несвоевременный и непрофессиональный контроль над деятельностью подрядчиков привел к несогласованности действий, возникновению дополнительных расходов и росту себестоимости строительства на 4%. Недостаточная квалификация маркетологов послужила причиной неверного прогноза потребности данной части города в офисных площадях класса «В».

Как следствие, сэкономив незначительные суммы на услугах сторонних консультантов, предприятие продало лишь 87% площадей объекта и потеряло 60 млн руб. выручки.

В табл. приведены варианты расчетов рентабельности проекта:

вариант 1 — при качественной оценке внутренней среды, минимизирующей вероятность совершения стратегических ошибок;

вариант 2 — с учетом описанных выше ошибок, ставших результатом недостаточного внимания руководства к оценке внутренней среды девелоперской структуры.

Таблица

Влияние низкого качества оценки внутренней среды на финансовый результат девелоперской предпринимательской структуры

Показатель
Вариант 1
Вариант 2
Общая площадь объекта, кв.м
10 000
10 000
Полезная площадь объекта, кв.м
7500
7500
Проданная площадь объекта, кв.м
7500
6500
Цена реализации, не включая НДС, тыс. руб./кв.м
60
60
Выручка от реализации площадей, млн руб.
450 000
390 000
Затраты при продаже (комиссия агентов), млн руб.
13 500
11 700
Выручка от реализации площадей за вычетом комиссионного вознаграждения агентов, млн руб.
436 500
378 300
Себестоимость проданных площадей, млн руб.
312 508
323 008
Приобретение земельного участка, тыс. руб.
25 000
25 000
Предпроектные и изыскательские работы, тыс. руб.
7000
7000
Проектирование, тыс. руб.
10 000
10 000
Технические условия на подключение к сетям инженерного обеспечения, тыс. руб.
8008
8008
СМР, в т.ч. отделочные работы, тыс. руб.
250 000
260 000
Управление проектом, в т.ч. услуги технического заказчика, тыс. руб.
12 500
13 000
Прибыль от продаж площадей, млн руб.
123 992
55 292
Рентабельность (прибыль от продаж / себестоимость), %
40%
17%

Как видно, во втором варианте удалось достичь рентабельности лишь в размере 17%, что на 18% ниже минимально приемлемого результата и на 23% ниже потенциально возможного уровня. Рекомендации, приведенные в рамках данной работы, направлены на предотвращение подобных стратегических ошибок.


Страница обновлена: 17.05.2024 в 05:51:01