Интегрированное оперативное планирование в концепции контроллинга

Характерным отличительным признаком системы оперативного планирования в концепции контроллинга является ее интегрированность.

Интегрированность оперативных планов достигается соответствием содержания плановых документов информационным потребностям менеджмента и увязкой отдельных плановых решений между собой с ориентацией на достижение оперативных целей предприятия. Состав и содержание оперативных планов обеспечивают отражение значимых для управления производственных, экономических и финансовых данных. Таким образом, разграничиваются результаты контролируемой менеджерами основной производственной деятельности предприятия (принципиально планируемой) и прочей активности, которая не может быть с достаточной точностью спланирована и не должна отражаться в оперативных планах.

Оперативные планы включают так называемые базовые планы, отражающие основную производственную деятельность (план сбыта, план основного и вспомогательного производства, план потребности в сырье, материалах и комплектующих, план закупки ресурсов, план по мощностям, инвестиционный план и т.д.) и планы результатов (план производственной прибыли, финансовый план, план-баланс).

Принципиально базовые планы рассматриваются как документы, закладывающие основу будущего успеха (неуспеха) деятельности предприятия, который в концентрированном виде проявится в планах результатов. В контроллинге планирование начинается с составления перечня крупных мероприятий, которые должны быть реализованы в плановом периоде. При планировании базовых планов рекомендуется концентрироваться на ключевых влияющих факторах, от которых в конечном итоге и зависит результат работы предприятия. Кроме того, в процессе планирования учитываются расчетные и информационные взаимосвязи между отдельными планами. Задача контроллинга на этапе выработки базовых планов заключается в обеспечении их скоординированности во временном и содержательном аспектах. Служба контроллинга проверяет базовые планы на непротиворечивость, на соответствие друг другу, на реализуемость, на соответствие целям предприятия.

Плановые стоимостные показатели основного производственного процесса предприятия (из базовых планов) служат основой для проведения калькуляционного расчета затрат. Расчет затрат проводятся по видам, по местам возникновения (МВЗ) и носителям затрат. В целом по предприятию расчет затрат по видам проводится в расчете производственной прибыли. Расчет затрат по местам их возникновения предполагает их целесообразное выделение в организационной структуре предприятия и служит инструментом для более точного распределения затрат по носителям, а с другой стороны создает техническую основу для контроля затрат по МВЗ. Расчет затрат по носителям (реализуемым на рынке продуктам, по технологическим процессам) необходим для выявления причин общего успеха предприятия. Расчет затрат по разным объектам калькуляции должен быть неотъемлемой составной частью планов, поскольку в его рамках вскрываются экономические факторы возникновения целевого результата деятельности предприятия и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений по тем или иным объектам – по продуктам, подразделениям, видам затрат, группам клиентов, регионам, путям сбыта продукции. Служба контроллинга разрабатывает методологию распределения затрат по объектам калькуляции, а также может определять конкретные цифровые данные для распределения, например, ставки распределения различных видов накладных затрат.

Формирование планов результата деятельности предприятия позволяет проанализировать, в какой мере плановая производственная деятельность приводит к достижению плановых целей всего предприятия. В концепции контроллинга плановый расчет производственной прибыли – это основной документ, который показывает калькуляционный производственный результат деятельности предприятия.

Структурирование финансового расчета проводится в соответствии с потребностями руководства в финансовой информации. Так, например, выделяются потоки платежей по основной деятельности, по инвестиционной деятельности и прочие. Дальнейшая детализация включает указание, например, денежных платежей за приобретение ресурсов (продажу товаров) в плановом периоде, оплаты векселями, остаточных платежей по операциям прошедших периодов (изменения дебиторской и кредиторской задолженностей). Служба контроллинга следит за достижением финансового равновесия, за соответствием финансовых результатов поставленным целям.

Планы результатов могут включать план-баланс, рассчитанный с использованием калькуляционных оценок. Он, с учетом начального баланса, позволяет оценивать изменения активных и пассивных позиций баланса в результате производственной деятельности.

Составление планов результатов позволяет оценить, в какой мере выполнение планов предприятия обеспечит достижение поставленных производственных, экономических и финансовых целей, зафиксированных в стратегических планах. С другой стороны по итогам анализа планов результатов может возникнуть необходимость в корректировке некоторых базисных планов (в первую очередь и чаще всего инвестиционного плана). Задача службы контроллинга на этом этапе – это проверка планируемых результатов на соответствие поставленным целям.

Поскольку система оперативного планирования рассматривается в контроллинге как составная часть всей системы планирования и контроля предприятия, то плановые данные используются для проведения контроля за реализацией запланированного с последующим принятием корректирующих решений. Отсюда возникает необходимость обеспечения соответствия между плановой информацией и информацией, предоставляемой системой учета (управленческого, производственного) предприятия. В рамках бухгалтерского учета используется отличная от принятой в расчете затрат терминология для обозначения экономических процессов, протекающих на предприятии. Поэтому контроллинг предлагает классификацию производственных экономически значимых и прочих процессов, которая бы обеспечивала увязку данных, предоставляемых системой планирования и системой учета, и позволяла бы использовать для целей управления оба комплекса информации.

В процессе оперативного планирования необходима разнообразная информация как о внешней среде, так и о внутренних производственных процессах предприятия. Для того чтобы процесс планирования протекал беспрепятственно, необходима специальная подготовка нужных данных, а также отладка информационного обмена между субъектами планирования. Организация информационного процесса для обеспечения оперативного планирования также входит в функции контроллинга.

Контроллинг организует и поддерживает методически и информационно процесс оперативного планирования, но не подменяет линейных руководителей, которые, в конце концов, принимают конкретные плановые решения и несут ответственность за их выполнение.

Оперативное планирование в концепции контроллинге базируется на использовании инструментов управленческого и бухгалтерского учета, расчета затрат, измерения и анализа отклонений. Выстроенная согласно рекомендациям контроллинга система оперативного планирования становится инструментом, интегрирующим весь процесс управления предприятием.

Система интегрированного оперативного планирования в концепции контроллинга позволяет не только согласовывать и координировать отдельные планы для достижения поставленных целей, но и направлена на реализацию стратегий посредством включения конкретных цифр в бюджеты функциональных сфер деятельности и подразделений предприятия.