Компетенции как один из источников конкурентных преимуществ

Окончание. Начало в № 7/2007 «кэ»

Если не пытаться постоянно искать и находить новые направления развития, то использование имеющихся в настоящее время у фирмы конкурентных преимуществ в будущем может не принести тех результатов, на которые она изначально рассчитывала. Несмотря на то, что инновации являются дорогостоящими и не всегда надежными экономическими продуктами, именно в них заложен основной потенциал для предпринимательского успеха. Поэтому, если результаты от инноваций не ясны, надо попытаться управлять процессом поиска стратегических решений, основанных на инновациях.

Инновации тесно связаны с дифференциацией, поэтому легко копируемые стратегии уменьшают разницу между конкурентами для потребителей и использование схожих стратегий дает всем участникам рынка краткосрочное преимущество [1]. Многие традиционные средства стратегического планирования неэффективны в использовании, когда речь заходит о долгосрочном удержании исключительных позиций. В связи с этим компания должна быть нацелена на интуитивный поиск уникальной комбинации ресурсов и чем менее определенным будет механизм функционирования созданных компетенций, тем дольше они будут защищены от копирования.

Говоря об инновационных проектах надо помнить о том, что часто их фактические результаты могут отличаться от планируемых. Как было отмечено выше, любые несоответствия должны стимулировать поиск новых перспектив. Уменьшение дельты между целями и результатами информирует об улучшении компетенции, а также о том, что её необходимо продолжать поддерживать и развивать.

Таким способом компания может управлять процессом создания компетенций. Но, даже управляя этим процессом, компания не всегда получает сверхприбыль, тем более что только после того, как компетенции были созданы можно в полной мере осознать их полезность. Поэтому необходимо понимать о каком из трех типов компетенций идет речь. Так, компетенции не имеют значительных отличий от компетенций доступных конкурентам. Скрытые компетенции применяются компанией, но их коммерческая ценность не определена.

Отличительные компетенции позволяют компании формировать наиболее привлекательное товарное предложение для клиентов и обеспечивают в высшей степени эффективное функционирование.

Подобная градация отражает очень важные характеристики, формирующие конкурентное предложение, такие как отличительная ценность товара или услуги для потребителя и отличительная эффективность. Именно отличительные компетенции на уровне компании трансформируются в источник отраслевых конкурентных преимуществ. Этот процесс реализуется через использование таких механизмов как селекция, иерархия, время, организацию сети.

Селекция. Механизм селекции предполагает, что внешняя конкурентная среда и внутренняя среда организационно сложной компании имеет наибольшее влияние на создание и эволюцию компетенций. Внешняя и внутренняя селекция напрямую влияют на развитие отличительных способностей и ресурсов, которые, в дальнейшем, станут конкурентными преимуществами компании.

Иерархия. В зависимости от того, на каком уровне менеджмента происходит исследование и развитие компетенций, выделяют несколько точек зрения.

В соответствии с нисходящим, обдуманным управленческим процессом [2] исследование компетенций, полученных в результате использования специфических процессов, развития навыков и поиска альтернатив происходит на уровне топ-менеджмента, а их практическое применение и апробация спущены на последующие иерархические уровни.

Если речь идет об организационно сложной компании, то необходимо принимать во внимание тот факт, что стратегия в таких компаниях многоаспектна и поэтому в меньшей степени сосредоточена на уровне топ-менеджмента. В ответ на это мнение была предложена диаметрально противоположная позиция [3], по которой именно менеджеры низшего звена обладают более современными знаниями, опытом, источникам информации. Они способны наиболее эффективно участвовать в процессе формирования, развития и продвижения стратегических инициатив.

С позиции реакционной восходящей, возникающей перспективы [4] предполагается, что на уровне руководства компании происходит развитие уже приобретенных компетенций и определение их ценности, а также использование предыдущего опыта для применения полученных данных в будущем. На более низком уровне иерархии происходит исследование новых компетенций посредством взаимодействия с рынком, клиентами, поиск новых альтернатив.

Сторонники предупреждающей восходящей, возникающей перспективы применительно к топ-менеджменту компании используют термин дейтеро-обучение [5], который подразумевает обучение учебе. Речь идет о том, что исследование руководством будущего и применение прошлого опыта компенсируют друг друга, то есть использование существующей основной компетенции и стоимость введения, использования новых компетенций должны быть сбалансированы. Несомненно, все эти точки зрения справедливы, так как все уровни организации обладают новаторским потенциалом.

Хотелось бы отметить то, что в том случае, если топ-менеджмент сложной организации следует только по пути снизу-вверх, то вероятность успешного присутствия на рынке снижается [6], поскольку именно руководство несет ответственность за компанию, принимая важнейшие стратегические решения.

Время. С позиции временного фактора любая компания в своем развитии пребывает как в состоянии стабильности ‑ использование существующих компетенций и навыков, так и в состоянии созидания или поиска. Зачастую оба эти процесса протекают параллельно, но в определенный момент инновация может начать разрушать компетенцию [7] и тогда необходимо будет выбирать одно из двух: либо оставаться верным существующим компетенциям, либо двигаться по пути обновления.

Сети. Стремление компаний к созданию сетей обусловлено желанием получить в свое распоряжение больше ресурсов и имеет своей целью достижение лучших результатов деятельности. Тем не менее, каждая из членов альянса, ориентирована выживание, поэтому компании как взаимодействуют друг с другом, так и являются конкурентами.

Существует несколько способов функционирования альянсов, но наиболее эффективным признана стратегическая сеть, где имеется центральная компания, которая генерирует идеи и разрабатывает стратегию их реализации. Здесь основные компетенции разделяются между участниками, а обучение и познание в такой организации осуществляется системно. Такого рода альянсы способствуют и обеспечивают условия для разработки инноваций, которые в кратчайшие сроки вводятся в эксплуатацию. Эти идеи не обязательно будут реализованы компанией, которая их сформулировала, более того они могут быть выкуплены у других компаний, не являющихся участниками альянса [8].

Сегодня копирование материальных активов для многих компаний не представляется невыполнимой задачей. Говоря о нематериальных активах, как об источнике конкурентных преимуществ, необходимо принимать во внимание, что только полное понимание процесса формирования компетенций предполагает возможность управления этим процессом. Главное ‑ постараться уйти от шаблонного мышления, задействовать потенциал всех сфер деятельности компании, где возможно формирование компетенций, использовать интуитивный поиск новых альтернатив, рационально использовать существующие активы и только тогда компетенции могут трансформироваться в уникальный источник конкурентных преимуществ.