Компетенции как один из источников конкурентных преимуществ

На сегодняшний день одним из важнейших условий успешного функционирования компании является умение создавать уникальные, сложно копируемые ресурсы. Минула пора промышленной конкуренции, когда было достаточно быстро внедрить новые технологии в производстве и успешно управлять финансовой составляющей деятельности компании. Копирование материальных ресурсов стало рассматриваться как один из стандартных приемов ведения конкуренции. В свете подобных тенденций акценты смещаются в сторону нематериальных активов, и особого внимания заслуживает такое понятию как «компетенции». Изучению этого ресурса посвящены работы различных авторов, начиная с Э. Пенроуз, которая впервые рассмотрела компанию с позиции имеющихся у нее ресурсов, теории ресурсной базы Б. Вернерфельта, Грант Р. и др.

С выходом работы К. Прахалада и Г. Хэмела в 1994 году «Конкурируя за будущее», в которой прозвучала идея о динамических возможностях, термин «компетенции» стал широко использоваться при обсуждении вопросов, связанных с попыткой перевести существующие ресурсы в активы и прибыль.

Суть компетенции состоит в том, что в результате особых процессов управления различными источниками ресурсов и активов, компания формирует товары и услуги для клиентов, которые являются источниками конкурентных преимуществ компании и призваны обеспечить создание особенно привлекательных для покупателей товаров или услуг. Сторонниками подобного подхода являются представители английской школы. В отличие от этой ветви исследователей термина «компетенции», американский подход основан на личностных характеристиках, которые способствуют успешным действиям.

Можно выделить два подхода к определению понятия «компетенции». Рассмотрение её как:

а) знаний;

б) ресурсов и активов.

Вопрос противопоставления американской и английской школ, известен как:

‑ компетенции против компетентности;

‑ процесса против результата;

‑ поведенческие компетенции против профессиональных.

На самом деле, человек является компетентным сотрудником или носителем компетенций, как член команды, образующей компанию со своими особыми процессами управления.

В любом случае, можно говорить о том, что каждый сотрудник компании выполняет те или иные действия именно таким образом, как это заведено в компании. Другое дело, что при уходе из компании одного человека механизм реализации этих процедур не изменится.

А если речь будет идти о некой группе сотрудников? Например, когда уходит в отставку правительство. Возможно ли в этом случае говорить о компетенциях компании, абстрагируясь от её сотрудников?

Надо отметить то, что компетенции присущи не компании, как абстрактной единице, а сотрудникам её составляющим ‑ коллективу, которые могут организовать процесс функционирования компании таким образом, что это становится её конкурентным преимуществом. Так как ни один процесс не может быть реализован без участия человека в свете понятия «компетенция». С другой стороны, индивида можно рассматривать как носителя отличительных характеристик, при помощи которых он может достичь выдающихся результатов. Но это все-таки менее безопасный для компании способ получения конкурентных преимуществ, так как фокусирование на одном только человеке всегда лимитировано.

А если руководствоваться принципом, что незаменимых людей нет, то можно постараться найти человека со схожим набором личностных и профессиональных качеств. Но в этом случае возникает вопрос: «Почему наши конкуренты не могут привлечь такого сотрудника для работы в своей компании?».

Для руководителей очень важно понимать где, в каких сферах возможно формирование компетенций, поскольку, обладая подобной информацией, они смогут управлять этим процессом. Так, можно выделить несколько областей, в которых формируются компетенции: инновации, организация, управление, партнерства или альянсы.

Инновации в большинстве случаев, не являются результатом централизованного планирования или управления, а возникают при выполнении ежедневной работы. Эта их особенность ‑ предмет для беспокойства топ-менеджмента компаний, так как высока вероятность того, что не все потенциальные нововведения будут восприняты, замечены и не могут влиять на процесс их формирования и идентификации.

Рассмотрим, как ежедневное выполнение организационно-поведенческого процесса влияет на инновации. Этому поможет определение трех уровней знания: повседневное познание, метазнания, коллективное знание.

Повседневное познание присуще индивиду и проявляется в условиях конкретной ситуации и реального поведения. Уверенный в себе и опытный сотрудник вносит вклад в инновации посредством фактических действий и своих знаний, которые они применяют на практике, зачастую не придерживаясь стандартных схем.

Метазнания [1] - состоят в понимании того, что знают другие. Наилучший способ их формирования - это неформальный последовательный обмен и наблюдение за другими членами группы.

Коллективное знание – это положительно разделяемое знание [2]. Оно формируется посредством накапливания собственных знаний, познания того, что знают другие и социального взаимодействия сотрудников компании. Таким образом, инновации могут возникать как на уровне индивида, так и в результате контакта людей друг с другом через познание, действие и социальное взаимодействие.

Сегодня доказано, что позиционные стратегии не могут в полной мере гарантировать достижение конкурентного преимущества, а более ценными могут быть социальные особенности организации. С этих позиций организационную культуру можно рассматривать как один из важнейших ресурсов формирования конкурентных преимуществ, который может воздействовать на выбор компанией своей стратегии [3].

Помимо этого необходимо принимать во внимание тот факт, что каждая организационная форма способствует созданию экономической стоимости.

Операционные процессы направлены на повышение производительности.

Инвестиционные процессы отражают развитие существующих и создание новых активов.

Адаптационные процессы способствуют своевременному реагированию на изменяющиеся условия внешней среды посредством перегруппировки ресурсов и активов компании. Эти три типа процессов призваны объединить ценности, которыми обладает каждая организационная форма, и осветить руководству возникающие проблемы при использовании того ли иного способа организационного устройства. Важно то, что разработка и использование различных комбинаций операционных, инвестиционных и адаптивных процессов способны формировать сложно копируемые для конкурентов отличительные особенности компании.

Если говорить об управлении, то основное внимание обращается на роль руководителя компании, который наполняет смыслом мировоззренческую составляющую организации посредством координации активов и ресурсов. Он рассматривается и как носитель знаний и умений, призванных способствовать достижению намеченных целей наилучшим образом.

То, каким образом управленцы используют свои знания и распространяют их в рамках компании, может сводиться к описанию типа руководителя. Как известно, на сегодняшний день существует достаточное количество классификаций таких типов.

В последнее время все большее значение для бизнеса приобретают различные альянсы, сети, управление цепочками поставок как источник конкурентных преимуществ компании. Поскольку в процессе взаимодействия участвует две стороны, то возникает необходимость эффективного управления отношениями. Здесь можно сделать выбор из двух известных подходов к управлению поставщиками.

Модель «вытянутой руки» [4] состоит в стремлении максимизировать рыночную власть и минимизировать зависимость от поставщиков.

Модель партнерства [5] основана на близких и доверительных отношениях с поставщиками. При сравнении обеих моделей, возникает закономерный вопрос: «Какая из них лучше?».

Ответ: «Универсальная стратегия, сочетающая элементы обеих моделей».

Но это не всегда правильно, потому что необходимо выделять стратегических партнеров, производящих особо ценные компоненты, влияющие на дифференциацию конечного товара, а также длительных поставщиков, к которым применим принцип «вытянутой руки».

Помимо этого, очень важно использовать модель межорганизационного обучения [6], которая заключается в обмене знаниями о товарах, рынках, опыте и иных существенных параметрах и является основой для формирования альянсов. Ведь необходимое условие успешного взаимодействия между менеджерами различных компаний – это качественный обмен знаниями. Применяя подобную форму обучения необходимо принимать во внимание, что на процесс межорганизационного обучения могут влиять различные факторы, такие как культурные различия, различия в обычаях и т.п.

В литературе термин «обучение» можно чаще встретить, чем термин «компетенциям», однако на это влияет ряд факторов. Если рассматривать способность компании к преобразованию как важнейшее условие адекватной реакции на меняющиеся условия конкурентной среды, то обучение в этом процессе играет существенную роль.

Менеджеры в подавляющем большинстве склонны реагировать на сложившуюся ситуацию следующим образом: они повторно используют ранее примененную ментальную модель [7]. Более того, вероятность этого повышается, если эффект от использования был положительным, а также является частью организационной практики или процессов. Фактически, даже, если компания ратует за быстрое реагирование на изменения, то на практике происходит просто копирование уже ранее примененных принципов и навыков. Поэтому, выбранное компанией направление развития напрямую влияет на её способность к обучению.

Основной вопрос состоит в том, каким образом компания будет решать эти задачи. Можно учиться на ошибках, применять предыдущий опыт, но главное ‑ это поиск альтернативной деятельности, так как в противном случае компания может попасть в ловушку компетенции [8]. Здесь речь идет о том, что можно виртуозно владеть теми или иными повседневными методами, которые дают сиюминутный эффект, но при этом не обращать внимания на новые возможности, такие как поиск новых альтернатив, которые, в свою очередь, стимулируют инновации, творчество.

Рассматривая проблему повторяющегося использование ментальной модели в рамках отрасли, можно столкнуться с тем, что компании склонны использовать одинаковые методы осуществления конкурентной борьбы, поскольку сама структура отрасли создает предпосылки для этого. Можно сказать, что в рамках отрасли существуют некие общепринятые модели ведения конкуренции и сотрудники обладают «общей совокупностью знаний» [9].

В результате использования единых моделей ведения конкуренции могут быть выработаны промышленные стандарты, на которые будут ориентироваться потребители при выборе товаров и услуг. Но в дальнейшем потребители смогут влиять на изменения, которые производитель захочет привнести в эти товары и услуги. Как следствие, компания будет вынуждена ориентироваться на ожидания потребителей и вряд ли будет готова выбрать кардинально отличное направление развития изменений.

Это связанно с тем, что, придерживаясь заданного направления развития, компания получает определенную, но гарантированную прибыль, отклонение от него ‑ разработка новых направлений развития ‑ такой уверенности не дает. При сравнении показателей деятельности аналогичных компаний, можно попытаться сместить акценты. Если в результате деятельности были получены низкие результаты, то необходимо понять причину этого. Подобные исследования могут стимулировать поиск новых направлений развития.

Окончание следует