Процессный подход к управлению и управление по результатам

В 90-е годы прошлого века М. Портером была предложена модель цепочки добавления ценности. Она рассматривает компанию как цепочку последовательных действий и позволяет анализировать создание ценности для клиента и конкурентного преимущества. В модели выделяются основные процессы, а также вспомогательные, способствующие успешному протеканию первых.

Следующей вехой в развитии процессного подхода стал выход в свет книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Эта работа стала основой будущих идей процессного подхода. Авторы проанализировали абсолютно новый подход к построению системы управления. В его основе лежит переход от вертикальной, иерархической структуры управления к горизонтальной. Процессный подход показан как передача исполнителем результата своей деятельности далее по цепочке создания конечного продукта для конечного потребителя.

Процессный подход к управлению бизнесом

Д.А. Байков, Е.В. Стрельцова, В.А. Чайка, Г.В. Широков, опираясь на требования стандарта ISO 9001:2000, делают вывод, что систематическая идентификация и управление различными процессами организации и взаимосвязями между ними могут рассматриваться как процессный подход [1]. Соответственно, процессный подход является целенаправленным управлением организацией как совокупностью процессов.

В результате применения процессного подхода:

‑ сокращается время операций;

‑ экономятся трудозатраты;

‑ сокращается количество звеньев в цепочке создания добавленной стоимости;

‑ снижаются издержки;

‑ снижается количество вертикальных связей;

‑ устраняется избыточный контроль;

‑ упрощается система документооборота;

‑ повышается качество управления и качество выпускаемого продукта/услуги.

Понимая важность процессного подхода, авторы настоящей статьи хотели бы обратить внимание на употребляемый, но не ключевой при описании процессного подхода термин «результат».

Дело в том, что термин «результат» в контексте описаний процессного подхода понимается всего лишь как продукт процесса. М. Хаммер и Дж. Чампи говорят в своей книге: «Большинство … ориентируются не на процессы, а на все остальное… Мы определяем бизнес-процесс как комплекс действий, в котором … создается ценный для клиента результат» [2].

Управление по результатам

В соответствии с нашим представлением, управление складывается из управления людьми и управлением деятельностью. Это означает гармоничное соединение человеческих и материальных ресурсов с целью выполнения задач и достижения целей, стоящих перед организацией. Упрощая, можно сказать, что единственной целью управления является достижение результатов.

Т. Санталайнен, Э. Воуттлайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен трактуют управление как «процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы или организации в целом с целью достижения максимально хороших результатов в известных условиях» [3].

Действительно, нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем всех объектов развития. На основании того, что критерий показателя занимает здесь центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат можно назвать управлением по результатам.

Основными этапами управления по результатам являются:

‑ этап определения результатов;

‑ этап изменения ситуации;

‑ этап контроля за результатами.

Несмотря на то, что управление по своей сути является процессом, авторам представляется возможным провести сравнение процессного подхода к управлению и управления по результатам.

Разные подходы к управлению, но в чем разница?

Основная цель применения процессного подхода вызвана необходимостью оптимизации внутренних процессов. Основной же целью управления по результатам является достижение целей.

Применение процессного подхода позволяет сократить сроки реализации проектов, повысить эффективность операций, качество конечного продукта, усовершенствовать структуру компании. Применение управления по результатам дает возможность определить наиболее значимые ключевые результаты и цели, ранжировать их в порядке важности и достичь согласованности по ним на всех уровнях организации.

Объектами системы управления, основанной на функциональном подходе, являются функции, в случае процессного подхода – процессы, а в системе управления по результатам – результаты.

Субъектами функциональных систем управления являются должности, в процессном подходе – роли, привязываемые к организационной структуре. Для управления по результатам субъектами становятся соответствующие изменения целей, процессов, должностей, ролей и т.д.

Нормативной основой в функциональных системах управления являются положения о структурных подразделениях и должностные обязанности, а при процессном подходе – регламенты ролей и процессов. В случае управления по результатам важное значение приобретают планы.

Основным заказчиком в функциональных системах управления выступает линейный руководитель. При процессном подходе заказчиком является клиент, внешний по отношению к функциональному подразделению.

Различна и система мотивации. Так, системы управления, основанные на функциональном подходе, ориентированы на выполнение задач, поступающих «сверху», на повышение эффективности отдельного фрагмента процесса; системы оценки работы исполнителей оторваны от конечного результата. Процессный подход ориентирован на повышение эффективности процесса и потребности рынка, а системы оценки работы исполнителей составляются с ориентацией на конечный результат. Управление по результатам отказывается от одержимости самой деятельностью, а не ее результатами.

И все-таки главное — результат и его показатели

Управление по результатам тесно увязывается со сбалансированной системой показателей (BSC). В концепции BSC результаты играют ключевую роль. Их значение базируется на ярко выраженной англосаксонской философии менеджмента, согласно которой без наличия показателей успешное управление невозможно [4].

На практике известны случаи утверждений, что та или иная сформулированная цель неизмерима. На этот счет имеются некоторые сомнения. Они основаны на том, что та или иная цель описывает желаемое состояние того или иного объекта в будущем. А это означает, во-первых, что должны существовать индикаторы, которые информируют о достижении, недостижении или изменении характеристик цели. Во-вторых, достижение той или иной цели предполагает какие-либо изменения, а это должно быть в какой-либо форме описано.

Здесь уместно одно важное замечание. Если ту или иную цель трудно измерить, то проблема лежит не в теоретической, а в практической плоскости. Причины могут быть разнообразные – трудоемкость, излишнее отвлечение времени на измерения и др.

Нами приведены лишь некоторые отличия процессного подхода к управлению от управления по результатам. Но уже и их достаточно для того, чтобы сделать вывод о том, что в теории управления существует некая область исследования.

На этот счет интересны подходы Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM), а также стандарты и директивы, разработанные Европейской ассоциацией гарантии качества (ENQA) в сфере высшего образования.

Изучение указанных документов, а также стандартов по менеджменту качества серии ISO 9000:2000 (ГОСТ Р ИСО 9000–2001) позволяет сделать вывод о том, что в основу модели EFQM и стандартов ENQA положен подход к управлению по результатам, а стандарты ISO процессно-ориентированы. В этом заключается их существенное различие.

Таким образом, новое видение организации работы, нацеленное на результаты, в современных условиях гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное управление и процессный подход.