Проблемы управления инновационной деятельностью в российских коммерческих банках

Специфика российских условий позволяет относить заимствования зарубежного опыта и технологий, которые впервые используются в деятельности конкретного отечественного банка, к инновациям, или нововведениям.

Проведенные исследования проблемы управления инновациями показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы – поднять качество управления в коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ организационных структур российских коммерческих банков показывает, что большинство из них имеет линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации управления. На динамику инновационных процессов большое влияние оказывает традиционная для российских кредитных учреждений организация работы банковских служащих, которая опирается на следующие правила-принципы:

1. Действовать в строгом соответствии с имеющимися инструкциями.

2. Избегать каких бы то ни было ошибок и неудач.

3. Не проявлять инициативы, а ждать указания сверху.

4. Действовать исключительно в рамках порученной работы.

5. Думать, главным образом, о собственной безопасности.

Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску, т.е. качества, во многом составляющие суть предпринимательской натуры.

Исследования показывают, что склонность к инновациям, использованию услуг ученых и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организации творческой работы банковских служащих.

Между тем, в развитии передовых коммерческих банков четко просматриваются две тенденции:

Во-первых, поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода.

Во-вторых, постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части банков в финансово-посреднические коммерческие организационные структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и, собственно, небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые, страховые и др.).

Обе эти тенденции обуславливают потоки инноваций, которые могут кардинально изменить взгляд на роль банков в социально-экономической жизни общества.

Принципы инновационной по духу культуры порождают особый организационный климат, своего рода “организационно-психологическое поле” для воспитания работников нового типа. Поэтому политика руководства банка при управлении нововведениями, на наш взгляд, должна базироваться на следующих положениях:

1. Поддержка руководством банка новых продуктивных идей, необходимых для разработки новейших технологий. При этом отдельные неудачи не должны повергать руководство в отчаяние, как это имеет место в организациях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, должны создаваться условия для непрерывного генерирования оригинальных идей.

2. Постоянное экспериментирование и апробирование предлагаемых идей. Это необходимо, поскольку создание новых видов продукции и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому банк, желающий внедрить в своих стенах дух предпринимательства, прежде всего, нуждается в установлении атмосферы терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Обеспечение возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного барьерами между подразделениями. Работники банка должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных внутри организационных подразделений.

4. Изыскание достаточных денежных и людских ресурсов для поддержки предпринимательских инициатив и, что не менее важно, обеспечение свободного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), “взламывающих” своими инициативами традиционные (часто закостеневшие) корпоративные организационные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера и часто контуры предпринимательских инициатив рождаются в весьма непринужденной (подчас внерабочей) обстановке.

6. Предоставление возможности проявить себя для всех желающих попробовать свои силы и осуществить собственные оригинальные проекты.

7. Справедливое материальное и моральное вознаграждение участников инновационной деятельности.

8. Привлечение сторонников инноваций, не только поддерживающих банк в его творческих усилиях и неудачах, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

Задача управления инновациями заключается в преобразовании организационной структуры банка или его подразделений из существующего состояния в требуемое с наименьшими затратами времени и средств. Под управлением инновациями следует понимать разработку методов достижения поставленной цели (например, новые схемы организации работ, новые расстановки уже имеющегося и вновь нанятого персонала), а также достижения требуемой высокой эффективности организационной структуры банка.

Неправильное управление изменениями может привести к тому, что требуемой эффективности организационной структуры достичь не удается. Это может быть вызвано, например, снижением производительности труда персонала из-за недостаточного учета мотивационного фактора при переходе от одного варианта организационной структуры к другому, недовольством потери социального статуса и уровнем оплаты труда в результате перемен и т.д. Поэтому при постановке задачи оптимизации управления изменениями необходимо стремиться к достижению оптимума для банка в целом, а не только локального эффекта от инновации.

Понятие эффективности управления банком можно определить по-разному, например, она может выражаться в экономических показателях банка в целом (таких как рентабельность, прибыль и т.д.). Эффективность отдельных подразделений банка может быть представлена в виде затрат времени и средств на выполнение поставленных перед ним задач или выполнение требований по качеству результатов его деятельности.

Критерием эффективности созданной системы управления банком могут быть время и средства, потраченные на ее создание или перестройку. Разумеется, возможны и другие варианты определения критериев эффективности управления изменениями.

Эффективность работы персонала банка может оцениваться затратами времени и средств на осуществление основных функций, а также качеством выполняемых операций.

Исходным моментом управления является определение инновационных потребностей и стратегических возможностей банка, которые определяются в результате анализа его деятельности. Решающее значение в выборе инновационной стратегии имеет человеческий фактор, обобщенной формой которого является организационная культура коммерческого банка.

Для выбора инновационной стратегии и эффективного управления инновационным процессом в коммерческом банке необходимы:

‑ мониторинг внешней и внутренней среды банка с целью определения потребностей перемен в его деятельности;

‑ разработка стратегии и программы перемен как системы коллективных действий по достижению общей цели;

‑ поддержка инновационной активности персонала.

Сложность нововведений и высокий уровень риска, а также их высокая стоимость, не должны служить препятствиями для их осуществления. Именно инновации позволят коммерческим банкам не только выжить в нынешних условиях, но и повысить собственный профессионализм и, тем самым, устойчивость и надежность российской банковской системы в целом.