Особенности стратегического планирования в некоммерческих организациях

Введение

Активная деятельность некоммерческих организаций (далее НКО), особенно социально-ориентированных НКО, в период пандемии и СВО поспособствовала значительному росту доверия со стороны общества и государства к некоммерческому сектору и волонтерам. Государство все чаще демонстрирует восприятие некоммерческого сектора в качестве равноправного надежного партнера в реализации социальной политики и решении общественных проблем.

Государство предлагает различные меры поддержки НКО. Эти предложения нашли свое отражение в поручениях Президента России. Беспрецедентный «антипандемийный» пакет мер поддержки, предоставленный государством, социально-ориентированным НКО в 2020 году, способствовал сохранению устойчивости некоммерческого сектора. В последующие годы эти меры становятся более системными и целевыми. В 2021 году два существующих реестра социально-ориентированных НКО – получателей мер государственной поддержки объединяются в единый реестр. [1] Расширяется перечень критериев включения НКО в данный реестр, теперь в него могут быть включены получатели государственной (муниципальной) имущественной поддержки. Помимо этого, регионы могут предложить дополнительный критерий для включения региональных социально-ориентированных НКО в данный реестр.

В 2022 году государство продолжало курс на многостороннюю поддержку третьего сектора не только на законодательном уровне, но в финансовом обеспечении некоммерческих организаций в виде субсидий и грантов институтов развития, таких как Фонд президентских грантов и Президентский фонд культурных инициатив. В 2023 году в рамках первого конкурса Фонда президентских грантов финансовую поддержку получат 1 845 СО НКО на сумму 4,3 млрд. рублей. В рамках программ софинансирования некоммерческих организаций 81 субъект получит от Фонда 2 млрд. рублей. [2]

Современные некоммерческие организации функционируют в рыночной среде, где граница между коммерческими и некоммерческими структурами проявляется в запрете распределения дохода для НКО между учредителями и участниками, для обеспечения ориентации деятельности не на максимизацию прибыли, а на реализацию социальных, общественно-значимых целей. В результате некоммерческие организации активно исследуются учеными и как субъект рынка услуг, и с позиций социального предпринимательства, и конкурентоспособности и др. с акцентом на то, что опыт коммерческих структур применим и для некоммерческой сферы [2, 3, 12, 13].

Исследователи согласны, что в сложившейся непростой экономической и геополитической обстановке значимость деятельности некоммерческих организаций возрастает, отмечая при этом слабый практический опыт некоммерческих организаций и недоиспользование резервов эффективности в стратегическом планировании и руководстве [1, с. 402; 8, с. 92, 14, с. 464].

Актуальность темы стратегического планирования в некоммерческих организациях обусловлена усиливающейся ролью НКО в жизни общества, усложнением и разрастанием внутренних структур НКО за счет роста проектной деятельности, что ставит перед организациями насущный вопрос планирования своей деятельности для дальнейшего успешного развития в конкурентной среде.

В исследованиях, затрагивающих стратегическое планирование в некоммерческих организациях, рассматриваются различные аспекты данной проблемы. Анализируется зарубежный опыт, как с позиции возможностей его адаптации, так и типичные недостатки в его апробации в отечественных условиях [6, с. 20; 7, с. 694; 8, с. 91; 10]. Исследуются особенности стратегического планирования для некоммерческих организаций определенного профиля, например, образовательной [5, с. 144]. В ряде исследований рассматривается роль миссии как методологической основы стратегического планирования, без достаточного освещения иных значимых аспектов [4, с. 34].

По нашему мнению, проблема стратегического планирования в некоммерческих организациях имеет недостаточное эмпирическое освещение с позиции самих некоммерческих организаций, относящихся к третьему сектору, то есть не находящихся под управлением и защитой учредителя – органа государственной власти или местного самоуправления (это новизна научного исследования: рассмотрение проблемы с позиции практики, а не теории, построения моделей и т.д. Новизна также данные по г. Иркутску). Авторами в течение 2021-2022 гг. было проведено качественное социологическое исследование различных аспектов деятельности некоммерческих организаций в г. Иркутске, в том числе и по проблеме стратегического планирования. Целью исследования являлось оценить стратегическое планирование в некоммерческих организациях третьего сектора, выявить проблемы внедрения и функционирования данного процесса, а также направления его совершенствования. Основная гипотеза заключалась в том, что руководители некоммерческих организаций в недостаточной мере осознают стратегическое планирование как фактор конкурентоспособности и лидерства в современных условиях.

Исследование было проведено методом экспертного полустандартизированного интервью (10 чел.) В опросе принимали участие руководители некоммерческих организаций, состоящих в реестре социально ориентированных некоммерческих организаций различных сфер деятельности по г. Иркутск. [11, с. 103-104] Отбор экспертов проводился на основе формальных критериев: во-первых, некоммерческая организация должна состоять в реестре социально ориентированных НКО – получателей поддержки по Иркутской области, [3] во-вторых, опыт работы в должности руководителя НКО не менее 5 лет.

Основная часть.

Результаты свидетельствуют о том, что стратегические планы есть только у только у трети опрошенных, поскольку это одно из требований, предъявляемых им теми, кто финансирует их деятельность, хотя сами руководители не всегда считают планирование важным для организации.

Есть также и такие, кто мысленно представляет, как должна работать организация, но их мысли не имеют четкого письменного выражения. К сожалению, часто встречается мнение, что стратегическое планирование – прерогатива коммерческих организаций. Существуют и НКО, занимающиеся стратегическим планированием, не воплощая планы в жизнь.

Руководители НКО осознают, что стратегический план может помочь осуществить задуманное. Он дает возможность создать организационную структуру и обозначить отправную точку для движения к исполнению миссии (предназначения) организации. Однако многим не понятно с чего начать, какое должно быть содержательное наполнение, какие методы и инструменты использовать. Это является основным препятствием для развития стратегического планирования в рамках некоммерческой организации третьего сектора.

Рядом исследователей рассматривается только миссия в качестве основы методологии стратегического планирования [4, с. 34]. Не отрицая данного подхода, и опираясь на данные экспертного опроса, предлагаем разделять видение, миссию и ценности организации для целей стратегического планирования.

Четкая формулировка видения первый шаг в составлении грамотного стратегического плана. Для некоторых организаций возникают сложности в выработке формулировки видения, которая не вызывала бы ничьих возражений. Видение многих НКО совпадает, например, «Мы хотим, чтобы был мир. Мы хотим, чтобы дети были счастливы. Мы хотим, чтобы, во всем мире люди жили в гражданском обществе». Самые основные требования к формулировке видения: нацеленность на будущее, краткость и прозрачность/понятность как для сотрудников и волонтеров организации, так и для общественности.

Очень важно, чтобы у организации была четкая формулировка не только видения, но и миссии. Миссия показывает отличие организации от других с аналогичным видением, подчеркивает уникальность НКО. По мнению экспертов, «может быть несколько путей к одному пункту назначения, так и к воплощению одного видения».

Организация должна решить, какой путь (т.е. миссию) она выберет для воплощения видения. Необходимо достичь согласия с миссией всех членов НКО, чтобы организация существовала как единое целое. Миссия раскрывает конечную цель деятельности организации, подчеркивает ее уникальность, должна быть достаточно краткой и динамичной, акцентируется на результатах (конечное достижение), а не на деятельности (действиях, предпринимаемых для решения поставленных задач).

Примерами ответов экспертов на вопрос: «Какова ваша миссия? Чего вы хотите достичь?» являются следующие утверждения: «поддерживать развитие российского общества посредством содействия социальной, информационной, культурной, исследовательской, образовательной деятельности молодежи», «способствовать экономическому и экологическому развитию Иркутского региона», «поддерживать развитие гражданского общества в России посредством оказания содействия общественному сектору».

Видение организации должно отражать ее основные ценности. Организационные ценности могут быть записаны, но они не будут реальными, если члены организации их не уважают и не разделяют. Примерами организационных ценностей могут быть: равные возможности; участие в процессе принятия решений; целесообразность. К личностным ценностям могут относиться: открытость, терпимость, честность. Сотрудников принимают в организацию не только из-за опыта и способностей выполнять работу, но и в силу личностных качеств. Каждый член организации осознает, что его ценности совпадают с ценностями НКО.

По мнению экспертов, только та НКО, ценности которой чётко определены, может опираться на них в деятельности и определении политики. Чем скорее НКО определится с ценностями, тем благоприятнее это скажется на ее дальнейшей работе. Ценности должны стать частью организационной культуры и основой для организационной политики.

Среди основных ценностей НКО, на которые она может опираться, приводились следующие примеры: «люди – основной ресурс организации, именно поэтому мы уделяем особое внимание подбору сотрудников и волонтеров, постоянному повышению уровня знаний и квалификации, работников» или «надлежащий подход к формированию штата гарантирует надлежащее выполнение миссии Фонда».

Следующим этапом стратегического планирования, после определения видения, миссии и ценностей НКО, может быть анализ деятельности организации. Наиболее часто используемыми методами были названы: анализ значимого окружения (определение тех, кто заинтересован и поддерживает организацию), SWOT-анализ, программный анализ. По мнению экспертов, данные три инструмента могут помочь в структурировании информации об организации и наиболее эффективно провести процесс планирования, кроме этого они достаточно просты в применении и не требуют специализированных знаний.

Анализ значимого окружения предполагает анализ ответов на следующие вопросы: кто заинтересован в вашей организации или кто вас поддерживает и почему? Руководители отмечали, что будущее некоммерческой организации во многом зависит от тех, кто заинтересован в ее деятельности. При этом у значимого окружения могут быть абсолютно разные мотивы, их интересы также могут быть разными, поэтому необходимо учитывать их точки зрения в процессе планирования организационной деятельности. В профессиональной терминологии используется понятие «Значимое окружение» [9]. Это понятие включает как отдельных людей, так и группы людей, важных для организации. Например, клиенты (благополучатели) организации, а также те, кто оказывает поддержку, финансируют организацию. К значимому окружению можно отнести: клиентов, членов и сотрудников НКО, членов попечительского совета, добровольцев (волонтеров), благотворителей, меценатов, жертвователей, местные органы власти и т.д.

Эксперты в качестве возможного варианта предлагают творчески подойти к анализу, т.к. многие руководители НКО пренебрегают аналитической деятельностью, считая это прерогативой государственных бюрократических структур, и абсолютно не подходящей для общественных организаций, задача которых «творить добро, а не плодить бумажки». Для визуализации значимого окружения можно использовать "Дерево жизни". Нарисовать НКО в виде дерева. Корни дерева – это то, что питает НКО (гранты, благотворители, меценаты, жертвователи, добровольцы, и т.д.). Ствол – это то, за счет чего крепко стоит организация (коллектив, попечительский совет и др.). Ветви – направления деятельности, а плоды – результаты этой деятельности. Это очень быстрый и наглядный анализ и можно посмотрев на дерево, его корни, ствол и крону сделать вывод о том, на сколько успешно, как и для кого работает организация и что необходима усилить.

Невозможно заниматься планированием чего-либо, не изучив ситуацию внутри и вне организации. Хорошим инструментом для такого изучения является SWOT-анализ. Эта аббревиатура расшифровывается следующим образом: Сильные и Слабые стороны, Возможности, Угрожающие факторы.

Сильные и Слабые стороны – это факторы внутриорганизационной ситуации. Наиболее часто к числу сильных сторон относят: благоприятный климат в коллективе, успехи в прошлых делах, харизматический руководитель, квалифицированные эксперты, выгодное месторасположение, гибкость в предпринимаемых действиях. К слабостям зачастую причисляют недостаточное финансирование, нехватка добровольцев, плохая система коммуникации внутри организации, и т.д.

Возможности и угрозы описывают внешнее окружение НКО. В список возможностей обычно включают доступные финансовые средства, интерес в обществе, повышающееся качество услуг, крепкие международные связи, острая потребность в деятельности организации, благоприятная политическая ситуация. Угрожает организации, как правило, следующее: слишком много организаций работают в данном направлении, грантовое финансирование может скоро прекратиться, медленно внедряются технологические новшества, неблагоприятная экономическая ситуация.

Третий вид организационного анализа – программный анализ. Он призван отвечать на вопросы: что мы делаем в настоящее время, занимаемся ли мы тем, чем нужно?

После проведения SWOT-анализа необходимо оценить текущие программы. Программный анализ позволяет рассматривать программы в соответствии со специфическими критериями. Необходимо критически взглянуть на проекты организации и разобраться, каким образом они способствуют выполнению миссии и как повлияют на будущее НКО. Принято делить проекты на четыре группы [15].

Первая группа: «звездные» проекты. Это сильные проекты, в большой мере способствующие достижению миссии и целей организации, имеющие перспективу развития, востребованные окружающими.

Вторая группа: «денежные проекты», проекты с хорошей ресурсной базой, проводить которые абсолютно безопасно.

Третья группа: проекты «со знаком вопроса». Это проекты, которые возможно станут звездными, однако в настоящее время существуют те или иные трудности в их реализации.

Четвертая группа: «безнадежные» проекты, которые поглощают огромное количество времени и других ресурсов абсолютно неоправданно и с малой отдачей.

Определиться с дальнейшими шагами помогут следующие вопросы:

• Станут ли проекты «со знаком вопроса» «звездными»?

• Стоит ли отказаться от «безнадежных» проектов и сконцентрировать внимание на проектах «со знаком вопроса» и «звездных проектах»?

• Есть ли у вас вообще «звездные проекты»? Если нет; какие из ваших проектов могут стать таковыми?

• Отражают ли программы сильные стороны и возможности вашей организации?

При разработке стратегического плана организации необходимо учитывать результаты как SWOT-анализа, так и программного анализа. Необходимо также обдумать, как наилучшим образом построить отношения с заинтересованными лицами, как наилучшим образом использовать сильные стороны и возможности вашей организации, и как справиться со слабыми сторонами и тем, что угрожает.

Эксперты отмечают, что высока вероятность, что не удастся сконцентрировать внимание на всех аспектах, затронутых при анализе. Поэтому особо важно выделить первоочередные задачи из составленного длинного списка. Заниматься всем сразу не только трудно, но это может привести и к огромным затратам имеющихся ресурсов, и профессиональному и эмоциональному выгоранию.

Определение приоритетов – трудная задача, поскольку придется оставить без внимания что-то, что считаете немаловажным для организации. Однако, для достижения положительных результатов, придется ограничить количество областей вложения ресурсов. Решение может быть принято на основе анализа успехов, сильных сторон и возможностей. Но большее значение нужно уделять клиентам, потребителям или потенциальным потребителям организации. Услуги, предоставляемые НКО, должны соответствовать запросам и потребностям тех, кому их предоставляют. Это должно стать ключевым правилом при определении приоритетов. Опираясь на него, можно правильно оценить ситуацию внутри организации, оценить имеющиеся ресурсы (финансовые средства, профессионализм, людские ресурсы), принимать необходимые решения и определять приоритетные направления деятельности.

Результаты от проведенного анализа помогут НКО выбрать нужные стратегические решения. С учетом анализа, описанного выше, можно оценить сложность выбора стратегических решений при разработке стратегического плана.

Эксперты приводили следующие примеры того, какие вопросы ставят перед собой различные НКО при определении стратегических целей и задач: «надо ли нам устраивать бесплатные обеды для большего числа бездомных, или нам расширить сферу услуг для 50 клиентов из нашего района?», «на что нам следует потратить привлеченные средства: на исследования в области лечения больных СПИДом или на улучшение жилищных условий ВИЧ инфицированным?», «стоит ли нам, продолжать пребывать в зависимости от бюджетного финансирования?», «если много организаций работают в том же направлении, что и мы, не стоит ли нам с ними сотрудничать?», «поскольку существует тенденция к финансированию программ по патриотическому воспитанию, стоит ли нам заняться этим новым для нас делом, чтобы привлечь средства?», «не пора ли нам обновить состав попечительского совета и ввести в него экспертов по финансам?»

Возникающие вопросы можно легко сгруппировать для обсуждения по нескольким категориям: организационная структура и лидерство, финансирование и привлечение ресурсов, работа с персоналом и волонтерами, партнерство и сотрудничество, соответствие ценностей, видения и миссии, ощутимая польза для клиентов, новые возможности.

Выводы.

Некоммерческие организации не так давно начали осознавать важность стратегического планирования, и лишь немногие НКО на деле имеют стратегические планы. Трудности с планированием деятельности объясняются тем, что помимо того, что планирование требует значительных затрат энергии и времени, так многие НКО слабо представляют данный процесс: из каких элементов он состоит, с чего начать, кто должен заниматься, для чего это нужно.

Опираясь на видение, миссию, а также результаты анализа, можно разрабатывать стратегические цели НКО. Стратегические цели – конечные или долгосрочные цели организации, показывающие направление деятельности, которое избирает та или иная организация. Не бывает правильных или неправильных стратегических целей. То, что подходит одной НКО, может быть неприемлемым для другой, несмотря на сходство видения и даже миссий. Стратегические цели основываются на внутренней и внешней оценке (SWOT-анализ), поэтому у каждой НКО они будут разными.

Методам стратегического планирования посвящена обширная специальная литература. Однако, после изучения различных методических подходов к составлению планов, можно сказать, что общей методологии не существует. Скорее, есть общая логика процесса стратегического планирования для разных направлений и сфер деятельности [15].

Разработка и внедрение стратегического планирования в некоммерческих организациях связана с определенными сложностями. Самыми распространенными проблемами является неготовность руководства организации к стратегическому планированию, формальная заинтересованность руководства в планировании, отсутствие понимания у руководства об организации процесса стратегического планирования.

Преодоление проблемы слабой осознанности руководством необходимости внедрения стратегического планирования видится в четком осознании, что некоммерческие организации функционируют в рыночных условиях, а активная государственная финансовая поддержка деятельности НКО порождает конкуренцию среди получателей такой поддержки и выводит требования устойчивой и равновесной работы организации на первый план. Стратегическое планирование направлено на поддержание устойчивости и конкурентоспособности организации, так как помогает ей адаптироваться к изменениям внешней среды с учетом уникальности деятельности НКО, решает проблемы стратегического позиционирования и лидерства.

[1] Постановление Правительства РФ от 30 июля 2021 г. N 1290 "О реестре социально ориентированных некоммерческих организаций" // Гарант : [сайт]. URL : https://base.garant.ru/401568992/(дата обращения: 28.09.2023)

[2] Администрация Президента России. URL :http://www.kremlin.ru/events/administration/70345 (дата обращения 24.01.2023)

[3] Реестр СО НКО [Электронный ресурс] // Министерство социального развития, опеки и попечительства Иркутской области : офиц. сайт. — URL : http://irkobl.ru/sites/ngo/sotsialno_orientirovannye_ nekommercheskie_organizatsii/reestr_sotsialno_orientirovannykh_nekommercheskikh_organizatsiy/ (дата обращения: 09.04.2021).