Моделирование инновационного бизнес-направления предприятия

Интенсивный переход от командно-административной системы к рыночным отношениям вызвал в России структурный кризис экономики. Большинство промышленных предприятий утратили хозяйственные связи с контрагентами как на территории Российской Федерации, так и в рамках сопредельных государств. Новые условия экономической деятельности спровоцировали у них ряд комплексных проблем, таких как: отсутствие актуальных инструментов, методов и средств управления организациями и компаниями, недостаток квалифицированных кадров, отсутствие конкурентоспособной отечественной продукции, выявили излишнюю ориентацию крупных объединений на решение задач военно-промышленного комплекса (ВПК), отсутствие рынка капитала и т.д.

В середине 90-х годов процесс стабилизации общего состояния российской экономики приобрел определенную устойчивость. Статистические данные говорят о росте таких показателей, как объем производства, загрузка производственных мощностей, увеличение оборотных средств и т.д. [1] После кризиса в августе 1998 года экономика получила заметно большее развитие. На общем фоне падения платежеспособности населения отечественная продукция, по сравнению с импортной, стала более конкурентоспособной в рамках общего ценового поля. Предприятия наладили выпуск продукции, ориентированной на конечного потребителя и учитывающей конъюнктуру рынка.

Финансовый кризис спровоцировал мобилизацию и оптимизацию хозяйственной деятельности в качестве условия выживания на рынке. С другой стороны, практически не изменилась ситуация в организации бизнеса, элементы системы управления предприятиями были адаптированы лишь частично в целях организации производственного процесса и некоторых составляющих продвижения продукции. [2]

Сегодня ситуация такова, что функциональный подход к управлению, который использовался в командно-административной экономике, все еще преобладает на большинстве промышленных предприятий. Но, как известно, при его использовании отсутствует связующая цепь, объединяющая потоки управленческих функций и определяющая границы бизнеса. Различная производительность, внутренняя конкуренция, лишние звенья в цепи принятия решений ведут к непониманию и невозможности идентификации проблем и, соответственно, снижению эффективности экономической деятельности.

В условиях обостряющейся конкуренции производственные технологии, стратегии и политика продаж усложняются и требуют более четких управленческих подходов. В этом случае целесообразно использовать процессно-ориентированный подход к управлению. Его суть заключается в том, что в основе системы управления лежит изначально сформированный поток функций бизнес-процесса, когда предприятие представляется в виде некой модели, а его структура может быть перестроена в соответствии с требуемыми ситуационными изменениями.

Одним из важнейших направлений развития промышленных предприятий является реализация инновационного потенциала. То есть развитие предприятия возможно при условии использования тех или иных новшеств, в том числе новейшего оборудования, технологий, методов управления. Отсутствие изменений в одной из перечисленных групп ведет к снижению эффективности предприятия в целом, а также к его неспособности противостоять в конкурентной борьбе.

Инновации – это «временный монополизм», обеспечивающий предприятию не только рывок на рынке, но и новый виток развития. Каждое предлагаемое новшество становится в общий ряд. Ему, как фактору развития предприятия, присваивается условный приоритет, но часто этот приоритет не реализуется, т.к. лишь одной мотивации сотрудников для этого недостаточно. Поэтому, даже если новый продукт более рентабельный и имеет большее значение для развития предприятия, для рядового персонала он может иметь меньшее значение, т.к. для других продуктов уже существует устойчивый рынок сбыта, отлаженная дилерская система и т.д.

Новый продукт требует бóльшего внимания, а, следовательно, при прочих равных условиях, и лояльности со стороны персонала, а мотивация сотрудников на российских предприятиях сегодня в основном зависит от их материального вознаграждения.

С точки зрения экономики и финансового планирования приоритет нового продукта не реализуется лишь на уровне формирования себестоимости и ценообразования. Так, постоянные производственные накладные расходы относятся на единицу продукта пропорционально объему выпуска, при этом не учитывается необходимость экономического стимулирования реализации.

Политика продаж, отраженная в системе сбыта, в начале реализации новой продукции также не претерпевает изменений, хотя каждый новый продукт по-своему уникален, как и уникален конечный потребитель продукции. Такой подход приводит к тому, что недостаточно внимания уделяется политике бренда, хотя на практике конкуренция на уровне лояльности к торговым маркам приносит заведомо больший экономический эффект. Отсюда следует, что сегодня у многих предприятий в целом отсутствует приоритет, подтвержденный индивидуальной системой управления.

Подобные факторы в большинстве случаев связаны с широко используемым функциональным подходом к управлению. При реализации же процессно-ориентированного подхода возможно выделение инновационного бизнес-направления, например, в отдельную структурную единицу в рамках одной организационно-правовой формы предприятия. При этом основными процессами здесь могут стать: а) маркетинг; б) инновационный инжиниринг; в) реализация; г) производство.

На рис. 1 проиллюстрирована схема основных процессов использования новшества, а также входящие информационные блоки и документы, разрабатываемые на ранних стадиях планирования бизнеса.

Рис. 1. Ключевые процессы коммерческого использования новшества

Таким образом, для обеспечения экономической эффективности реализации новшества необходимы выделение отдельного бизнес-направления и последующая разработка основных бизнес-процессов. Для решения этой задачи предлагается механизм разработки сети бизнес-процессов инновационного направления промышленного предприятия. В основе механизма бизнес-моделирования лежит принцип пошагового выполнения мероприятий, которые взаимосвязаны между собой и требуют соблюдения разработанного порядка этапов их реализации:

1 этап. Выделение продуктов и услуг, их технологических звеньев.

2 этап. Выделение производственных функций.

3 этап. Выделение управленческих функций.

4 этап. Определение и описание окружения предприятия.

5 этап. Проектирование цепи управленческих функций и входов/выходов.

6 этап. Проектирование общих информационных потоков.

7 этап. Проверка моделей бизнес-процессов и их документирование.

При этом каждый этап предлагаемого механизма требует подробного рассмотрения.

1. этап. Выделение продуктов и услуг, их технологических звеньев.

Хозяйственная деятельность промышленного предприятия в основном включает в себя изготовление материальных продуктов. Для производства продуктовых технологических инноваций на входе используется сырье и полуфабрикаты. Главной задачей этого этапа является построение полной цепи материальных входов/выходов предприятия, непосредственно участвующих в производственном процессе, от сырья до готовых продуктов, – продуктовой цепи.

Реализация инновационного направления может включать в себя производство и реализацию как одного продукта, так и ассортимента продукции на основе различных сырьевых позиций, в зависимости от целей и задач предприятия. Основой для разработки цепи материальных входов/выходов являются:

‑ промышленный образец;

‑ технология производства;

‑ технические условия;

‑ номенклатура используемого сырья и др.

Промышленное производство любой продукции состоит из поэтапного физического преобразования одного продукта в другой (материального входа в материальный выход). Первоначально на входе имеются различные виды сырья. Сложные технологии могут предполагать создание полуфабрикатов на предприятии, которые впоследствии будут использоваться для создания конечной продукции.

Исходя из всего вышесказанного, цепь входов/выходов должна состоять из номенклатуры сырья в начале процесса, комбинации полуфабрикатов, получаемых в процессе производства согласно используемой технологии, и конечного продукта в конце.

При разработке продуктовых цепей обязательным условием является использование полного объема данных. Соответственно, должна быть определена вся номенклатура сырья и полуфабрикатов, а также продукции, включая самые незначительные позиции. В процессе реализации каждого мероприятия необходимо ранжирование сырья и полуфабрикатов по признаку значимости.

В процессе производства инновационного продукта возможно использование уникальных сырья или полуфабрикатов, отсутствие которых является критическим, т.к. они не имеют альтернативы. Срыв поставок такого сырья ведет к остановке производства, существенным затратам на разработку альтернатив и модификацию технологии производства и основных средств производства.

Кроме того, в процессе производства нового продукта возможно присутствие сырья или полуфабрикатов, которые являются ключевыми и имеют наибольший вес в производстве и формировании себестоимости. Незначительные отклонения в поставках такого сырья на практике приводят к срыву производственного процесса, увеличению себестоимости конечного продукта, снижению качества продукции. Таким образом, значимые сырье и полуфабрикаты требуют повышенного внимания при формировании бизнес-модели. Данные, полученные на этом этапе бизнес-моделирования, необходимы для проектирования производственных функций.

2 этап. Выделение производственных функций.

Основной целью этого этапа является представление целостной модели производственного процесса предприятия в качестве исходных данных формирования управленческих функций, связанных с производственным процессом.

Основными задачами при этом являются:

‑ выделение полного объема единичных производственных операций;

‑ оценка потребности производственного персонала;

‑ оценка временных параметров производственных операций;

‑ оценка операций с точки зрения их относительной значимости (критические операции по временным, сырьевым и др. качественным параметрам);

‑ составление технологической карты.

Исходными данными для этого этапа моделирования являются:

‑ существующие технологические карты по аналогичным продуктам,

‑ пооперационные плановые оценки производительности труда производственного персонала,

‑ методические материалы по производственным технологиям,

‑ характеристики используемых основных средств,

‑ другие доступные материалы.

Производство продуктовой инновации является новым технологическим процессом, поэтому, в отличие от создания модели бизнес-процессов существующих продуктов, здесь возможны дополнительные трудности. Так, в первом случае в основе лежит больший объем исходной информации, технология отработана, изучены специфические моменты производства продукции, во втором случае, наоборот, мало изучена специфика технологии, которая отражена лишь в технологической документации и не реализована на практике.

Инновационная специфика при моделировании этого процесса требует тесного взаимодействия производственного и научного персонала, который помимо разработки в дальнейшем будет дорабатывать и улучшать комплекс производственных функций и, соответственно, корректировать отдельные его элементы.

Модель реализации производственных функций разрабатывается в соответствии с моделями материальных входов/выходов с аналогичной декомпозицией по уровням. Документальное отображение результатов должно иметь единый вид с продуктовыми моделями.

Окончание следует

[1] Российский статистический ежегодник. 2004. Статистический сборник – М.: Росстат. Федеральная служба государственной статистики, 2004 . – 728 с.

[2] Абдикеев Н.М., Данько Т.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА. – М.: Эксмо, 2005 – 592 с.