Методические подходы к управлению рисками фирмы на основе метода сценарного планирования в современных рыночных условиях

Продолжение. Начало в № 11/2005

Сценарное планирование – один из перспективных методов управления рисками фирмы и наиболее эффективный инструмент современного стратегического управления и стратегического анализа. Нами шаг за шагом разобран каждый этап написания сценариев.

4. Построение системы целей фирмы.

На основе собранной и проанализированной информации о внешней и внутренней среде фирма приступает к процессу формирования системы целей.

Без понимания того, куда движется компания, каких результатов хочет добиться руководство, какие цели оно ставит перед своими сотрудниками, невозможно правильно организовать эффективную работу предприятия. Это процесс творческий, требующий как стандартных, так и нестандартных решений от руководства компании. Без планирования мероприятий и значений ключевых показателей нет уверенности в том, что компания, в конце концов, придет к намеченным целям.

Нельзя также забывать и о том, что для достижения целей нужно ясно понимать, насколько у руководителей предприятия хватит воли для построения системы целей. Ведь после того как цели будут поставлены, придется предпринимать шаги по их достижению.

Сфера деятельности фирмы бывает настолько широка, что только определение целей даёт чёткое представление о том, к чему стремится фирма. Правильная постановка целей служит ориентиром для акционеров фирмы, а для менеджеров является основой для выработки правильной стратегии и определения задач фирмы. Если фирма постоянно информирует своих сотрудников о своих целях, то это создаёт определённую рабочую атмосферу, способствующую их достижению.

Проблема переоценки целей встаёт перед фирмой в тот момент, когда она меняет свои задачи. Например, она начинает производить новый вид продукции, выходит на новые рынки сбыта, собирается привлекать новых покупателей и т.д. Цели фирмы могут меняться и в зависимости от поведения конкурентов, и под влиянием изменения внешней среды. Руководство должно быть готово в любой ситуации модернизировать цели, дополнять их, чтобы в любой момент принять меры по адаптации фирмы.

На основе построения системы целей рабочая группа будет разрабатывать сценарии развития фирмы. Но зачастую разработанные сценарии остаются только на бумаге, так как менять что-либо руководству не хочется, все как бы за новую стратегию, но постоянно находится масса факторов, препятствующих ее реализации.

Кроме того, выбор нового сценария может привести к конфликту целей различных уровней значимости и интересов руководства фирмы. Поэтому к числу первичных целей целесообразно, прежде всего, относить те, которые способствуют укреплению конкурентных позиций фирмы.

В значительной степени состав первичных целей зависит также от размера компании и условий макросреды. Для большинства крупных компаний политика занятости ‑ один из основных стратегических ориентиров. Если в большинстве отраслей уровень технологии вторичен и определяется первичными целями (запросы целевого рынка, конкурентоспособность издержек), то в инновационных отраслях лидирующий уровень НИОКР ‑ базовое условие конкурентоспособности и один из первичных ориентиров.

Если проводить независимый SWOT-анализ для различных целей фирмы, то можно получить достаточно противоречивые результаты: один и тот же параметр (скажем, относительная узость ассортимента) может быть и недостатком (несоответствие запросам клиентуры), и достоинством (концентрация на целевом сегменте) в зависимости от прочих целевых ориентиров. Для решения этой проблемы целесообразно провести сравнительный анализ полученных результатов, т.е. лучшим результатом будет нахождение баланса между противоречивыми целями.

5. Основные направления развития фирмы.

Ориентируясь на главные цели, фирма выбирает направления деятельности, способствующие достижению поставленных целей. Можно выделить несколько направлений, позволяющих не только существовать, но и развиваться в условиях высокой степени неопределённости.

Первое из них состоит в поиске и выявлении небольших растущих рыночных сегментов в рамках стагнирующего сектора. Самое сложное в этом подходе ‑ правильно определить и спрогнозировать их развитие.

Другой подход состоит в диверсификации деятельности на основе постоянной работы по улучшению качества существующих и внедрению новых технологий. Такой подход перспективен потому, что удачное нововведение или существенно более высокое качество способствуют росту клиентской базы. Преимущества такого рода позволяют также выигрывать в неценовой конкуренции и зарабатывать на высокой цене нового товара.

Третий подход состоит в ориентации на резкое снижение издержек, чтобы при конкурентоспособных ценах на услуги достичь более высокой рентабельности. Прежде всего, это отказ от нерентабельных бизнес-единиц и структурных подразделений, сокращение операционных и хозяйственных издержек за счёт оптимизации внутренних технологических процессов.

Таким образом, основные направления деятельности фирмы определяют, какова должна быть структура действий, чтобы достичь поставленных целей.

Можно выделить ещё несколько направлений, по которым может развиваться компания. Для принятия правильных решений в этой области следует учитывать особенности производимой продукции, условия её сбыта, продвижения, политики цен. Так, планирование нового продукта или услуги опирается на установление приоритетов, распределение ответственности, поддержку продвижения продукта, уточнённую потребность в обучении персонала и т.п.

6. Анализ фирмы для определения сценариев развития.

Для того, чтобы рабочая группа могла расписать возможные сценарии развития компании, ей необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды для тех сочетаний, которые представляют наибольший интерес для фирмы с точки зрения её развития, достижения целей и борьбы с возможными непредвиденными обстоятельствами. В этом случае целесообразно разделить факторы внешней среды на две группы: факторы непосредственного влияния на фирму и факторы непрямого влияния.

Кроме того, целесообразно провести анализ факторов, подвергающихся сильным изменениям в последнее время, постараться выявить причины таких изменений и найти контрмеры, которые помогут снизить значительные колебания фактора. В результате такого анализа получается комплексная оценка позиции предприятия и картина её будущего развития.

7. Сравнительный анализ фирмы.

Анализа внешних и внутренних факторов недостаточно, чтобы выявить все возможные сценарии развития фирмы. Необходимо провести сравнительный анализ фирмы, т.е. выявить, какое место занимает фирма рядом с другими конкурирующими фирмами. Для этого нужно сравнить показатели фирмы с показателями конкурентов, среднеотраслевыми показателями. Можно провести анализ отдельных структурных подразделений компании.

8. Результаты комплексной оценки и позиция фирмы.

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды, сравнительного анализа показателей фирмы, определения целей и основных направлений развития, выявления факторов, представляющих угрозу для развития фирмы, соотнесения их с возможностями, помогающими с ними бороться, рабочая группа может составить общую картину положения фирмы в данный момент времени и на перспективу. Проведённый анализ позволяет:

‑ чётко идентифицировать основные особенности деятельности фирмы;

‑ объективно оценить возможности перспективного развития фирмы с учётом факторов внешней и внутренней среды;

‑ оценить достигнутые результаты деятельности фирмы;

‑ зафиксировать стартовые позиции фирмы;

‑ выявить проблемные зоны в развитии фирмы;

‑ определить позиции фирмы на рынке (место в рейтинге) и риски бизнеса;

‑ провести анализ бизнеса партнеров (клиентов, поставщиков) и конкурентов;

‑ предсказать сценарии развития фирмы: изменение собственной позиции, позиций конкурентов и партнеров и т.п.

Для тех компаний, которые чётко преследуют определённые цели, при этом последствия их известны и достаточно хорошо поддаются оценке, комплексный анализ позволяет выявить качественный набор доступных альтернатив. Это характерно для фирм, действующих в одной отрасли, где сложились устойчивые связи, отступление от которых достаточно проблематично. Однако для многих фирм не существует «апробированных» альтернатив, например, для тех, которые выпускают широкий ассортимент продукции. В таких случаях критерии отбора сценариев переходят в финансовую плоскость. Необходимым и основным инструментом формирования стратегии фирмы становится финансовое моделирование, выявляющее сценарии развития, оптимальные по финансовым показателям.

Итоговыми результатами комплексного анализа являются всесторонние и тщательно проработанные с позиции руководства генеральные идеи, приоритеты и стратегические проекты развития, подготовленные для последующего исполнения силами самой фирмы.

Окончание следует