Сценарное планирование как инструмент преодоления стратегического парадокса

Введение

Условия деловой среды в современном мире имеют свойство стремительно меняться. Это происходит под влиянием различных факторов, в том числе из-за геополитической нестабильности и вводимых санкций, развития цифровых технологий, возникновения различных пандемий и многих других факторов. Динамичность изменений в бизнес-пространстве и усиливающаяся неопределенность будущего оказывают давление на руководителей высшего звена организаций, несущих ответственность за стратегическое развитие бизнеса, особенно с точки зрения разработки стратегии, необходимой для достижения корпоративных целей. [13]

Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным.

В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]

В связи с этим необходимо искать инструменты преодоления стратегического парадокса, и наиболее перспективным из них, на наш взгляд, в современных реалиях является сценарное планирование. Данный инструмент позволяет обозначить возможные варианты развития деловой среды, тем самым позволяя адекватным образом обозначить стратегические намерения бизнеса. Цель исследования заключается в обосновании инструментальной роли сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса в условиях неопределенности. Научная новизна исследования заключается в новом подходе к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным.

Понимание и измерение неопределенности

Неопределенность деловой среды стала настолько всеобъемлющим понятием, что для отражения сути данного понятия исследователи предлагают различные подходы к интерпретации современных условий деловой среды. Наиболее известными подходами определения современного контекста являются: VUCA (волатильность, неопределенность, сложность, неоднозначность) и BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый). [3] Неопределенность предполагает отсутствие ясности или предсказуемости в отношении будущих событий. В условиях неопределенности информация может быть неполной или противоречивой, что затрудняет принятие обоснованных решений. Неопределенность может возникнуть из-за таких факторов, как кризисы, пандемии, геополитические конфликты, природные катаклизмы и т.д.

Хотя неопределенность по своей природе не наблюдаема, исследователи нашли способы измерить ее уровень. Выделяют три основных подхода к оценке степени неопределенности. Первый подход заключается в анализе финансовых инструментов, торгуемых на фондовом рынке. Цены на те или иные активы отражают представления о будущем, поэтому их высокая волатильность может служить показателем неопределенности. Отдельно стоит выделить так называемый «индекс страха», который представляет собой взвешенный индекс, объединяющий несколько опционов на индекс S&P 500. Если индекс больше 20, то это говорит о высокой степени неопределенности. [4] (рис. 1)

Рисунок 1. Динамика индекса VIX за 2007–2024 годы

Источник: [7]

Проанализировав динамику индекса VIX с 2007 года по настоящее время, может отметить достаточно парадоксальные результаты – с начала 2023 года значение индекса VIX не поднималось выше 20, что говорит о нормальном значение индекса и, следовательно, об относительной определенности. Однако, ради справедливости отметим, что ситуация на фондовом рынке не всегда говорит о реальном положении дел, часто наблюдаются различные спекулятивные сделки, более того, данный подход репрезентативен в большей степени только для США.

Другой подход измерения неопределенности основан на данных различных опросов касательно будущего. Недостатком данного подхода является излишнее упрощение измерения степени неопределенности, которое сводится к выбору одного из ответов на поставленные вопросы, что также говорит и о субъективности данного приема.

Третий подход заключается в оценке частоты появления в аналитических отчетах слов, отражающих неопределенность. В качестве примера можно привести мировой индекс неопределенности — показатель, который отслеживает неопределенность по всему миру путем анализа отчетов Economist Intelligence Unit. Мировой индекс неопределенности рассчитывается путем подсчета процента слова «неопределенный» (или его вариаций) в отчетах Economist Intelligence Unit. Затем значение индекса масштабируется путем умножения на 1 000 000. Более высокое число означает более высокую неопределенность и наоборот. [2] (рис. 2)

Рисунок 2. Динамика мирового индекса неопределенности за 2007-2024 годы

Источник: [2]

Показатель последние 17 лет не опускался ниже значения 10000, то есть слово «неопределенность», либо его вариации, составляют более одного 1 процента каждого ежеквартального отчета аналитической компании Economist Intelligence Unit.

Полученные результаты позволяют с уверенностью утверждать, что современному контексту бизнеса присуща высокая степень неопределенности. В таких условиях стратегическое планирование в своем традиционном виде, предполагающим обозначение видения и целей компании, а затем выстраивания пути по их достижению, приводит к стратегическому парадоксу.

Суть стратегического парадокса

Стратегический парадокс до сих пор остается своеобразным «проклятием» стратегического планирования. В процессе стратегического планирования необходимо сформулировать видение организации, то есть представить, как объект планирования будет выглядеть в будущем. Далее разрабатываются конкретные шаги в направлении сформулированного видения, однако, неопределенность будущих условий бизнеса делает такое представление компании весьма условным, так как будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем также представляется невозможным. (рис. 3)

Рисунок 3. Схема стратегического процесса

Источник: [1]

В таких условиях стратегия бизнеса должна обязательно содержать в себе определенные предположения о том, как рыночные обстоятельства могут меняться со временем. Здесь и проявляется стратегический парадокс, предполагающий, что при верном определении контекста деловой среды стратегия оказывается успешной, однако, если будущий контекст оказывается отличным от прогнозируемого, то эта же стратегия становится провальной. [14]

Здесь будет уместно вспомнить о классификации конкурентных стратегий по М. Портеру, который выделял стратегию дифференциации, стратегию фокусирования и стратегию лидерства по издержкам. [8] Действительно отличительной чертой многих успешных компаний является то, что они сфокусировались на определенном сегменте рынка или отстроились от конкурентов путем предложения потребителям уникального товара. Однако, компании, потерпевшие неудачу или катастрофические последствия, часто придерживались тех же подходов, что и успешные компании. Они также были привержены конкретным технологиям, конкретным рыночным позициям, имели отличительный товар, однако, это оказывалось неуместным в изменившимся контексте.

Говоря иначе, реализация определенных действий может привести, с одной стороны к успеху в бизнесе, а с другой стороны к фатальным последствиям, вплоть до банкротства. Таким образом, хорошая стратегия, но которая не соответствует контексту будущего, приведет к неудовлетворительным результатам. На практике существует огромное количество подтверждений подобному развитию событий.

Ярким примером является провал компании Nokia, которая не «угадала», каким будет контекст на рынке телефонов. Их стратегия оставалась бы выигрышной, если бы не изменился контекст - появление рынка смартфонов с сенсорным экраном. Другим примером является все та же Nokia, но уже на рынке операционных систем для смартфонов. В 2007-2008 годы операционная сиcтема Symbian доминировала на рынке и занимала порядка 60% всего рынка операционных систем для телефонов. Однако, всего лишь спустя 5-6 лет операционная система Symbian ушла с рынка. Причиной провала является то, что контекст изменился и после 2010 года решающим в конкурентной борьбе стала «открытость» операционной платформы и возможность сторонних разработчиков создавать на ней программы. Nokia видела в этом больше рисков, чем преимуществ, тем самым стратегия, которая предыдущие годы позволяла быть лидером рынка, привела к тому, что в 2011 году Nokia отказалась от дальнейшего развития операционной системы Symbian. По сути, операционную систему Symbian погубило именно то, что сделало ее в свое время лидером рынка. [6]

Стратегический парадокс вынуждает руководителей компаний иметь дело с растущим числом факторов, порождающих неопределенность условий бизнес-среды, которые ставят под сомнение их стратегический выбор. В таких условиях наиболее подходящим инструментом преодоления стратегического парадокса является сценарное планирование, которое позволяет снизит уровень неопределенности и адекватным образом сформулировать стратегические намерения.

Возможности сценарного планирования в преодолении стратегического парадокса

Впервые сценарное планирование в бизнесе было предложено руководителями нефтяной компании Royal Dutch Shell в начале 1970-х годов. Один из составленных ими долгосрочных сценариев достаточно точно предсказал ценовые шоки на нефть в 1973 году, что позволило компании пережить последовавшую за этим волатильность гораздо лучше, чем ее конкурентам. [5]

Однако, данный пример может создать неправильное восприятие сценарного планирования. Суть сценарного планирования заключается не в том, чтобы угадать, какое состояние примет будущее. Ценность сценарного планирования заключается в том, что оно позволяет обозначить множество потенциальных вариантов бизнес-среды в будущем, и убедиться, что организация готова к каждому из этих вариантов. [15] Определив заранее возможные сценарии будущего, становится возможным распознать признаки конкретного сценария по мере его возникновения. Таким образом, сценарное планирование представляет собой инструмент, позволяющий снизить уровень неопределенности при принятии стратегических решений. [11]

Сценарное планирование не открывает единого пути к успешному принятию стратегических решений. Этот инструмент никогда не устранит всю неопределенность будущего. [10] Никакое утверждение, независимо от того, насколько оно основано на текущих данных, не даст 100% точного прогноза о будущем контексте. Переменных слишком много, а взаимосвязи слишком сложны. [12]

Учитывая, что в современных реалиях достаточно сложно однозначно определить, что в условиях VUCA-реальности является причиной среди факторов, а что следствием, мы считаем нецелесообразным использование причинно-следственного анализа, либо другими словами подхода «что, если». Также неуместно использовать модели авторегрессии, которые анализируют лишь временной ряд в отрыве от контекста. В частности, на проблемы экономического прогнозирования с помощью моделей авторегрессии в своей работе указывает Филиппов А.И. [9] Экстраполяция прошлого на будущее без учета контекста, в котором эволюционировал наблюдаемый объект, например, определенная компания, также является неэффективным в современном мире VUCA, так как движущие силы, влиявшие на компанию в прошлом, далеко не факт, что останутся прежними и в будущем.

В связи с этим мы предлагаем инновационный подход к сценарному планированию в условиях VUCA-реальности, который мы назвали эволюционно-контекстным. Чтобы адекватно обозначить стратегические намерения, необходимо рассмотреть не только эволюцию наблюдаемого объекта, но и совокупность факторов, формирующих контекст, в котором собственно и эволюционировал исследуемый объект. Без истории нет будущего, без контекста нет истории, будущего нет без контекста. Наиболее оптимальным инструментом, позволяющим одновременно анализировать эволюцию объекта исследования, а также динамику совокупности фоновых факторов, формирующих контекст, являются рекуррентные нейронные сети.

В основе сценарного мышления лежит фундаментальная идея о том, что мы не можем предсказать будущее, но мы все равно можем подготовиться к неопределенности. Актуальность инструментальной роли сценарного планирования в разрешении стратегического парадокса невозможно переоценить. По мере ускорения темпов изменения контекста, традиционные методы планирования, основанные на исторических данных, линейных прогнозах и причинно-следственных связях, часто терпят неудачу. Предложенный эволюционно-контекстный подход к сценарному планированию позволяет организациям расширить свое мышление и качественно обозначить возможные сценарии будущего. Таким образом, сценарное планирование позволяет существенно снизить уровень неопределенности, одновременно обеспечивая надежную структуру для адекватного формулирования стратегических намерений.

Заключение

Стратегическое планирование является одним из основополагающих процессов любой организации, поскольку оно связано с важными аспектами деятельности, которые способствуют успеху и конкурентоспособности организации. Однако, условия бизнес-пространства становятся все более неопределенными и подверженными серьезным изменениям.

Большинство стратегий построены на конкретных убеждениях о будущем, однако, никто не знает, каким это будущее будет на самом деле. Желание достичь прорывного успеха в бизнесе требует реализации стратегии таким образом, чтобы сделать невозможным адаптацию других стратегий, если будущее окажется не таким, как прогнозировалось изначально. В результате возникает стратегический парадокс, который заключается в том, что стратегии с наибольшей вероятностью успеха также имеют наибольшую вероятность провала. Разрешение этого парадокса требует нового подхода к разработке стратегии в условиях недетерминированного контекста. Таким подходом является применение сценарного планирования для снижения степени неопределенности деловой среды и адекватного обозначения стратегических намерений бизнеса.