Информационное моделирование принятия стратегических решений на предприятии

Проведение SWOT-анализа (внутренних сил и слабостей, а также внешних возможностей и угроз) является важным этапом при формировании стратегии организации. Кроме того, для диагностики положения предприятия на рынке его целесообразно проводить раз в один-два месяца, так как состояние и внешней, и внутренней среды меняются практически каждый день. Проведение SWOT-анализа осуществляется с помощью метода Дельфы. Рассмотрим поэтапно процесс решения данной задачи.

На первом этапе экспертам предлагается оценить по десятибалльной шкале степень важности каждой группы факторов (потенциальных внутренних сил и внутренние слабостей, потенциальных внешних возможностей и внешних угроз). Далее для ранжирования групп факторов необходимо вычислить средние величины (медиану, среднее значение, моду рядов). Медиана служит характеристикой группового ответа. За медиану принимается член ряда, по отношению к которому число экспертных оценок с начала и с конца ряда (справа и слева от медианного значения) будет одинаковым. По результатам вычислений присваиваем места группам факторов на основе анализа всех трех показателей.

На втором этапе предлагается оценить каждый фактор внутри группы по отдельности. По этим факторам также подсчитываем средние величины и присваиваем места.

На третьем этапе проводится анализ полученных результатов. Для анализа согласованности оценок факторов используем такие показатели, как квартили, коэффициент интерквартильной вариации и коэффициент вариации. Воспользуемся положением о том [2], что критическое значение коэффициента вариации равно 33,3%. Следовательно, если коэффициент вариации больше указанного значения, то оценки факторов имеют большой разброс, что говорит о слабой согласованности экспертов. Поэтому по тем факторам, по которым коэффициент вариации значительно превосходит значение 33,3%, экспертам предлагается вновь провести оценку с аргументированием своего мнения.

На четвертом этапе вновь проводится расчет средних величин и определяются окончательные места факторов по группам.

Все описанные выше задачи подводят к проблеме выбора стратегии

Данная подзадача решена с помощью метода анализа иерархий (МАИ) (analytic hierarchy process ‑ AHP) ‑ метода решения различных неформализуемых проблем, основанного на математическом планировании работы экспертов и обработке результатов экспертизы [1].

Метод анализа иерархий разработан современным американским специалистом Т. Саати. Особенностью метода анализа иерархий является возможность получения ранжированных оценок вариантов на основе субъективных мнений экспертов. Результатом применения метода является определение наиболее предпочтительного варианта, а также конкретное обоснование выбора и распределения всех вариантов, что позволяет всесторонне исследовать задачу.

Рассмотрим подробнее этапы выбора.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы выбора в виде иерархии или сети. В наиболее элементарном виде иерархия строится с вершины (цели) через промежуточные уровни-критерии (технико-экономические параметры) к самому нижнему уровню, который в общем случае является набором альтернатив (вариантов стратегий в нашем случае).

На втором этапе устанавливаются приоритеты критериев, при этом каждая из альтернатив оценивается по соответствующим критериям. В МАИ элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы.

Элементом матрицы a_i,j является интенсивность проявления элемента иерархии i относительно элемента иерархии j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, предложенной автором метода, где оценки имеют следующий смысл: 1 – равная важность; 3 - умеренное превосходство одного варианта над другим; 5 – существенное превосходство; 7 – значительное превосходство; 9 - очень сильное превосходство; 2, 4, 6, 8 – промежуточные значения.

Если при сравнении одного фактора i с другим j получено b, то при сравнении второго фактора с первым получаем 1/b.

Относительная сила, величина или вероятность каждого отдельного объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице. Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней. Так нормализованные векторы оценки приоритетов вычисляется по формуле 1.

Х_j=X_i/∑X_i (i=1, n), (1),

где Х_i = (а₁₁*_а12*…*а_1m)^1/n,

а_ij – интенсивность проявления одного фактора по сравнению с другим;

Х_i – нормализованный вектор оценки приоритетов по первой альтернативе;

n – количество критериев;

m – количество альтернатив.

На третьем этапе подсчитывается вектор глобальных приоритетов для каждой из альтернатив. Для этого заполняется итоговая таблица, в которую заносятся следующие данные:

‑ значения вектора приоритета для каждого критерия;

‑ столбцы критериев со значениями локальных векторов приоритета (заполняются для каждой из альтернатив);

‑ значения глобального приоритета для каждой из альтернатив (подсчитываются как сумма произведений значения вектора приоритета для критерия и значения вектора локального приоритета этой альтернативы в отношении данного критерия).

На четвертом этапе происходит собственно выбор альтернативы. Выбранной считается альтернатива с максимальным значением глобального приоритета.

Позитивное развитие любой организации определяется правильно выбранной стратегией. Принятие стратегических управленческих решений в такой организации значительно усложнено вследствие того, что оно осуществляется на основе коллективных договоренностей, а не единоличного приказа. Кроме того, холоническое предприятие очень динамично, его стратегия гибко изменяется. Эти изменения принимаются и утверждаются коллегиально, поэтому необходима методика, позволяющая быстро осуществить операцию коллегиального изменения стратегии. Таким образом, на основе описанной методики можно получать различные варианты стратегии как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Данная методика незаменима при рассмотрении современных предприятий с точки зрения холонических систем, поскольку холоническое предприятие очень динамично и его стратегия как целостной системы, так и отдельных составляющих (холонов) постоянно корректируется. Достоинством данного подхода является возможность его программной реализации и создания информационной системы формирования стратегии и предприятия в целом, и всех его подразделений в отдельности.