Assessment of the organizational culture efficiency: value-situational approach

Введение

В современной теории управления организационная культура признается важным факторов внутренней среды организации, оказывающим влияние на все протекающие процессы и принимаемые решения, и, как следствие, результаты и эффективность деятельности организации. При этом организационная культура является неоднозначно понимаемым и сложным явлением как для целей исследования, так и для управленческих воздействий. Управление организационной культурой предполагает необходимость анализа ее текущих параметров с целью оценки эффективности имеющейся культуры организации и принятия решений о целесообразности и направлении ее изменения или сохранения и усиления.

Вопросы диагностики и оценки эффективности организационной культуры составляют предмет исследований многих как зарубежных (Б. Гройсберг, Дж. Ли, Дж. Прайс и Й.-Ц. Чэн [5, с. 7-8] (Groysberg, Lee, Price, Cheng, 2020); К. Камерон и Р. Куинн [12] (Cameron, Quinn, 2001); Д. Денисон [21] (Denison, 2023); Т. Дил и А. Кеннеди [22] (Deal, Kennedy, 1982).; Р. Квин и Дж. Рорбах [18, с. 113] (Tihomirova, 2008), Т. Питерс и Р. Уотерман [15] (Peters, Waterman, 1986); В. Сате [24] (Sathe, 1985); Ч. Хэнди [23] (Handy, 1993); Э. Шейн [25] (Shein, 2010) и др.), так и отечественных исследователей (В. Р. Веснин и Е. П. Дюндик [4, с. 64-72.] (Vesnin, Dundik, 2018); Е. В. Демидова [8] (Demidova, 2021); Ф. В. Зиновьев [9, с. 70-77] (Zinoviev, 2022); Т. Б. Иванова и Е. А. Журавлева [10] (Ivanova, Zhuravleva, 2011); Е. Г. Грудистова [7, с. 101-104] (Grudistova, 2009); О. Г. Тихомирова [16] (Tihomirova, 2008); А. Ф. Шуплецов и П. В. Харитонова [20] (Shupletsov, Kharitonova, 2012). и др.), выделяющих различные аспекты влияния организационной культуры на эффективность организации.

Результаты проведенного ранее обзора исследований, перечисленных выше авторов [1] (Arbatskaya, Baeva, Danilenko, 2023), а также дополнительный обзор публикаций за последние два года, затрагивающих проблемы диагностики и оценки эффективности организационной культуры, позволили сформулировать ряд заключений, свидетельствующих о недостаточной разработанности и актуальности данной проблемы.

Во-первых, было отмечено, что наиболее разработанные методики диагностики эффективности организационной культуры представлены зарубежными исследованиями и соответствующими базами данных для сравнительного анализа, что, на наш взгляд, ограничивает их применение для российских организаций в силу специфики культурных, экономических и прочих условий функционирования. При этом рассмотренные отечественные исследования, как правило, посвящены узким аспектам влияния организационной культуры на деятельность организации. В частности, отмечают связь между мотивацией персонала и типом организационной культуры [8] (Demidova, 2021), а также влияние типа культуры предприятия на специфику коммуникативных процессов [11] (Isopescul, 2009). Хотя можно отметить вполне успешные попытки адаптировать и использовать зарубежные методики оценки эффективности организационной культуры, дополняя их соответствующими показателями эффективности [например, 19] (Filinov, Kampinskaya, Balashova, 2023).

Во-вторых, представленные наиболее разработанные методики, как правило, относятся к типологическому подходу, не учитывая индивидуальные параметры культуры организации и характеристики ее среды. При этом, на наш взгляд, для организаций, функционирующих в различных условиях среды, критерии эффективности организационной культуры могут быть значительно отличающимися и предполагать вариативность подхода к ее оценке.

Наконец, в-третьих, управление организационной культурой на практике часто передается подразделению по управлению персоналом и рассматривается исследователями «в качестве самостоятельной функции кадрового менеджмента» [6, с. 113] (Grudistova, 2010). На наш взгляд, более обоснованной является позиция исследователей, выделяющих организационную культуру в качестве основного инструмента управления организацией, наряду со стратегией [5, с. 7-8; 22] (Groysberg, Lee, Price, Cheng, 2020; Shein, 2010).

Разделяя позицию Э. Шейна, рассматривающего культуру как динамичное явление, формируемое лидерами, транслирующими свои ценности и представления членам группы [25, с. 22] (Shein, 2010), исходим из предпосылки, что культура формируется руководством организации и требует внимания с позиции управления ею. Таким образом, исследователь в своей работе «Организационная культура и лидерство», признаваемой классической в данной области, утверждает, что самой важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управление ею. При этом, очевидно, рассматривая руководителя не только как администратора, а как лидера, который создает, а не просто существует в стихийно сформировавшейся организационной культуре.

Все перечисленное свидетельствует о практической значимости и актуальности научно-исследовательской проблемы, связанной с разработкой методики оценки эффективности организационной культуры, учитывающей характеристики среды организации, для последующего ее практического использования в управленческой деятельности.

Цель исследования заключается в разработке методики оценки эффективности организационной культуры, позволяющей не только решать исследовательские задачи, а также доступной для практического использования в управлении, обеспечивая руководителей информацией для принятия обоснованных решений, связанных с управлением культурой организации.

Основные задачи (этапы) исследования:

- исследование сущности организационной культуры и подходов к ее диагностике;

- исследование подходов к оценке эффективности организационной культуры;

- разработка и обоснование подхода к оценке эффективности организационной культуры;

- разработка методики оценки эффективности организационной культуры (основных положений, алгоритма и инструментария);

- экспериментальное практическое использование разработанной методики оценки эффективности организационной культуры;

- уточнение основных положений и инструментария методики оценки эффективности организационной культуры и последующее более широкое практическое использование;

- анализ полученных при практическом использовании разработанной методики оценки эффективности организационной культуры результатов и разработка рекомендаций по их использованию в управленческой деятельности руководителей организаций.

В рамках решения второй задачи и соответственно реализации второго этапа исследования, связанного с изучением подходов к оценке эффективности организационной культуры, были рассмотрены основные имеющиеся аналитические и типологические подходы к диагностике организационной культуры в аспекте возможности и целесообразности их использования при последующей разработке методики оценки [2] (Arbatskaya, Baeva; 2024).

В продолжение данного исследования автором предлагается ценностно-ситуационный подход к оценке эффективности организационной культуры, учитывающий ситуационные характеристики среды организации и основные параметры культуры организации. Таким образом, в данной работе представлены основные результаты по третьему этапу исследования, а именно: решение задачи, связанной с разработкой и обоснованием подхода к оценке эффективности организационной культуры.

При проведении исследования использовались методы сбора, обработки и анализа вторичной информации, методы логического анализа и выводов.

Гипотеза данного исследования заключается в предположении о том, что оценка эффективности организационной культуры может быть осуществлена при сопоставлении ее параметров с параметрами, характеризующими среду организации, что базируется на положениях системного и ситуационного подходов в теории менеджмента.

Основная часть

Организационная культура рассматривается исследователями, как правило, через совокупность базовых ценностей, основополагающих принципов, представлений и установок, разделяемых большинством членов организации, проявляющихся в поведении и определяющих приоритеты при принятии решений на всех уровнях иерархии: от исполнителей до руководителей высшего уровня управления. Совокупность всех принимаемых решений, в свою очередь, определяет эффективность функционирования организации не только в краткосрочном, но и в среднесрочном, и в долгосрочном периодах, обеспечивая или ставя под угрозу конкурентоспособность, развитие и выживание организации.

В теории есть различные подходы к исследованию структуры и содержания организационной культуру. Принимая за основу один из наиболее известных и признаваемых многими исследователями подход Э. Шейна, выделившего три уровня культуры организации: артефакты (видимый уровень); усвоенные ценности и убеждения (невидимый, но осознаваемый уровень); основополагающие предположения и глубинные убеждения (невидимый и часто неосознаваемый уровень), в качестве объекта оценки организационной культуры в рамках данного исследования считаем целесообразным рассматриваем второй (средний) уровень (невидимый, но осознаваемый) - ценности и связанные с ними убеждения. Этот уровень организационной культуры, на наш взгляд, является наиболее подходящим для исследования и последующих управленческих воздействий, так как более глубинный уровень менее доступен для исследования, а поверхностный уровень (артефакты) является своеобразным отражением других уровней культуры организации, как правило, имеет неоднозначное трактование и потребует дополнительного более глубокого анализа и интерпретации, главным образом, с позиции уровня ценностей и убеждений. При этом и большинство имеющихся методик диагностики организационной культуры, по сути, базируются именно на выбранном уровне ценностей и убеждений и предполагают оценку согласия членов организации с теми или иными утверждениями, отражающими соответствующие ценности.

Организационная культура имеет сложную структуру взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, формирующих целостный конструкт, имеющий системную природу и органически строенный в систему более высокого порядка – внутреннюю среду организации. Культура организации, являясь фактором внутренней среды организации и реализуя свои функции, находится в системном взаимодействии с другими факторами не только внутренней, но и внешней среды. Таким образом, с позиции системного подхода [3, c. 559-560] (Blauberg, Sadovskiy, 2010) оценка эффективности организационной культуры предполагает учет ее соответствия системе более высокого порядка – среде организации.

Рассматривая организацию и организационную культуру с позиции системного подхода можно отметить как минимум две основные функции организационной культуры: интегрирующую (внутренняя среда) и адаптирующую (внешняя среда) функции. При этом исследователи указывают на корреляцию функций организационной культуры и показателей эффективности бизнеса [17, с. 59-61] (Tereshchuk, 2020). Отмеченное свидетельствует о целесообразности исследования и оценки эффективности организационной культурой как системного явления, реализующего определенные функции и оказывающего соответствующее влияние на результаты деятельности организации.

Эффективность организационной культуры с позиции экономического подхода представляет собой соотношение результата, достижению которого она способствовала, и затрат ресурсов, которые потребовались на формирование и поддержание определенных условия, необходимых для получения результата. При этом исследователи отмечают, что, опираясь исключительно на экономический (ресурсно-затратный) подход к эффективности нельзя однозначно оценить эффективность управления. В частности, исследователи указывают на неактуальность данного подхода, так как данный подход не учитывает «условия внешней среды, в которой функционирует компания: при сокращении рынка ее прибыль может уменьшаться, но это не свидетельство ухудшения управления компанией», предлагая оценивать эффективность не только с точки зрения результатов, но и с точки зрения действий (процессов) [13, с. 330] (Kondratskaya, Dmitrienko, 2021). Оценка эффективности организационной культуры при этом осуществляется посредством оценки эффективности процессов, на которые она оказывает влияние. При оценке эффективности в управлении, наряду с традиционным экономическим подходом, также выделяют так называемый целевой, или целеориентированный, подход, который в большей степени характерен для постиндустриальной экономики [16, c. 53] (Rubtsova, 2006). В рамках целевого подхода эффективность организационной культуры определяется ее способностью оказывать положительное влияние на достижение целей организации. Целевой подход фактически сводит эффективность к результативности, одну из его разновидностей данного подхода также называют управленческим подходом [14, c. 31] (Kuznetsova, Semenova, 2023). В рамках данного исследования придерживаемся комплексного подхода к оценке эффективности, учитывающего влияние организационной культуры на конкретные результаты, процессы и достижение целей организации, что позволяет дать более обоснованную и полную оценку с позиции системного подхода к управлению.

Ситуационный подходы в управлении предполагают учет основных ситуационных характеристик управляемой подсистемы и влияющих на нее факторов при принятии управленческих решений, а также выборе способов и конкретных инструментов управленческих воздействий. Эффективность принимаемых управленческих решений, главным образом, зависит от полноты и точности учета ситуационных характеристик среды организации. Следовательно, представляется логичным предположение, что оценка эффективности организационной культуры может быть осуществлена при сопоставлении ее параметров с параметрами, характеризующими среду организации (как внешнюю, так и внутреннюю).

В теории менеджмента, анализируя среду организации, рассматривают различные ее характеристики, при этом можно назвать традиционным подход, выделяющий следующие три основных: сложность, динамичность и неопределенность среды организации. Наряду с этим, в условиях рыночной экономики и ограниченности ресурсов важной характеристикой среды организации является уровень конкуренции, определяющий уровень давления со стороны конкурентов и, как следствие, направленность на поддержание и улучшение качества производимых продуктов, а также поддержание и повышение интенсивности деятельности организации в целом. Также, на наш взгляд, при оценке эффективности организационной культуры важной характеристикой, главным образом, связанной с внутренней средой организации, является «сервисность» - характеристика, связанная с долей неосязаемой составляющей в структуре производимого организацией продукта. Сервисность предполагает ориентированность на клиента и определяется спецификой производимого продукта и сопутствующих ему оказываемых услуг, а также связанных с этим соответствующих бизнес-процессов и, в целом, сферой деятельности организации, требованиями нормативно-правовых актов, контролирующих органов и конкретных ожиданиями потребителей. Очевидно, что специфика организаций разных сфер деятельности предопределяет разные уровни «сервисности» и, следовательно, разную степень выраженности связанных с этим ценностей, убеждений и, как следствие, моделей поведения персонала.

Таким образом, в рамках предлагаемого ценностно-ситуационного подхода к разработке методики оценки эффективности организационной культуры представляется целесообразным и обоснованным использовать следующие характеристики среды организации:

- сложность,

- динамичность,

- неопределенность,

- конкуренция,

- сервисность.

Сложность среды организации связывают, как правило, с количеством и разнообразием факторов, влияющих на функционирование организации. Экспертная оценка сложности среды организации предполагает понимание содержания и уровня значимости факторов внутренней и внешней среды прямого воздействия, оказывающих существенное влияние на деятельность организации.

При оценке уровня сложности среды организации, на наш взгляд, необходимо принимать во внимание и оценивать следующие параметры:

- сложность и доступность (возможности приобретения или воспроизведения) используемого оборудования и технологий, а также доступность ресурсов, используемых в операционной деятельности организации;

- количество и разнообразие бизнес-процессов, составляющих деятельность организации;

- ассортимент – количество и разнообразие производимых продуктов (оказываемых услуг), в том числе, с точки зрения разнообразия используемых технологий и/или целевых аудиторий;

- число и разнообразие сторон, заинтересованных в деятельности организации, отличающихся по направленности предъявляемых требований, с учетом степени их влияния на организацию (разнонаправленность и значимость (сила) влияния);

- количество и разнообразие групп (подразделений), входящих в организацию, их специализацию и характер взаимодействия, а также количество уровней управления.

Таким образом, сложность среды определяется тем, как много разнообразных и разнонаправленных факторов нужно учитывать в деятельности организации: какова сила и направленность влияния («давления») на организацию государственных органов, потребителей, поставщиков, персонала, профсоюзов, общественных организаций и др.; количество, трудоемкость и разнообразие процессов, протекающих в организации; различия в специализации, требуемый уровень квалификации и кооперации при принятии решений и выполнении тех или иных задач.

Представляется логичным следующее предположение: чем сложнее среда организации, тем выше должно быть значение, главным образом, кооперативности, т.е. преобладание ценностей, убеждений и моделей поведения, ориентированных на командную работу: сотрудничество, склонность к конструктивным конфликтам, приоритет общей цели и ответственность за общий результат, высокий уровень ответственности, самодисциплины и самоотдачи, взаимная требовательность, заинтересованность и активное участие в принимаемых решениях и согласованность действий членов организации по их реализации. При этом в более простой среде высокий уровень кооперативности, на наш взгляд, может не коррелировать с успешностью организации, нивелируясь централизованным управлением и контролем со стороны руководства, или, возможно, оказывать отрицательное влияние, сдерживая развитие организации, снижая индивидуальную производительность труда и мотивацию высококвалифицированного персонала, ориентированного на индивидуальный результат. Таким образом, оценка и сопоставление уровня сложности среды и уровня кооперативности организационной культуры может рассматриваться в качестве одного из параметров при оценке эффективности культуры организации в рамках предлагаемой методики. При этом определение уровня или диапазона предпочтительных уровней кооперативности организационной культуры для ее оценки как эффективной предлагается осуществлять посредством метода экспертной оценки на основе определения уровня сложности среды организации, предполагая, что чем выше уровень сложности среда организации, тем выше требуемый уровень кооперативности для обеспечения эффективности функционирования и выживания организации.

Динамичность (подвижность) как характеристика среды организации отражает скорость происходящих изменений, главным образом, связанных с ключевыми факторами успеха организации, процессами, основными ресурсами и производимыми продуктами (товарами и услугами). Например, оценивается как быстро меняются нормативные требования со стороны органов власти различного уровня; предпочтения потребителей; используемые технологии, оборудование и др.

Предполагаем, что чем выше уровень динамичности среды, тем более гибкими и адаптивными должны быть установки и модели поведения персонала, чтобы обеспечить высокую скорость реализации нововведений, переобучения и высокий уровень инновационности деятельности организации.

При этом в стабильной среде высокий уровень гибкости и адаптивности, очевидно, не будет оказывать влияния на организационную эффективность и, скорее всего, не будет востребован в деятельности организации. Возможно, что при определенных условиях высокий уровень гибкости и адаптивности даже будет оказывать негативное влияние, приводя к необоснованным расходам ресурсов при внедрение излишних изменений и обучении персонала, а также увеличению уровня текучести персонала, который имеет достаточную квалификацию для успешного выполнения работы, но не ориентирован на постоянные изменения и развитие. С другой стороны, в стабильной среде высокий уровень ценностей гибкости и развития, разделяемых многими членами организации, являясь фактически невостребованными в деятельности организации, может приводить к «выгоранию», снижению мотивации и производительности труда работников, ориентированных на развитие, изменения и инновации. Такие сотрудники, не находя возможности для постоянного развития и реализации своего профессионального потенциала, не будут удовлетворены своей работой и при прочих равных условиях с большой вероятностью будут стремиться выйти из состава организации, нарушая один из основных принципов менеджмента – стабильность состава персонала. Решение описанной выше управленческой проблемы, в частности, может быть связано с совершенствованием системы отбора персонала, учитывающей ценностно-мотивационные аспекты деятельности принимаемых работников.

Неопределенность среды организации связана с недостатком информации, существенными ограничениями прогнозируемости изменений тех или иных факторов, горизонта планирования и низкой степенью предсказуемости получаемых результатов. Неопредленность среды организации предполагает не возможно оценить вероятность тех или иных событий, которые могут оказать существенное влияние на функционирование организации и ее выживание, например, появятся ли и в каких временных периодах новые нормативные требования, принципиально новые технологии, товары-заменители, конкуренты, как отреагируют на предложение потребители, какими будут результаты реализации проекта (проводимых исследований) и т.п.

Предположительно, чем выше уровень неопределенности среды, тем большее значение имеют ценности и убеждения, обеспечивающие устойчивостью к неопределенности и, как следствие, стрессоустойчивость. Например, это могут быть ценности и установки членов организации, связанные с положительным отношением к риску и оптимизмом, а также с высокой личной значимостью глобальной цели (миссии) организации и высокой степенью личной заинтересованности в ее реализации (вовлеченность в работу). Напротив, в среде, характеризуемой относительно низким уровнем неопределенности, высокий уровень склонности к риску и оптимизма могут рассматриваться как нейтральные или даже как нежелательные параметры организационной культуры. Значимость целей организации и личная заинтересованность в ее реализации (вовлеченность в работу) в условиях определенности может нивелироваться наличием ощущения стабильности и безопасности. Наряду с отмеченным, также уверенность в своих силах и доверие руководству и коллегам, на наш взгляд, является значимыми в условиях неопределенности. Логично, что их значимость снижается в условиях определенности, хотя их наличие, вряд ли негативно скажется на результатах деятельности организации.

Таким образом, предполагаем, чем выше уровень неопределенности среды организации, тем больше должно быть значение готовности к риску, оптимизма, наряду с этим, необходимы высокие уровни вовлеченности в работу и приверженности работников целям организации, а также высокий уровень доверия и уверенности в своих силах. Отмеченное предполагает необходимость высокого уровня открытости коммуникаций и эффективную обратную связь. Очевидно, выстраиваемые коммуникации внутри организации имеют важное значение для заполнения информационного «вакуума» при принятии управленческих решений, для повышения вовлеченности в работу, а также для формирования доверительных отношений, аффективной приверженности персонала организации и разделению ее целей. Недостаток информации из внешней среды целесообразно компенсировать внутренней информированностью для снижения общего уровня неопределенности и уровня организационного стресса.

Конкуренция как характеристика среды организации определяется количеством и силой влияния других организаций, осуществляющих свою деятельность в той же сфере и на том же рынке, территории, претендующих на те же ограниченные ресурсы, необходимые для достижения организационных целей. Предполагаем, чем выше уровень конкуренции, тем более важными являются ценности, установки и модели поведения персонала, связанные с обеспечением ключевых факторов успеха и созданием конкурентных преимуществ. Примерами таких элементов культуры организации могут быть ценности, связанные с качеством, добросовестностью и ответственностью; установки, связанные с ориентацией на результаты, достижения, статус и признание; модели поведения, характеризующиеся соревновательностью и стремлением к постоянному повышению качества и эффективностью производственных и обслуживающих процессов, проявлением активности и инициативы.

При этом в среде с низким уровнем конкуренции эти ценности, установки и модели поведения могут быть неактуальны и приводить к необоснованному перерасходу ресурсов организации, а также снижению мотивации, выгоранию и текучести сотрудников, для которых важно наличие «вызовов» и конкуренции.

Сервисности – это характеристика среды, в большей степени, связанная с внутренней средой организации, а именно, с уровнем нематериальной составляющей с структуре производимых организацией продуктов; спецификой ее внутренних процессов и производимых продуктов, в то же время, находящихся под влиянием факторов внешней среды: требований нормативно-правовых актов и ожиданий потребителей. Эксперты, определяя уровень сервисности среды организации, оценивают какова доля нематериальной (услуговой) составляющей в структуре продукта и насколько важно сервисное сопровождение продукта, какова значимость клиентоориентированности и выстраивания долгосрочных отношений с потребителями с учетом специфики продукта и нормативно-правового регулирования сферы деятельности организации.

С высоким уровнем сервисности, на наш взгляд, связаны такие ценности как доброжелательность, доброта, сочувствие, уважение, поддержание хороших отношений с другими людьми, помощь, поддержка, понимание, забота, открытость к общению, спокойное отношение к недовольству и критике, энтузиазм, юмор и др. Другими словами те ценности, которые будут способствовать высокому уровню стрессоустойчивости и предохранять от выгорания при работе с людьми; способствовать формированию и поддержанию долгосрочных отношений с клиентами благодаря ориентации на соблюдение стандартов и высокое качество обслуживания, высокий уровень клиентоориентированности и стремление быть полезным как для внешнего, так и для внутреннего клиента.

Рассмотренные характеристики среды организации и основные предлагаемые для их экспертной оценки параметры в рамках предлагаемого ценностно-ситуационного подхода к оценке эффективности организационной культуры представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики и оцениваемые параметры среды организации*

Таким образом, для оценки эффективности организационной культуры на основе ее соотнесения с характеристиками среды предложены пять рассмотренных характеристик (сложность, динамичность, неопределенность, конкуренция и сервисность), которые, на наш взгляд, представляются необходимыми и достаточными с учетом цели исследования. При этом исходим из предпосылки возможности их экспертной оценки и относительной обособленности каждого из параметров, характеризующих среду организации, не исключая системные взаимосвязи и возможные корреляции между ними.

При этом определенные характеристики среды организации предопределяют предпочтительность тех или иных ценностей, влияющих на преобладающие убеждения и модели поведения членов организации и, как следствие, позволяющие оценить эффективность культуры организации. Примеры некоторых ценностей, разделяемых работниками и значимых при высоком уровне проявления каждой из рассматриваемых характеристик среды организации в рамках предлагаемого ценностно-ситуационного подхода к оценке эффективности организационной культуры, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Примеры ценностей персонала, соответствующих характеристикам среды организации*

Так, в условиях высокого уровня сложности среды организации приоритетное значение приобретают ценности, связанные со взаимодействием и уровнем кооперативности не только внутри структурного подразделения, но и за его переделами, достигаемое благодаря понимаю приоритетности общего результата над индивидуальным и формированию чувства ответственности за общие организационные результаты.

Высокий уровень динамичности среды организации требует ориентации на гибкость, постоянное развитие и инноваций, готовность и положительное отношение членов организации к переменам.

При осуществлении деятельности в условиях высокого уровня неопределенности предполагается необходимость разделения членами организации таких ценностей как доверие руководству организации и коллегам, а также ближайшему окружению; оптимистичность ожиданий относительно будущего; разделение миссии и стратегических целей организации и высокая оценка важности выполняемых рабочих задач, обусловленная связью личностных смыслов с профессиональной деятельностью. Все перечисленное формируется, в первую очередь, благодаря открытости коммуникаций в организации.

Высокий уровень конкуренции, на наш взгляд, коррелирует с ценностью достижений, успеха, статуса и признания, предполагая высокий уровень притязаний и амбиций членов организации и готовностью прикладывать максимум усилий для достижения высоких результатов.

И, наконец, высокий уровень сервисности деятельности организации может быть связан с такими ценностями как доброжелательность, сочувствие, альтруизм, честность, юмор, являющиеся основой формирования долгосрочных отношений и ориентированности на удовлетворение нужд клиентов и оказание поддержки при возникновении проблем, спокойное отношение к конфликтам и их доброжелательное разрешение.

Для практических целей в рамках предлагаемого ценностно-ситуационного подхода к оценке эффективности организационной культуры необходимо разработать методику и соответствующий инструментарий, сопроводив его пояснениями и инструкцией к использованию.

Основными этапами оценки эффективности организационной культуры с позиции предлагаемого ценностно-ситуационного подхода являются следующие:

- анализ среды организации и оценка ее основных параметров, отражающих ее сложность, динамичность (подвижность), неопределенность, конкуренция и сервисность;

- построение эффективного профиля организационной культуры, ориентируясь на характеристики среды организации;

- сбор информации об организационной культуре и построение ее текущего профиля на основе ценностей, идентифицируемых посредством соответствующих преобладающих убеждений, разделяемых персоналом организации;

- сравнение текущего и эффективного профилей организационной культуры и вывод о ее эффективности;

- разработка рекомендаций и решений по изменению организационной культуры (при необходимости);

- реализация предлагаемых решений (при необходимости);

- повторная оценка профиля организационной культуры, сравнение с предыдущими значениями и эффективным профилем организационной культуры, вывод об эффективности управленческих воздействий по ее изменению, а при отсутствии необходимости ее изменения – периодический контроль параметров организационной культуры и их соответствие характеристикам среды организации.

Очевидно, что понимание необходимости изменения организационной культуры в направлении повышения ее эффективности, хоть и позволяет определить общие задачи руководителя, связанные с управлением культурой организации, но выбор конкретных подходов и методов воздействия при этом определяется ситуационно и требует учета индивидуальных особенностей коллектива, специфики сферы деятельности и силы сложившейся текущей организационной культуры.

Заключение

Предлагаемый ценностно-ситуационного подхода к оценке эффективности организационной культуры базируется на анализе взаимосвязей и сопоставлении организационных ценностей и ситуационных характеристик среды организации. Обоснование предлагаемого подхода, наряду с системным подходом, опирается, главным образом, на ситуационный подход к управлению и предположение о том, что оценка эффективности организационной культуры может осуществляться при сопоставлении ее параметров с параметрами, характеризующими среду организации.

В качестве основных исследуемых характеристик среды организации для оценки эффективности организационной культуры предложено использовать сложность, динамичность (подвижность) и неопределенность среды, что соответствует традиционному в теории менеджмента подходу. Дополнительно предложено использовать такие характеристики среды, как конкуренция и сервисность. Уровень конкуренции при этом учитывает силу давления конкурентов и своего рода «агрессивность» рынка, на котором функционирует организация, а сервисность – характеристики, обусловленные спецификой производимых продуктов и, главным образом, долей нематериальной составляющей в его структуре и значимостью клиентоориентированности в деятельности организации. В качестве оцениваемых параметров организационной культуры, в свою очередь, предложено использовать ценности и связанные с ними убеждения, относящиеся к невидимому, но осознаваемому уровню культуры организации, а, следовательно, доступному для исследования и последующей интерпретации полученных результатов.

Таким образом, исходим из предположения, что организационная культура, являясь частью среды организации, должна отвечать ее требованиям и соответствовать ее характеристикам, определяющим результаты и эффективность деятельности организации. Следовательно, предполагаем, чем выше степень соответствия оцениваемых экспертами ситуационных параметров среды и культуры организации, тем выше эффективность последней. Основная задача руководителя при этом создавать условия для формирования и поддержания указанного соответствия параметров среды и культуры организации, а разработка методики для оценки эффективности организационной культуры в рамках представленного ценностно-ситуационного подхода позволит обеспечить необходимый инструментарий для решения данной управленческой задачи.

Продолжение данного исследования планируется в направлении последовательного решения таких задач как разработка, практическое использование и при необходимости внесение уточнений в методику оценки эффективности организационной культуры в рамках представленного в данной работе ценностно-ситуационного подхода.