Развитие механизмов управления организационной культурой в условиях преодоления последствий глобального кризиса, вызванного пандемией COVID-19

Столяров Н.О.1
1 Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 7, Номер 3 (Июль-сентябрь 2020)

Цитировать:
Столяров Н.О. Развитие механизмов управления организационной культурой в условиях преодоления последствий глобального кризиса, вызванного пандемией COVID-19 // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 3. – doi: 10.18334/lim.7.3.110861.

Аннотация:
В статье рассмотрены основные направления влияния кризиса covid19 2020 г. на развитие организационной культуры современных компаний. Аргументированы основные направления рационализации управления организационной культурой в условиях преодоления последствий такого рода глобального пандемийного кризиса. Основными направлениями совершенствования менеджмента организационной культуры, рассматриваемыми в статье, являются развитие специальных механизмов организационного менеджмента для персонала, задействованного на условиях удаленной занятости, комплексное противодействие моббингу сотрудников, развитие систем внутриорганизационного антикризисного психологического консультирования персонала.

Ключевые слова: организационная культура, кризис, пандемия, персонал, моббинг, удаленная занятость, психологическое консультирование

JEL-классификация: M12, M14, J21



Введение. Пандемия Covid-19 2020 г. и непосредственно связанный с ней глобальный финансово-экономический кризис оказали существенное влияние на большинство социально-экономических и управленческих процессов, в том числе и на развитие организационных культур компаний, а именно:

- необходимость формирования новых подходов к управлению организационной культурой персонала, используемого на условиях удаленной занятости;

- рост потребности в качественном психологическом консультировании сотрудников, в т.ч. отправленных в вынужденные временные отпуска, обусловленные действием режимов самоизоляции и карантина;

- в условиях повышенных рисков сокращения сотрудников, обусловленных влиянием пандемийного кризиса на большинство секторов экономики, растут вероятности моббинга отдельных категорий персонала компаний (например, пожилых сотрудников), что требует соответствующей оперативной модификации управления организационной культурой.

Цель работы состоит в обосновании наиболее рациональных направлений совершенствования управления организационной культурой в условиях преодоления последствий мирового кризиса, обусловленного влиянием Сovid-19. Гипотеза исследования состоит в том, что в подобных условиях качественным образом усиливаются процессы моббинга персонала и, соответственно, возрастает необходимость формирования научно обоснованных систем противодействия моббингу в рамках управления организационной культурой.

Научная новизна работы состоит в обосновании основных направлений влияния кризиса, обусловленного пандемией Сovid-19 2020 г. на организационное развитие, и аргументации основных направлений совершенствования управления организационной культурой компаний в указанных условиях хозяйствования.

Несмотря на то, что влияние пандемии Сovid-19 проявилось только в 2020 г., в специальной литературе появилось определенное количество публикаций, посвященных различным аспектам влияния пандемии на организационное развитие и эффективность компаний. Так, Е.В. Дробот рассматривает особенности влияния пандемии на структуру рынка труда [1, с. 577–583] (Drobot, 2020, р. 577–583). М.Ю. Лев и И.А. Колпакова анализируют различные аспекты трансформации бюджетных программ в условиях рассматриваемого кризиса [5, с. 1524] (Lev, Kolpakova, 2020, р. 1521). Е.В. Ерохина и Ю.Б. Джергения анализируют основные особенности влияния кризиса, обусловленного мировой пандемией коронавируса, на процессы реализации национальных проектов в РФ и организационные структуры управления ими [3, с. 79] (Erokhina, Dzhergeniya, 2020, р. 79).

Также в специальной литературе рассматриваются отдельные аспекты влияния кризиса, обусловленного пандемией коронавируса, на процессы обеспечения экономической безопасности организаций в РФ [6, с. 1857–1869] (Lev, Leshchenko, 2020, р. 1857–1869). Анализируются отдельные аспекты влияния пандемии на процессы цифровизации организационных структур управления [7, с. 26] (Lev, Leshchenko, 2020, р. 26), [12, с. 89–92] (Tsvetkov, Dudin, 2020, р. 89–92). Е.П. Торкановский рассматривает взаимосвязь динамики кризиса и процессов обеспечения экологической устойчивости отечественных организаций [10, с. 39] (Torkanovskiy, 2020, р. 39).

Следует отметить, что в настоящее время одной из наиболее актуальных проблем развития систем управления организационной культурой компаний различных форм собственности и видов экономической деятельности, обострившихся в период пандемийного кризиса, является моббинг персонала. На значимость данной проблемы указывают, в частности, такие исследователи тенденций и проблем менеджмента в исследуемой области организационных отношений, как П. Друкер [2, с. 79] (Druker, 2007, р. 79), Н. Стэнфорд и К. Касс [16, с. 53] (Stanford, Cass, 2013, р. 53) и др.

В наиболее общем виде моббинг персонала представляет собой «форму психологического насилия, которой обычно подвергается один или несколько сотрудников со стороны большинства» [4, с. 113] (Zavalishin, 2019, р. 113). Наиболее распространенными объектами моббинга как безусловно деструктивного элемента организационной культуры ряда компаний являются [11, с. 46] (Fioktistov, 2019, р. 46):

- сотрудники, вновь принятые на работу, карьерное развитие которых, соответственно, нарушает планы ранее сформировавшихся групп персонала в части продвижения по служебной лестнице;

- молодые сотрудники, особенно отличающиеся существенно более низким уровнем квалификации по сравнению со средним по организации (отделу компании);

- сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста (наиболее аморальный вариант моббинга);

- сотрудники иного пола, вероисповедания и т.п., с которыми не удалось построить эффективные внутриорганизационные кросс-культурные коммуникации.

Нами предлагаются следующие направления противодействия моббингу персонала в рамках общей системы управления организационной культурой, которые могут быть использованы в отечественных компаниях крупного и среднего масштаба (табл. 1).

Таким образом, в соответствии с предлагаемым подходом, основным инструментом противодействия организационному моббингу в отношении молодых специалистов – одному из наиболее распространенных вариантов деструктивного психологического воздействия в трудовом коллективе – является формирование систем производственного и управленческого наставничества, реализуемого строго на возмездной основе.

Таблица 1

Предлагаемые направления противодействия моббингу персонала в системе управления организационной культурой крупных и средних организаций РФ в период преодоления последствий пандемийного кризиса

Предлагаемые направления противодействия моббингу персонала
Содержание направления
Влияние на моббинг персонала организации
1. Внедрение эффективного наставничества
Материальное поощрение наставников пропорционально росту производительности труда курируемых ими молодых специалистов
Сокращение моббинга молодых специалистов как по причине роста их квалификации, так и в результате защиты со стороны авторитетных в коллективе наставников
2. Введение в штат организации должности психолога (для крупных организаций – профессиональной психологической службы)
Оказание безвозмездной психологической помощи не только штатным сотрудникам организации, но и ближайшим членам их семей (супруг/супруга, родители, дети)
Уменьшение общего уровня потенциальной конфликтности в трудовом коллективе, снижение рисков социально девиантного поведения, в т.ч. моббинга
3. Формирование программы ротации пожилых сотрудников
Создание для пожилых сотрудников гибкой программы постепенного перехода на менее трудоинтенсивные должности (в т.ч. советники, наставники и т.п.)
Уменьшение рисков моббинга в отношении специалистов пенсионного и предпенсионного возраста, повышение степени лояльности компании кадров среднего возраста
4. Создание в организации молельной комнаты для сотрудников-мусульман
Учет интересов сотрудников-мусульман в регулярном осуществлении намаза (даже если такого рода сотрудников всего несколько человек)
Развитие личностно-ориентированной системы управления организационной культурой, демонстрация уважения к религии сотрудников
Источник: по материалам собственных исследований.

Вознаграждение для каждого наставника при этом должно складываться из двух частей:

- небольшая твердая сумма за обучение молодых специалистов непосредственно на рабочем месте в течение первых нескольких месяцев трудовой активности последних;

- премия пропорционально росту индивидуальной производительности соответствующих обучаемых молодых специалистов в указанный период (при этом в идеале такое увеличение индивидуальной производительности должно оцениваться на основе KPI сотрудников, на объективной количественной основе).

Другим предлагаемым направлением управления противодействием реальному и потенциальному моббингу персонала в рамках организационной культуры в период пандемийного кризиса является формирование в компании психологической службы (для крупных корпоративных структур) либо введение в штат должности специалиста-психолога (для компаний среднего масштаба).

При этом психолог организации должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; структуру и штат предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; системы и методы оценки персонала; основы общей психологии, социальной психологии, психологии труда, психологического консультирования и др. [15, с. 71] (Shein, 2016, р. 71). По мнению Р. Червица, психолог организации должен осуществлять системное постоянное взаимодействие с большинством линейных и функциональных руководителей, даже если последние не нуждаются в получении непосредственной психологической помощи [13, с. 115] (Cherwitz, 2001, р. 115).

Еще одной достаточно актуальной проблемой развития организационной культуры современных компаний в условиях преодоления последствий пандемийного кризиса является эффективная интеграция в систему норм и правил последней сотрудников организаций, задействованных на условиях занятости, отличных от традиционных.

Так, в 2000–2019 гг. достаточно активно развивается институт удаленной занятости персонала, который ввиду специфики социально-трудовых отношений также требует наличия некоторого особого подхода к формированию и развитию организационной культуры управления кадрами. Вместе с тем следует отметить, что в настоящее время использование персонала на условиях удаленной занятости (кадровый интернет-аутсорсинг) почти всегда сводится к формированию и использованию механизмов материального стимулирования без применения современных подходов к управлению организационной культурой, чего явно недостаточно для обеспечения долгосрочной эффективности такого рода социально-трудовых взаимодействий [14, с. 63] (Hofstede, 2010, р. 63).

Об актуальности проблемы формирования организационной культуры управления персонала, задействованного на условиях удаленной занятости, свидетельствует статистика, приведенная на рисунке 1.

Рисунок 1. Динамика соотношения удаленной и традиционной занятости в экономике РФ

Источник: [11, с. 239] (Fioktistov, 2019, р. 239).

Как показано на рисунке 1, в 2010 г. отношение персонала, используемого отечественными организациями на условиях удаленной занятости, составляло лишь 0,7% от количества персонала, используемого на условиях традиционных трудовых контрактных отношений, что фактически находится в пределах статистической погрешности. За 2010–2018 гг. удельный вес такого рода персонала увеличился в 5,9 раза, что довольно существенно, свидетельствует об активизации социальной роли института удаленной занятости в отечественной экономике в целом. Согласно некоторым оценкам, на 01.07.2020 отношение удаленной и традиционной занятости в РФ резко возросло до 9,3% [8, с. 841] (Pechatkin, 2020, р. 841).

При этом основными категориями персонала, чьи услуги используются на условиях удаленной занятости (кадрового интернет-аутсорсинга), являются:

- IT-специалисты различного профиля (программисты, системные администраторы, разработчики алгоритмов для решения задач автоматизации различных процессов и т.п.);

- специалисты в области бухгалтерского учета и формирования финансовой отчетности субъектов хозяйственной деятельности (используются преимущественно малыми предприятиями и индивидуальными субъектами предпринимательства);

- консультанты различного профиля;

- специалисты в области интернет-маркетинга, продвижения товаров или услуг компаний в социальных сетях, поисковых системах, мобильных приложениях, иных элементах современной цифровой экономики;

- неквалифицированный персонал (услуги по набору и редактуре текстов, оцифрованию информации и т.п.).

Соответственно, основными группами компаний, которые используют услуги удаленной занятости, в современных условиях хозяйствования являются:

- национальные и международные IT-компании в части использования услуг программистов и специалистов смежного профиля (экономическая целесообразность такого рода кадрового аутсорсинга обуславливается существенной дифференциацией средней оплаты труда программистов в различных регионах мира, в связи с чем на условиях кадрового интернет-аутсорсинга достаточно активно используются услуги квалифицированных программистов из Индии, России и государств Латинской Америки);

- малые фирмы, которые ввиду финансовых ограничений не в состоянии содержать ряд специалистов на штатной основе, однако необходимость в использовании их услуг есть (специалисты в области финансового и управленческого учета, планирования операционной и иных направлений деятельности компании, интернет-маркетинга, логистики и др.);

- консалтинговые структуры, использующие экономический потенциал удаленной занятости в части привлечения отдельных функциональных специалистов для участия в интернет-проектах консультирования фирм различного профиля;

- цифровые платформы в части привлечения как собственно программистов, так и отраслевых специалистов для обеспечения эффективности своей деятельности на соответствующих отраслевых рынках и др.

Таким образом, и круг экономических субъектов, использующих потенциал удаленной занятости, и диапазон сотрудников, готовых осуществлять трудовую деятельность на такого рода условиях, достаточно широк. Вместе с тем, как было отмечено ранее, механизмы организационной культуры управления такого рода инновационных социально-трудовых отношений в настоящее время недостаточно проработаны. В итоге подобная ситуация чревата следующими основными рисками:

- риск неожиданного прерывания сотрудничества со специалистами, работающими на условиях удаленной занятости;

- риск некачественного выполнения работ, который усиливается ввиду сложности оперативного контроля над такого рода специалистами;

- риск утечки конфиденциальной информации о бизнес-процессах развития компании, который является существенным в том числе и ввиду того, что многие специалисты, в первую очередь IT-сотрудники, работающие на условиях удаленной занятости, зачастую одновременно взаимодействуют с несколькими фирмами.

На основании индивидуальных результатов трудовой деятельности сотрудников, задействованных на условиях удаленной занятости, с учетом выявленных их профессиональных качеств и степени соответствия общей стратегии компании в части развития трудовых ресурсов определяются те группы персонала и конкретные сотрудники, привлекаемые на условиях удаленной занятости, с которыми планируется формировать долгосрочные, а не только временные проектные финансово-экономические взаимоотношения.

Базовым фактором формирования организационной культуры сотрудников, привлекаемых на удаленной основе, как и любых иных групп персонала, является рациональная организация системы материального стимулирования труда. В соответствии с предлагаемым подходом предлагается формировать для групп удаленной занятости систему не только прямого, но и диверсифицированного косвенного материального стимулирования, включая опционные программы, дополнительное страхование здоровья и т.п. (при условии наличия такого рода программ для сотрудников компании, чьи профессиональные навыки и компетенции используются на условиях традиционной занятости).

Наконец, значимым элементом организационной культуры данной группы сотрудников компании является обеспечение возможности интенсивных и результативных, как профессиональных, так и личностно-психологических, коммуникаций как с другими группами сотрудников данного профиля, так и с представителями менеджмента компании. Для решения данной задачи целесообразно формирование и развитие специальных закрытых локальных сетей такого рода сотрудников, организация для них регулярных вебинаров, формирование системы офлайн-конференций в головном офисе фирмы-работодателя с оплатой проезда и проживания и т.п.

Заключение. Таким образом, в условиях преодоления последствий финансово-экономического кризиса 2020 г., обусловленного глобальной пандемией, качественным образом трансформируется процесс управления организационной культурой современных компаний. В целом предлагаемый процесс позволит повысить степень лояльности персонала, работающего на условиях кадрового интернет-аутсорсинга, ценностям и приоритетам развития компании, повысить удельный вес эксклюзивной удаленной занятости в ее общей структуре (сотрудников, работающих на условиях интернет-аутсорсинга только с одной фирмой) за счет комплексного использования дифференцированных механизмов материального стимулирования, управления карьерой и совершенствования коммуникационной среды деятельности специалистов, и обеспечить на данной основе рост финансово-экономической эффективности развития компаний в условиях преодоления последствий глобального кризиса, обусловленного влиянием Сovid-19.

Возможными направлениями развития рассматриваемой проблемы могут быть:

- формирование методического инструментария количественной оценки влияния кризиса, обусловленного пандемией коронавируса, на параметры организационного развития;

- оценка оптимальных пропорций соотношения удаленной и традиционной занятости в рассматриваемых кризисных условиях;

- обоснование эффективных кросс-культурных антикризисных моделей управления персоналом организаций, специфичных для условий кризиса, обусловленного фактором пандемии.


Источники:

1. Дробот Е.В. Влияние пандемии COVID-19 на рынок труда США // Экономика труда. – 2020. – Том 7. – № 7. – С. 577-588.
2. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке. М.: «Вильямс», 2007. – 438 с.
3. Ерохина Е.В., Джергения Ю.Б. Угрозы реализации национальных интересов Российской Федерации в период после пандемии // Экономическая безопасность. – 2020. – Том 3. – № 3. – doi: 10.18334/ecsec.3.3.110681.
4. Завалишин А.В. Управленческое консультирование. М.: Армада, 2019. – 282 с.
5. Лев М.Ю., Колпакова И.А. Бюджетные факторы реализации государственных программ и национальных проектов в системе экономической и социальной безопасности России // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 5. – С. 1521-1534.
6. Лев М.Ю., Лещенко Ю.Г. Экономическая безопасность в системе здравоохранения в период пандемии COVID-19: ответная реакция государств и финансовых органов // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 6. – С. 1857-1884.
7. Лев М.Ю., Лещенко Ю.Г. Цифровая экономика: на пути к стратегии будущего в контексте обеспечения экономической безопасности // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 1. – С. 25-44.
8. Печаткин В.В. Формирование и развитие цифровой экономики в России как стратегический приоритет развития территорий в условиях пандемий // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 2. – С. 837-848.
9. Российская экономика: проблемы и перспективы. М.: Институт экономической политики, 2019. – 488 с.
10. Торкановский Е.П. Автаркия 2.0: глобальная экологическая повестка, пандемия COVID-19 и новая нормальность // Экономические отношения. – 2020. – Том 10. – № 3.
11. Фиоктистов К.С. Особенности антикризисного управления процессами развития организационной культуры // Вопросы менеджмента и маркетинга. – 2019. - №1. – С.45 – 49.
12. Цветков В.А., Дудин М.Н. Медийная активность отечественных политиков и государственных деятелей в период пандемии COVID - 19 как инструмент укрепления доверия электората // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 2. – С. 89-122.
13. Cherwitz R. Developing intellectual interpreneurship. – Wash, 2001. - 174 p.
14. Hofstede G. Cultures and organisations. - McGraw-Hill; 3 edition, 2010. – 188 p.
15. Shein E. Organization culture and leadership. Wash.: The Jossey-Bass Business & Management Series, 2016. - 408 p.
16. Stanford N., Cass K. Organization culture. NY, 2013. – 256 p.

Страница обновлена: 18.09.2020 в 12:19:59