Corporate culture model for the development of enterprises with international staff

Введение

Одним из наиболее сильных факторов, снижающих эффективность работы совместных предприятий с межнациональным персоналом является корпоративная культура ^[1] и соответствующая внутренняя среда, в которой отсутствуют единые ценности и нормы организационного поведения. Негативное влияние данного фактора на деятельность таких предприятий отмечается многими исследователями [1, 2, 3, 4]. В то же время с развитием экономических отношений между странами участниками СНГ, БРИКС, Евразийского экономического союза и другими количество совместных предприятий с межнациональным персоналом, постоянно растет. Соответственно возрастает и актуальность проблемы создания в них внутренних регуляторов, способствующих повышению взаимопонимания и согласованности действий между работниками разных национальностей.

Основная особенность компаний с межнациональным персоналом состоит в том, что всем сотрудникам приходится преодолевать трудности взаимодействия, обусловленные различием менталитетов и культурных традиций, которые так или иначе негативно влияют на рабочие процессы и в конечном итоге снижают результативность их работы. Анализ практики и специальные исследования показывают, что данные явления наблюдаются во многих организациях независимо от их коммерческой успешности, отраслевой принадлежности и масштаба бизнеса [1; 2; 5]. Их причины чаще всего связаны с неоднозначностью ценностных ориентиров для регуляции поведения и взаимоотношений работников и формирующимся в организации эффектом кросскультурной неопределенности [6].

Решению задач, связанных с повышением эффективности работы межнациональных коллективов, посвящено немало работ [2, 5, 7]. В большинстве из них рассматриваются инструменты и навыки кросс-культурного менеджмента. При этом недостаточно уделяется внимания исследованию возможностей создания организационной культуры, соответствующей требованиям и проблемам управления предприятиями с межнациональным составом персонала. Важность этой задачи в условиях повышения уровня мультикультурализма в современном бизнесе и интернационализацией организаций постоянно возрастает, потому что позитивная корпоративная культура является не только фактором конкурентного преимущества компаний [6], но становится критически важным условием успеха, особенно для совместных предприятий.

Цель работы – определение социокультурных предпосылок и концептуальных основ создания организационной культуры для предприятий с персоналом из российских и китайских сотрудников на основе схожих ценностей национальных культур и представление авторской модели корпоративной культуры, формирующей единые ценностно-нормативные регуляторы поведения сотрудников, не противоречащие их национальным менталитетам.

В исследовании использовался социокультурный подход, предполагающий, что на процессы формирования и развития организационной культуры любой компании существенное влияние оказывают не только экономические условия, применяемые стратегии и методы менеджмента, но и содержание национальной культуры. Национальные культуры и организационная культура имеют граничные точки и взаимозависимости, анализ которых позволяет понять характер влияния национальных особенностей на ценности и нормы поведения сотрудников организации. Для определения зон взаимозависимости национальных культур и организационной культуры предприятия использовались модель исследовательского проекта GLOBE (Global leadership and organizational behavior effectiveness) [8], в рамках которого с 1993 г. проводятся межкультурные исследования организационного лидерства и национальных культур, расширившие состав важных параметров организационного поведения до девяти измерений, по которым различаются национальные культуры, включая шкалы Хофстеде [9].

В качестве основных методов исследования использовались: анализ и обобщение тематических данных из научной литературы о результатах деятельности организаций с межнациональным персоналом; компаративный анализ деловых национальных культур Китая и России; наблюдение; системный и сравнительный анализ организационного поведения сотрудников разных национальностей в схожих ситуациях; контент-анализ и декомпозиция принципов философии Чжун юн и содержания документов о принципах ведения дел в России; концептуальное моделирование новой организационной культуры; экспертная оценка результатов моделирования; письменный и устный опросы сотрудников разных национальностей одной компании; статистический анализ результатов опросов.

Требования к корпоративной культуре предприятий с межнациональным персоналом

Необходимость особой корпоративной культуры для предприятий с межнациональным персоналом обусловлена существенными недостатками взаимодействия между сотрудниками разной национальности. Все их можно разделить на три взаимосвязанные группы: 1) эффективность организационных и производственных процессов; 2) конфликтные ситуации; 3) трудности и дополнительные затраты в управлении межнациональными коллективами.

К первой группе относятся следующие установленные факты:

1) снижение эффективности бизнес-процессов, которые реализуются совместно подразделениями с разным национальным составом персонала [10];

2) отсутствие понимания общих целей у сотрудников подразделений, руководителями которых являются представителями разных национальных культур, что вызывает разобщенность их действий;

3) рост объема недостоверной, искаженной рабочей информации из-за языковых трудностей в организационных коммуникациях [11, 12];

4) медленное развитии отдельных направлений коммерческой деятельности, например, каналов закупа (снабжения) и сбыта [10];

5) нарушение графиков выполнения работ из-за чего возникают авральные ситуации в виде предельного сжатия сроков для решения производственных задач, что влияет на качество их результатов [13];

6) медленный рост производительности труда из-за недостаточной эффективности коммуникаций между китайскими и российскими сотрудниками компании, проблем совместимости критериев оценки процесса и результатов труда в вопросах мотивации [10].

Особенно заметные трудности в работе межнациональных коллективов возникают при вахтовом методе работы, который практикуется в некоторых китайских компаниях, работающих в России (например, в компании «Hilong Group»), когда основная часть административного персонала, состоящая из китайских специалистов, работает по вахтовому методу – ежеквартально или через полгода меняются с другими специалистами, приезжающими из Китая [10]. В такой ситуации особое значение для взаимодействий по горизонтали и вертикали имеют близкие ценностно-нормативные ориентиры поведения, а не личные отношения, которые не успевают сформироваться.

Вторая группа – культурные конфликты, которые рассматриваются как основное препятствие на пути развития совместных китайско-российских предприятий. Причинами их чаще всего являются:

· разное отношение к трудовой и технологической дисциплине, вызывающее взаимные негативные межличностные отношения [4];

· коммуникативные трудности, связанные с выстраиванием взаимоотношений (дистанция, неопределенность и отсутствие доверия); негативными эмоциональными состояниями (раздражение, стресс, тревожность); отсутствием языковых навыков [11].

· высокий уровень недоверия к сотрудникам другой национальности – перепроверка поступающей информации, ее односторонняя интерпретация; избыточные согласования действий с руководителем [1];

· несправедливость руководителей к сотрудникам: неравномерное распределение рабочей нагрузки; наличие «любимчиков», чьи результаты работы оцениваются всегда выше; субъективный подход к премированию [14];

· противоречия в интересах и ценностях трудовой деятельности, вызванные базовыми аксиологическими различиями китайских и российских сотрудников [12];

· доминирование неформальных отношений между сотрудниками одной культуры, нередко в разрез с должностными функциями – неправомерная взаимозаменяемость друг друга в выполнении отдельных работ при отсутствии необходимой квалификации и опыта.

Хотя в большинстве случаев конфликтные ситуации не переходят в острые производственные конфликты, но они оказывают негативное влияние на организационные процессы: вызывают агрессивный стиль управления, создают проблемы разобщенности и недостатка интеграции, дополнительные трудности при внедрении инноваций и в формировании корпоративного духа.

Третья группа – трудности управления межнациональными коллективами, создающие дополнительные затраты и ограничения.

1. Повышается необходимость и регулярность контроля, что приводит к росту количества административного персонала.

2. Увеличивается время принятия управленческих решений из-за необходимости согласования с руководителями по вертикали, а также выполнения принятых решений из-за слабого делегирования полномочий руководителей одной национальности менеджерам другой [1].

3. Растет текучесть рабочих кадров одной национальности при вахтовой смене административного персонала другой национальности. Например, персонала производственных подразделений филиала китайской компании «Hilong Group», который составляют российские сотрудники. При том, что их зарплата заметно выше, чем на других предприятиях региона [10].

4. Не принимаются предложения сотрудников в решении задач управления из-за недостаточного доверия между ними и руководителями другой национальности, в результате чего у них усиливается негативное отношение к работе [15].

5. Демотивация местных сотрудников филиалов заграничных компаний из-за невозможности осуществления своих планов карьерного роста, даже когда они хорошо работают [16].

По мнению многих руководителей этих организаций, для повышения устойчивости и эффективности работы совместных предприятий необходима корпоративная культура, построенная на ценностях, нормах поведения и убеждениях, одинаково понятных и легко принимаемых сотрудниками разных национальностей [13]. На необходимость особых рекомендаций по формированию эффективной организационной культуры российско-китайских предприятий указывают многие авторы [2, 17, 18, 19].

Предпосылки создания корпоративной культуры общих ценностей

В китайском менеджменте, давно используется подход, в котором концентрируется внимание на степени близости национальных культур работников организации. В зависимости от оценки их близости разрабатывается стратегия интеграции, поглощения или слияния культур. В результате совместное предприятие нацеливается на интеграцию китайской и иностранной культур, межкультурное сотрудничество и полное осознание общности и понимание преимуществ и недостатков обеих культур, что обеспечивает достижение лучшего в дополнении друг друга [17].

Национальная культура как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей [20], включающая деловую культуру, имеет значительное влияние на характер деятельности компаний с межнациональным персоналом. Национальная культура оказывает влияние на глубинный уровень организационной культуры (по Э. Шейну), уровень общечеловеческих ценностей, верований, базовых представлений [21].

Сходство национальных культур способствует взаимопониманию и взаимодействию международного бизнеса. В исследовании Т. Кальксшмидта (T. Kalkschmidt) установлено, что организационная культура международных дочерних компаний разделяет организационную культуру их штаб-квартир в случае, если национальные культуры схожи. Их сходство способствует передаче организационной культуры при переносе предприятий в другую страну [22]. Еще в большей мере сходство национальных культур может способствовать принятию общих принципов и правил поведения сотрудниками разных национальностей внутри одной компании.

При наличии существенных различий в менталитете российских и китайских сотрудников в деловых культурах России и Китая много схожего. Известные эксперты по кросс-культурному менеджменту Г. Хофстеде (G. Hofstede) и Ф. Тромпенаарс (F. Trompenaars) относят Китай и Россию к схожим организационным структурам [9, 18]. В модели Г. Хофстеде «4+2» показатели по четырем критериям деловой национальной культуры (по 100-балльной шкале) у России и Китая оказываются очень близкими: дистанция власти – 93 и 80; индивидуализм/коллективизм – 20 и 39; долгосрочная ориентация – 81 и 87; допущение/сдержанность – 20 и 24 [9, 23]. В классификации кросс-культурных моделей Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпдона-Тернера Россия и Китай относятся к одному типу организационной культуры «Семья», для которого характерны высокая степень централизации, низкий уровень формализации управления и ориентация сотрудников на указания сверху [18, 19]. На сходство организационной культуры российских и китайских предприятий указывают и другие авторы [24, 25]. Обоснован вывод о том, что сходство между российскими и китайскими предприятиями в развитии организационной культуры объясняется не только общей цивилизационной близостью и сходством исторического пути, но и стремлением расширения либерального влияния в процессе интеграции в мировое экономическое пространство [26]. В эмпирическом исследовании деловых характеристик молодых российских и китайских предпринимателей установлено, что их терминальные и инструментальные ценности формируются и проявляются в похожих или даже одинаковых трендах и закономерностях [27].

В Китае и России личные отношения представляют собой главную ценность и ресурс. Личные связи, контакты с нужными людьми и чиновниками в деловой сфере часто могут иметь более важное значение, чем рациональная логика, нужный товар, его цена и другие ситуативные коммерческие факторы и экономические показатели [24]. В обеих странах все люди согласны, что личные отношения для любой сферы жизнедеятельности являются самым важным ресурсом для достижения успеха. Поэтому человек, имеющий больше личных знакомств и связей, считается более успешным.

Исследования подтверждают, что в Китае и в России, подавляющее большинство предприятий имеют вертикальную функциональную и вертикальную дивизиональную структуру [1, 25]. Организационная структура китайских и российских предприятий относится к типу «семейных» [18, 19, 26]. В Китае исторически развиты такие предприятия с сильной централизацией и слабым делегированием полномочий [23]. Многие считают, что предприятия КНР испытывают на себе влияние государства [25]. То же самое происходит и с российскими предприятиями [18].

На предприятиях и в органах власти большинство руководителей являются более опытными и более возрастными специалистами, получающими существенно более высокую зарплату по сравнению с подчиненными. В Китае это связано с ценностью уважительного отношения к старшим, а также с наставничеством. Менеджер никогда не становится прямым начальником своего наставника [1]. В России это больше связано с признанием ценности управленческого опыта, который часто признается более важным фактором, чем знания и способности, при назначении сотрудника на новую должность.

Предпосылки создания общей корпоративной культуры совместных предприятий, соответствующей особенностям национальных культур России и Китая, можно найти не только в деловой сфере, но и в области народных традиций, примет и даже суеверий.

Тесное сотрудничество между соседними странами Россией и Китаем, особенно в последнее столетие, способствовали взаимопроникновению культур в разных областях: музыка, танцы, литература, философия и другие, которые активно влияют на менталитет людей. По наблюдениям одного из авторов, он только после приезда в Россию узнал о многих мудрых мыслях и высказываниях, принадлежащих Конфуцию. А с другой стороны, он заметил, что в Китае имеют более широкое распространение мысли и высказывания русских писателей Пушкина и Горького, чем в современной России.

Суеверия – это тоже своеобразная часть национального менталитета. Хотя большинство людей в Китае и в России не согласны, что они суеверны, но многие используют принципы и правила Фэн-шуй, верят в знаки зодиака, что календарное животное года рождения влияет на судьбу человека, следуют различным традиционным суеверным запретам в своем поведении. Много и других суеверий, которые стали элементами традиций и национального менталитета, их незнание ведет к конфликтным ситуациям.

Национальный менталитет – это глубинные структуры культуры, определяющие на протяжении длительного времени этническое своеобразие. Ментальность проявляется в чертах национального характера. В отличие от идеологических, социально-политических и иных культуротворческих факторов, черты национального отличаются большой стабильностью и не изменяются столетиями [20]. Наличие общих элементов и признаков в разных национальных менталитетах создает реальные предпосылки для формирования единой корпоративной культуры в организациях, в которых работают носители соответствующих национальных культур.

Концептуальная основа корпоративной культуры совместных предприятий

Поиск концептуальных моделей, которые содержат в себе положения, соответствующие одновременно ценностным ориентирам и моральным нормам российской и китайской деловых культур, был направлен на учения и документы, которые содержат устойчивые характеристики национальных культур двух стран. Таковыми можно считать ценности и нормы национальной деловой культуры, которые сохраняются без существенных изменений на протяжении длительного исторического периода, например, от древнего и средневекового времени до настоящего. Поэтому для сравнительного анализа национальных деловых культур были выбраны древнекитайская философия Джун юн и сборник правил и наставлений средневековой Руси «Домострой».

Чжун юн – конфуцианский философский трактат, написанный последователями Конфуция около III века до н.э., которые развивали его идеи применительно к поведению человека, его отношению к миру и его совершенствованию. Название «Чжун юн» (срединное и неизменное, срединность и постоянство) восходит к высказыванию Конфуция «Срединное и неизменное – то, благодаря чему осуществляется благая сила, доведение ее до совершенства» [28, 29]. Во многих комментариях философия Чжун юн также рассматривается как использование срединности для гармонизирующего воздействия на мир и общество [29, 30]. В трактате Чжун юн изложены основы конфуцианской философии. Этот текст почти на протяжении двух тысяч лет способствовал формированию китайской культуры и философии, и нет никаких сомнений, что его влияние будет оставаться ощутимым и в будущем [30].

В основе философии Чжун юн лежат следующие шесть принципов, выраженных в образной стилистике [30, 31, 32].

1. Создание умеренности и гармонии во всем. Сочетание умеренности с гармонией – это идеальное положение для существования всего живого, наивысшие правила, которые определяются природой. Оно дает возможность всем получить то, что является для них необходимым: разные формы жизни начинают рост, природа находится в динамическом балансе. Излишек – это так же плохо, как недостаток, поэтому в процессе достижения цели, нужно избегать использования крайних подходов.

2. Проявляя гибкость, выигрываешь в изменяющейся ситуации. Данный принцип означает, что в своих делах нельзя ограничиваться старыми правилами и законами, надо проявлять гибкость и уметь адаптироваться в изменяющихся обстоятельствах; необходимы действия, соответствующие времени, местонахождению, свойствам объектов и ситуации. Обладание гибкостью является предпосылкой успешного решения проблем и формирования правильных моральных ценностей.

3. Понимать право и уметь его использовать. Понимание права заключается в знании его источника, смысла, свойств и ограничений. Умение использовать право состоит в том, чтобы на основе знания сути правового решения правильно выбрать способ его применения адекватно ситуации, и в соответствии с общими интересами людей.

4. Находясь в одиночестве, благородный человек должен проявлять осторожность. Смысл принципа в том, что, когда человек находится в одиночестве (его никто не видит и не слышит), благодаря осторожности, его поведение не отличается от того, которое реализуется в присутствии других людей. Это означает, что как при наличии, так и в отсутствии социального контроля, мышление, поступки и манера поведения человека соответствует одним и тем же моральным нормам.

5. То, что не нравится самому, не стоит навязывать другим. Дела, к которым сам не проявляешь интереса и не имеешь намерения их осуществить, нельзя навязывать другим. Правильное отношение к людям основывается на равенстве и уважительном отношении друг к другу. Желание решить задачу, которая самому не нравится, насильно навязывая ее выполнение другим людям, приводит к разрыву в отношениях и к отсутствию реального результата.

6. Крайняя искренность вызывает крайнюю доброту. Только если придерживаться искренности, добрая человеческая натура будет проявляться в полной мере. Крайняя искренность является главным средством для понимания своей человеческой сущности, благодаря этому позволяет найти свое настоящее предназначение и взаимопонимание с другими. Искренние и добрые отношения ведут людей к добросовестному выполнению своих функций, что обеспечивает высокое качество работ.

Идеи коллективного труда, роли этики отношений и норм эффективных взаимодействий в рабочих группах, содержащиеся в основных положениях философии Чжун юн, близки российской национальной культуре [28]. Анализ исторических документов позволяет установить соответствие принципов Чжун юн принципам и правилам русской деловой и бытовой культуры, отраженным в «Домострое» (1547 год) и этическом кодексе "Семь принципов ведения дел в России" (1912 год). "Домострой" содержит свод правил и принципов о том, как нравственно хозяйствовать, какими законами нужно руководствоваться в деловой и семейной жизни: выстраивать отношения с семьей, домочадцами, работниками, торговыми партнерами, государством и церковью. Фактически это были принципы делового поведения средневековой Руси, где организацией выступало семейное подворье [33]. В этическом кодексе "Семь принципов ведения дел в России", принятом российским деловым сообществом в 1912 г., используются и развиваются основные положения «Домостроя». Сравнение рациональных принципов этого кодекса с принципами китайской философии Чжун юн показывает, что по своей идеологии, содержанию и контексту они хорошо соответствуют друг другу. В Чжун юн используются понятия «умеренность и гармония», «понимать право и уметь его использовать», «не навязывай другим то, что не нравится самому», «благородство», «искренность и добросовестность», которые отражают те же и схожие ценности этического кодекса ведения дел в России, обозначенные словами «живи по средствам», «уважай право частной собственности», «люби и уважай человека», «верность своему слову», «честность и правдивость». Их сравнительный анализ показывает, что пять из шести принципов Чжун юн присутствуют в формулировках этического кодекса ведения дел в России. Имеющиеся в них различия в большей мере объясняются их назначением, чем спецификой культурных ценностей. Философия Чжун юн создавалась, говоря современным языком, для государственного и муниципального управления, а наставления «Домостроя», как и принципы этического кодекса ведения дел в России, – для хозяйственной и деловой активности.

Основу сходства и близости национальных деловых культур России и Китая формируют нравственные ценности и традиции, представленные в указанных исторических источниках. Они сохраняются в современных этических моделях ведения бизнеса, например, в декларации "Двенадцать принципов ведения дела в России", разработанной в 1997 году, в которой представлены принципы личной, профессиональной и гражданской этики [33]. В их содержании видны социокультурные традиции деловой жизни, заложенные в 16 веке и развивавшиеся в начале 20-го, что говорит о сохранении базовых ценностей экономического поведения.

Конфуцианская этика также играет важную роль в формировании и развитии организационной культуры современных китайских предприятий [34]. По мнению ряда исследователей, для развития китайских компаний в долгосрочной перспективе необходимо создать организационную культуру, построенную на определенных принципах конфуцианства [2, 34].

Результаты проведенного анализа позволяют сформулировать предположение о том, что принципы философии Чжун юн в основном соответствуют ценностным ориентирам большинства российских предпринимателей и понятны большинству сотрудников компаний из разных областей бизнеса. Поэтому ее положения могут использоваться в качестве концептуальной основы для разработки модели организационной культуры для предприятий с межнациональным персоналом.

Разработка и обоснование новой модели корпоративной культуры

Анализ шести принципов, лежащих в основе философии Чжун юн, выявляет структуру ценностей, позволяющих построить новую модель корпоративной культуры для современного бизнеса. Каждый из ее принципов включает ценности и нормы, которые являются ключевыми ориентирами и регуляторами организационного поведения людей (табл. 1).

Таблица 1.

Соответствие принципов философии Чжун юн ценностным ориентирам поведения в современной организационной культуре

Из таблицы видно, что принципы философии Чжун юн по существу отражают универсальные ценности, которые могут быть использованы для анализа и совершенствования внутренней среды организации. Каждый из них соответствует процессам и видам деятельности современного предприятия.

1. Сбалансированность ресурсов и усилий – производственные процессы в разных сферах деятельности организации.

2. Гибкая и своевременная адаптируемость к изменению ситуации – инновационная активность.

3. Нравственная корректность правового поведения – должностное поведение руководителя.

4. Общие критерии оценки себя и других – взаимная ответственность руководителя и сотрудников за решения, действия и результаты.

5. Уважение интересов других, как своих собственных – создание и повышение мотивации трудовой деятельности.

6. Открытость действий и решений для окружающих – рабочее взаимодействие и заинтересованное сотрудничество.

Таким образом, каждая группа ценностей принципов Чжун юн составляет разновидность корпоративной культуры, которая в той или иной форме присутствует в любой компании. В целом они представляют собой шестимерную модель корпоративной культуры (рис.1).

Рисунок 1. Шестимерная модель корпоративной культуры, построенная на принципах философии Чжун юн. (Рисунок составлен авторами).

Данная модель представляет собой интеграцию нравственных идеалов и принципов национальной деловой культуры Китая, которая в целом соответствует принципам и основным параметрам российской национальной деловой культуры, спроецированным на ценности и нормы корпоративного поведения в современной организации. Каждый вид культуры, выделяемый в ней, выражается в конкретных требованиях к поведению работников (табл.1), которые вполне понятны вне зависимости от уровня образования, профессии, опыта работы, должности и национального менталитета. При этом требования данных культур сохраняют актуальность практически для всех задач и ситуаций, возникающих в организации, потому что относятся к их базовым условиям: выполнению должностных функций, мотивации, сотрудничеству и принятию ответственности как в осуществлении текущей производственной деятельности, так и в инновационной активности.

Соответствие шестимерной модели корпоративной культуры задачам сближения и интеграции ценностных ориентаций межнационального персонала компании оценивалась методом сравнительного контент-анализа характеристик ее разновидностей и параметров организационного поведения проекта GLOBE, по которым различаются национальные культуры [8]. Его результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Соответствие между видами корпоративной культуры шестимерной модели и параметрами организационного поведения проекта GLOBE

Из данной таблицы видно, что содержание шестимерной модели корпоративной культуры соответствует характеристикам организационного поведения проекта GLOBE, по которым различаются национальные культуры. Это значит, что ценности шестимерной модели корпоративной культуры могут формировать понятную систему координат для регуляции и саморегуляции корпоративного взаимодействия сотрудников с разным менталитетом, а соответствующие им единые организационные нормы и стандарты, смогут нивелировать различия национальных особенностей поведения.

Анализ негативных явлений в работе межнациональных коллективов показал, что их причины связаны с одной или одновременно с несколькими составляющим шестимерной модели корпоративной культуры. В использованных источниках [1-7, 10-19 и др.] было выделено более шестидесяти явлений и форм поведения, создающих барьеры и снижающих эффективность работы межнациональных коллективов. Количественное распределение их причин по критериям новой модели корпоративной культуры представлены на рис. 2. Из этого следует, что данная модель корпоративной культуры в полной мере соответствует содержанию негативных явлений, характерных для взаимодействия межнационального персонала, и хорошо проецируется на проблемы кросс-культурного управления. Следовательно, ее ценностно-нормативные регуляторы могут предупреждать и устранять негативные факторы в работе межнациональных коллективов.

Рисунок 2. Соотношение негативных явлений в работе межнациональных коллективов по критериям шестимерной модели корпоративной культуры. (Рисунок составлен авторами).

С целью проверки того, насколько система ценностей шестимерной модели корпоративной культуры, построенной на принципах китайской философии Чжун юн, понятна для представителей российской национальной культуры и соответственно может быть регулятором их организационного поведения, была проведена ее первичная апробация.

Базовым индикатором модели корпоративной культуры, способной формировать единые ценности, нормы и формы поведения сотрудников разных национальностей, не противоречащие их национальным менталитетам, является одинаковое понимание и оценка их значимости для совместной деятельности. Единое понимание и отношение к организационным ценностям и нормам обеспечивают принятие корпоративной культуры, благодаря чему она становится реальным регулятором рабочего поведения межнационального персонала компании. Данный индикатор оценивался в ходе опроса сотрудников компании о состоянии ее внутренней среды по характеристикам ценностей шестимерной модели корпоративной культуры.

Апробация проводилась в компании, в которой работают представители российской и китайской национальных культур. В течение четырех месяцев на еженедельных совещаниях проводился анализ недостатков в работе персонала и требований к решению новых задач с использованием ценностей и норм поведения новой модели корпоративной культуры. Также в этих понятиях на совещании обсуждались возникавшие позитивные и негативные ситуации с выводами, чтобы в дальнейшем использовать положительный опыт и избегать неприятных ситуаций.

При проведении эмпирического исследования все сотрудники оценивали внутреннюю среду своей компании по характеристикам шести разновидностей новой модели корпоративной культуры. Для этого использовалась анкетная методика оценки тридцати показателей (по пять для каждой из шести разновидностей культуры) по семибалльной шкале с альтернативными полюсами, оформленная на русском языке, на котором общаются все сотрудники компании.

Сравнение результатов полученных оценок внутренней среды компании по усредненным показателям для каждой разновидности корпоративных ценностей между выборками национальных групп, в которых было более восемнадцати человек, установило их существенное сходство. Статистический анализ по критерию Стьюдента показал, что ни по одному из шести видов корпоративной культуры не оказалось статистически достоверных различий в их оценках сотрудниками разных национальностей на уровне р = 0,95.

Кроме того, по результатам фиксированных наблюдений и оценкам первого руководителя, за этот период в компании: 1) уменьшилось в шесть раз количество межкультурных конфликтных ситуаций; 2) редкими стали ситуации непонимания друг друга; 3) у многих сотрудников появился интерес и уважение к национальной культуре коллег [14].

Таким образом, качественные и статистические показатели свидетельствуют о том, что сотрудники разных национальностей одинаково понимают содержание ценностей и норм организационного поведения, представленных в терминах новой модели корпоративной культуры, что позитивно влияет на кросс-культурное рабочее взаимодействие. Поэтому новая шестимерная модель корпоративной культуры может стать средством повышения взаимопонимания сотрудников, независимо от их национальности.

Заключение

В исследовании национальных культур России и Китая выделены схожие ценности, которые оказывают непосредственное влияние на корпоративную культуру и выполняют функции главных регуляторов организационного поведения сотрудников в современных компаниях.

Проведенный анализ показал, что принципы философии Чжун юн содержат в себе ценности и нормы организационного поведения, которые присутствуют не только в китайской, но и в российской деловой культуре. Эти принципы хорошо интерпретируются в терминах организационного поведения и позволяют проецировать их на деятельность современных компаний. Разработанная на их основе модель корпоративной культуры представляет собой шесть разновидностей ценностно-нормативных ориентиров и регуляторов организационного поведения, актуальных для любой компании.

Предложенная шестимерная авторская модель корпоративной культуры в основном соответствует измерениям культуры в модели Г. Хофстеде «4+2» и характеристикам организационного поведения проекта GLOBE, по которым различаются национальные культуры. Ее составляющие также хорошо проецируются на причины негативных явлений, характерных для межнациональных трудовых коллективов. Поэтому использование шестимерной модели для формирования новой корпоративной культуры может нивелировать различия национальных особенностей поведения сотрудников.

Проведенная апробация разработанной модели позволяет сделать вывод, что она соответствует требованиям корпоративной культуры, формирующей единые ценности, нормы и стереотипы поведения китайских и российских сотрудников, работающих в одной компании в режиме регулярного взаимодействия. Ее внедрение в работу предприятий с межнациональным персоналом позволит минимизировать кросскультурную неопределенность и тем самым повысить эффективность решения задач текущей деятельности и инновационного развития.

[1] В данном исследования понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» используются как синонимы.