Развитие системы оценки эффективности деятельности компании

Введение

Теоретические построения имеют большое практическое значение – если в экономике используются точные методы и модели, то благосостояние её субъектов растёт гораздо большими темпами по сравнению с экономикой, в которой используются иные методы [1]. В связи с этим, своевременная оценка эффективности деятельности, способствующая реализации необходимых мер и, как следствие, достижению поставленных целей, становится одним из наиболее важных элементов системы управления в компании.

До 1980-х годов оценивать эффективность деятельности компании означало измерять исключительно финансовые показатели. Однако в 1980-х годах все больше зарубежных авторов начинают говорить о том, что данная оценка недостаточна в связи с активным изменением бизнес-среды. Ведь для поддержания конкурентоспособности компании необходимо фокусироваться на таких аспектах как клиентоориентированность, качество продукции и сервиса.

Таким образом, после волны критики оценки эффективности деятельности компании только на основе финансовых показателей одна за другой начинают появляться системы, предлагающие идеи и технологии, основанные на сочетании финансовых и нефинансовых показателей, ориентированные на стратегическую линию компании, отражающие разносторонние аспекты ее деятельности, а также учитывающие интересы и потребности различных групп стейкхолдеров. Данные системы в зарубежной литературе объединяются под общим названием – системы оценки эффективности (performance measurement systems, PMS).

Но несмотря на упомянутые преимущества, существующие PMS имеют и некоторые недостатки. В результате анализа работ на тему оценки эффективности деятельности компаний, автором были сформулированы их основные ограничения:

1. Разрозненность показателей.

2. Отсутствие целевого ориентира – базового финансового показателя.

3. Агрегирование результатов деятельности компании.

4. Отсутствие связей с системой мотивации и поощрении персонала [2].

По мнению автора, данные ограничения возможно устранить благодаря включению в состав PMS в качестве целевого ориентира показателя стоимостно-ориентированного управления (Value-Based Management, VBM).

Таким образом, на основании вышеизложенного, автором была сформулирована цель статьи – осуществить отбор ключевого VBM-показателя для включения в состав PMS в качестве целевого ориентира, способствующего устранению их ограничений.

Научная новизна статьи заключается в формировании предложения по совершенствованию существующих PMS: включение отобранного VBM-показателя в состав PMS позволит уйти от агрегирования и оценить эффективность деятельности на всех уровнях (от компании в целом до ее основных бизнес-процессов, клиентов и продуктов), превратить набор полезных, но несколько разобщенных показателей эффективности в систему с четко выраженным целевым ориентиром, а также разработать такую систему поощрения, которая способна мотивировать отдельных сотрудников и подразделения в целом на достижение именно тех результатов, которые необходимы компании и ее акционерам.

В рамках данной статьи были использованы исторический и логический методы общенаучного теоретического исследования, а также проведен сравнительный анализ ключевых показателей стоимостно-ориентированного управления по единому набору параметров, разработанных специально для этого.

Методологической основой данной статьи послужили исследования различных авторов, содержащие описание наиболее известных и распространённых в использовании PMS [3-7], их основные характеристики [8-11], критику практического применения данных систем [12-17], а также исследования в области стоимостно-ориентированного управления [18-26].

Основная часть

До 1980-х годов основной целью деятельности компании была максимизация прибыли. Однако показатели прибыли в полной мере не отражают увеличение реальной стоимости активов компании, поскольку данные показатели традиционно основаны на бухгалтерском учете и не включают в себя ни риски, ни влияние инфляции, ни другие показатели, в том числе и альтернативные издержки. К тому же, часть исследований зарубежных авторов указывают на то, что экономика, ориентированная на акционеров, работает лучше, чем другие экономические системы [18]. Более того, по мнению ряда исследователей на сегодняшний день наблюдается сдвиг парадигмы в отношении целей управления: происходит переход от «управления для заработка» к «управлению для ценности» [19, с. 201].

Управление компанией и построение стратегии на основе увеличения ее стоимости получило название «стоимостно-ориентированного управления» (VBM). Данная концепция была разработана А. Раппапортом в 1986 году [20]. По мнению Т. Коупленда, Т. Коллера и Дж. Муррина в случае, если компания применяет концепцию VBM, то все ее действия должны основываться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, складывается из двух составляющих – системы измерения (оценки) стоимости и стоимостной идеологии [21, с.106].

Что касается стоимостной идеологии, то она отражает заинтересованность высшего руководства компании в создании стоимости для акционеров. Такая идеология проявляется в образе мыслей и в поведении генерального директора [21, с.107]. Ведь преимущество VBM, по мнению ведущих экономистов, заключается именно в этом аспекте: в способности фокусировать усилия всех заинтересованных сторон в компании на достижение единой цели. При этом промежуточными показателями достижения этой цели могут быть как рост прибыли, так и оптимизация бизнес-процессов компании, повышение удовлетворенности клиентов, а также, что стоит выделить отдельно, мотивированный и ответственный персонал [19, с. 203]. Именно в рамках VBM постановка операционных целей и система вознаграждений согласованы с факторами, определяющими ценность активов компании, что вынуждает сотрудников отвечать за деятельность, которую они контролируют.

Что касается системы измерения стоимости, то в ее основе лежит решение о выборе ключевого показателя VBM, который позволит перевести стоимостную идеологию в практическую плоскость. Также, по мнению автора, включение данного показателя в состав существующих PMS в качестве целевого ориентира позволит нивелировать их ограничения.

В настоящее время существует достаточное большое число VBM-показателей, что обуславливает сложность выбора ключевого. Так, С.В. Грибцов описывает три основных показателя стоимостного менеджмента: акционерную добавленную стоимость (Shareholder Value Added, SVA), экономическую добавленную стоимость (Economic Value Added, EVA) и рыночную добавленную стоимость (Market Value Added, MVA) [22]. В.В. Назарова, Д.С. Бирюкова [23], А.И. Шигаев [24] в дополнение к вышеуказанным показателям рассматривают показатели денежной добавленной стоимости (Cash Value Added, CVA) и денежной рентабельности инвестиций (Cash Flow Return On Investment, CFROI).

На взгляд автора, наиболее полный перечень VBM-показателей, а также их классификация представлены в работе Д.Л. Волкова [25]. В качестве критерия для разделения данных показателей автор использует вид базы для их расчета: бухгалтерские показатели прибыли и инвестированного капитала, денежные потоки, а также внешние, т. е. непосредственно рыночные, оценки результатов деятельности, разделив рассматриваемые показатели на три группы:

· группа 1 – показатели результатов деятельности, основанные на бухгалтерских (балансовых) оценках и показателях: остаточная операционная прибыль (Residual Operating Income, ReOI), остаточная чистая прибыль (Residual Earnings, RE), EVA, MVA;

· группа 2 – показатели результатов деятельности, основанные на денежных потоках: CFROI, остаточная прибыль, основанная на рыночных (фундаментальных) стоимостях (Residual Income Based on Market Values, RI^MV), чистый экономический доход (Net Economic Income, NEI), SVA, CVA;

· группа 3 – показатели результатов деятельности, основанные непосредственно на рыночных оценках: общая акционерная отдача (Total Shareholder Return, TSR), общая отдача бизнеса (Total Business Return, TBR).

После рассмотрения достаточно широко перечня показателей VBM, предложенного в работе Д.Л. Волкова, представляется целесообразным провести сравнительный анализ наиболее известных и распространенных в использовании показателей с целью выбора наиболее подходящего для включения в состав PMS в качестве целевого ориентира.

Еще раз следует отметить, что целью сравнительного анализа не является определение «хороших» и «плохих» показателей. Каждый из рассмотренных выше VBM-показателей имеет свою область применения, свои преимущества и ограничения. Данный анализ необходим для определения «того самого» показателя, который сможет устранить ряд ограничений существующих PMS: превратить набор полезных, но несколько разобщенных показателей эффективности в систему с четко выраженным целевым ориентиром, уйти от агрегирования и оценить эффективность деятельности компании на каждом уровне, а также помочь в разработке такой системы поощрения персонала, которая бы мотивировала как отдельных сотрудников, так и подразделения в целом на достижение именно тех результатов, которые необходимы компании и ее акционерам.

Сформулируем критерии, согласно которым будет проведен анализ VBM-показателей:

1. Сфера применения.

Данный критерий подразумевает возможность использования VBM-показателя компаниями разных отраслей, размера, а также находящимися на различных стадиях развития. Соответствие данному критерию представляется важным, так как чем более универсален будет базовый финансовый показателей, тем более универсальной будет и сама PMS.

2. Доступность для понимания.

Данный критерий подразумевает доступность для понимания содержания показателя VBM персоналом компании, не имеющим специального финансово-экономического образования, что, безусловно, является важным аспектом, так как стимулирует заинтересованность сотрудников в применении PMS, что, в свою очередь, повысит ее практическую значимость.

3. Сложность расчета.

Предполагается, что чем сложнее выполнить расчет показателя сотрудниками финансового блока, тем сложнее будет донести его смысл до сотрудников, не имеющих финансового-экономического образования, что, в свою очередь, снизит практическую значимость разрабатываемой PMS.

4. Возможность формирования на основе показателя системы драйверов.

Данный критерий предполагает возможность декомпозиции показателя на ряд показателей более низкого уровня, неразрывно связанного с ключевым показателем, что позволит определить драйверы, которые могут быть доведены до каждого ответственного лица. Это, в свою очередь, поможет связать показатели эффективности с системой мотивации и поощрения персонала, а также поможет уйти от агрегирования и оценить эффективность деятельности компании на каждом уровне.

Сравнительный анализ показателей VBM согласно выделенным критериям представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ VBM-показателей

Как видно из данных таблицы 1, каждый из показателей имеет свои особенности, сильные и слабые стороны.

Так показатель EVA, несмотря на достаточную универсальность в применении различными компаниями, легкость в понимании, простоту в разложении на систему драйверов, не является одним из самых простых показателей для расчета, так как корректировки на капитальные эквиваленты значительно усложняют его расчет.

Что касается MVA, то содержание рыночной стоимости как дисконтированного потока выгод усложняет как расчет, так и возможность его понимания. Кроме того, MVA отражает результаты деятельности только на корпоративном уровне, о чем свидетельствует малая возможность формирования на основе данного показателя системы драйверов.

Показатель CFROI является как очень сложным для расчета, так и для понимания. К тому же, его достаточно сложно корректно разложить его на систему драйверов.

Показатель SVA, также как и CFROI, сложен для расчета и понимания. Кроме того, данный показатель еще и рекомендуется для использования в компаниях, достигших стадии стабильного развития, что существенно снижает сферу его применения. Однако SVA может быть доведен до всех уровней в компании посредством построения системы драйверов.

Что касается показателя CVA, то данный показатель аналогичен по сфере применения показателю SVA. Сложность в данный показатель привносит правильное понимание экономической амортизации, однако он достаточно применим для формирования системы драйверов в компании.

Заключительный показатель TSR может быть применен только компаниями, торгующими своими акциями на рынке. Также данный показатель, несмотря на простоту понимания и расчета, так как основывается на реально наблюдаемых параметрах, является агрегированным, то есть отражает результаты деятельности только на корпоративном уровне.

Далее проведем отбор показателя VBM, который в наибольшей степени удовлетворяет выделенным критериям, то есть может быть включен в состав разрабатываемой PMS. Результаты данного отбора приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Соответствие VBM-показателей согласно выделенным критериям для включения в состав PMS

Таким образом, исходя из данных таблицы 2, максимальное количество соответствий у показателя EVA (4 из 4). Соответственно, данный показатель целесообразно интегрировать в состав современной PMS в качестве целевого ориентира, основы для построения системы показателей эффективности и системы мотивации персонала. По мнению ряда исследований, EVA может быть использована в российской практике для получения объективного количественного результата, выступающего в качестве основы для принятия эффективных управленческих и финансовых решений [26].

Заключение

Существующие системы оценки эффективности, появившиеся в конце 1980-х годов, безусловно, стали прорывом для своего времени. Они помогли руководству компании понять, что эффективность деятельности – это не только конечный результат. Однако данные системы скорее можно отнести к «рамочным системам стратегического управления» [14, с. 36], обладающих рядом ограничений.

По мнению автора, устранить данные ограничения возможно путем включения в состав PMS показателя экономической добавленной стоимости, который благодаря стоимостной идеологии и своей логико-дедуктивной природе ляжет в основу выбранной стратегии компании, послужит каркасом для построения системы показателей эффективности, позволив тем самым уменьшить их неоднородность и повысить взаимосвязь, а также предоставит возможность связать показатели эффективности с системой мотивации и поощрения персонала, оценить вклад каждого процесса, продукта, клиента в общую оценку эффективности деятельности компании, и как следствие, поможет удовлетворить интересы ключевых стейкхолдеров, сделать данные системы более практически применимыми.

Однако, без сомнения, EVA представляет собой показатель, тесно связанный с бухгалтерским учетом. Во-первых, это приводит к тому, что у данного показателя появляются недостатки, присущие классическим показателям рентабельности [27]. По этой причине рекомендуется для корректного расчета EVA переводить данные бухгалтерского учета в экономические показатели (авторы модели определили список поправок данных бухгалтерского учета, который насчитывает до 164 статей) [28]. Во-вторых, показатель EVA не может использоваться как единственная основа для принятия стратегических решений и не должен рассматриваться как альтернатива хорошей практики управления, так как его отдельное использование не позволяет получать полноценную картину сложившейся ситуации и принимать взвешенные управленческие решения с учетом различных внешних и внутренних факторов. По этой причине представляется целесообразным интегрировать показатель EVA в состав PMS и использовать его в качестве ключевого целевого ориентира.

Усовершенствованные PMS могут быть интегрированы в систему управленческого учета, мотивации, бюджетирования и прочие управленческие подсистемы компании.