Анализ и оценка организационных рисков в деятельности компании

Введение.

Анализ и оценка организационных рисков - это целое направление разработки различных инструментов, которые могут помочь руководству компании вырабатывать своевременные и эффективные управленческие решения. Управление рисками подразумевает выявление, классификацию, выработку критериев оценки и мониторинг рисков, позволяющий снизить риски в процессе текущих организационных изменений. Подходы к оценке рисков рассматриваются в этой статье с целью разработки конкретной методики оценки рисков как рабочего инструмента, необходимого для любых структурных преобразований, которые в настоящее время стали неотъемлемой частью любого бизнеса.

Организационный дизайн или организационное моделирование сейчас как никогда относится к одному из важнейших аспектов, рассматриваемых крупнейшими российскими и зарубежными компаниями как инструмент повышения эффективности бизнеса, сокращения непроизводительных потерь в процессе происходящих непрерывно трансформаций, кризисов, в условиях неопределенности. Это обуславливает актуальность исследований в сфере управления организационными рисками.

Так, участниками II Всероссийского кейс-форума по повышению эффективности компаний «Организационное развитие 2022», состоявшегося в Москве в июне 2022 года, поднимались вопросы организационного развития в условиях кризиса, рассматривались особенности адаптации инструментов организационного дизайна под российские реалии, были представлены методы трансформации организационной структуры в рамках реинжиниринга бизнес-процессов и другие [1].

Организационный менеджмент – важнейшая основа работы топ-менеджера, целью которого является формирование организации как системы, для эффективной реализации ее целевого назначения. В данной статье хотелось бы осветить тему важности мероприятий, связанных с организационными изменениями и связанным с ними рисками, которые могут повлечь не только технологические нарушения в работе компании, но и невозможность реализовать потенциал нового проекта или направления.

Oргaнизaциoнныe риски – этo риски, связaнныe с нeэффeктивнoстью сущeствующeй систeмы упрaвлeния oргaнизaциeй, a тaкжe с прoблeмaми прoцeссa oргaнизaции рaбoты персонала кoмпaнии, возникающие в процессе организационных изменений нa стрaтeгичeскoм и тaктичeскoм урoвнях.

Обзор литературы.

В современных условиях управление сложными социально-экономическими системами должно осуществляться на основе риск-ориентированного подхода, включающего разработку модели оценки рисков развития выбранной системы [2, с.819-834]. Безденежных В.М. рассматривает риск-ориентированный подход как инструмент управления любым направлением социально-экономического развития. В период трансформации политической, экономической, технологической подход к оценке рисков наиболее востребован, поэтому появились статьи авторов об оценки рисков в процессе трансформации. Синявский Н.Г. рассматривает взаимосвязь экономической конкурентоспособности национальной экономики во взаимосвязи с военными расходами на оборону, предлагает оценку соотношения риска обеспечения обороны и экономического риска [3, с.808-818]. В сфере цифровых технологий модель оценки рисков является непременным атрибутом в процессе внедрения, однако данные модели основаны в основном на базе применения контрольных списков и опросников с заранее сформированными рисками и их последствиями, оценка производится экспертно как вероятность выбранного из списка параметра. Пример такой оценки рисков представлен в статье Фролова В.Г., Сидоренко Ю.А., Мартыновой Т.С. [4, с.1547-1562].

Наибольшее развитие оценка рисков получила в банковской, финансово-кредитной сфере, сфере банкротства. Здесь разработано множество моделей оценки рисков на основе многокритериальных методов, математических моделей на основе интегральных коэффициентов финансовой деятельности. Это такие известные модели как модели Альтмана [5], Таффлера и Тишоу [6]. Исследование в этой сфере использует математический аппарата и переходит к более сложным моделям оценки рисков. в которых разрабатывается интегральный показатель на основе использования агрегирования классических моделей, применяемых для определенной группы показателей [7, с.89-100].

В статье Крепышевой А.М., Сергиевской А.А., Сторчевого М.А. разработка системы организационных рисков направлена на выбор приоритетов производственно-хозяйственной деятельности компании, на повышение эффективности стратегического планирования, экономию затрат, повышение удовлетворенности клиентов и сотрудников. [8,с. 150-159] Динец Д.А. считает, что в производственных системах, в особенности на транспорте, риск-ориентированный подход является составной частью организационного дизайна [9, с.174-182].

Фактически управление рисками является инструментом устойчивого развития компании, поэтому управление должно быть максимально точным, своевременным и надежным. И здесь интересна идея, которая высказывается в настоящее время. что риск - это не только угроза, но и новая возможность, как полигон оригинальных управленческих решений в условиях растущей неопределенности и скорости преобразований, позволяющих достичь высоких результатов в казалось бы безнадежных ситуациях. Брыкалов С.М., Кузнецова Н.А., Трифонов В.Ю., Трифонов Ю.В. рассматривают оценку эффективности управления рисками на предприятии по трем элементам: система управления рисками, контроль рисков, процессы управления рисками на основе критериев зрелости рисков, предлагая методику самообследования и оценки на примере предприятий атомной отрасли [10, с.17-26].

Стандартизация управления рисками в каждой компании включает обязательный этап формирования модели оценки рисков в соответствии с направлением деятельности, стратегии, организационной реструктуризации компании [11, с.2871-2886]. Необходимо отметить также, что любой механизм принятия решений по управлению рисками должен содержать комплекс показателей. на которые оказывают влияние последствия рисков. Однако это надо принимать во внимание не только при внедрении инноваций, как отмечают Альберто Г.Э., Грошева П.Ю [12, с.1185-1202 [11, с.1185-1202], но и при любых организационных изменениях, которые в настоящее время фактически постоянны в любой компании.

Управление рисками должно строиться на основе процессного подхода к управлению, включая все базнес-процессы и все организационные подразделения компании, входы и выходы бизнес-процессов. внешнюю среду. потребителей. Конкурентов [13, с.73-78, 14, с.3139-3148]. Лишь такой подход позволит полностью управлять рисками и оценить их полномасштабно.

К сожалению, такой подход в настоящее время применяется в отношении отдельных направлений, авторский подход рассматривает модель оценки как неотъемлемую часть организационных изменений и любого управленческого решения в рамках всей компании.

Целью исследования является разработка модели оценки организационных рисков в качестве инструмента управления рисками в компании на основе механизмов мониторинга, оценки и принятия управленческих решений. Новизна исследования заключается в использовании авторами современного инструментария организационного дизайна при моделировании систему управления рисками в организации.

Гипотеза исследования состоит в предположении, что система управления рисками должна иметь модель оценки рисков, позволяющая встроить ее во все организационные изменения в компании с целью повышения эффективности управленческих решений.

Методология.

Оценка рисков – не новое направление, которое имеет определенный общий алгоритм, но в каждой компании конкретные цели оценок рисков будут различаться в зависимости от отрасли, типа бизнеса, нормативного регулирования и внешней среды. В качестве метода оценки рисков приняты в настоящей статье следующие задачи:

классификация рисков в соответствии с типом бизнеса компании;

инвентаризация рисков, выделение в качестве объекта анализа организационных рисков (на примере риска упразднения подразделения компании);

выработка критериев оценки организационных рисков и их влияния на основные ключевые показатели деятельности компании, в первую очередь, эффективность производства и персонала;

построение системы оценки организационных рисков для подразделений всех уровней и функциональных направлений компании;

применение предлагаемой оценки как конкретного инструмента для принятия управленческих решений при организационных изменениях в подразделениях компании.

Разработка системы оценки организационных рисков даст возможность выявить потенциальные опасности и последствия организационных изменений в компании, оценить стоимость мероприятий по снижению устранению и смягчению организационных рисков, выработать систему мониторинга и контроля организационных изменений.

Основная часть.

Стоит отметить, что руководству любой компании рано или поздно приходится сталкиваться со следующими наиболее распространенными рисками организационного дизайна. Организационный дизайн, как и любое направление деятельности компании, связан с рисками. И главным риском организационного дизайна является неэффективная политика в области организационного развития. В качестве примера можно привести: отсутствие системы оценки эффективности организационной структуры и ее изменений, неиспользование современных инструментов для выстраивания действенной системы управления, нежелание руководства признавать необходимость изменений (неквалифицированный персонал, стиль управления, плохая координация деятельности, отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников, безрезультативная вертикальная коммуникация и т.д.).

Управленческие риски. Основной причиной возникновения этих рисков является сопротивление руководителей разного уровня «откликаться» на внешние и внутренние факторы и их изменения. Примером управленческого риска может быть проведение организационного изменения, которое не позволит достигнуть желаемого результата. Для нивелирования данного риска необходима подготовка технико-экономического обоснования организационных изменений с глубокой проработкой финансовых, экономических, технологических аспектов реализации изменения, а также оценкой эффективности деятельности компании в целом. Также примером управленческого риска может быть риск при делегировании полномочий по принятию решений на более низкий уровень управления. Поэтому при изменении системы управления, а именно децентрализации функций по принятию решений следует оценить готовность руководителей более низкого уровня управления принимать ответственность на себя и их необходимую компетентность. Также необходимо предусмотреть некие рычаги контроля деятельности данных руководителей, в том числе с применением автоматизированных систем, возможность дополнительного обучения.

Экономические риски. Например: затраты на проведение организационных изменений превышают рассчитанные ранее при разработке проекта, или планируемый экономический эффект не достигнут. Во избежание данного риска необходимо четко определить требуемые ресурсы и сформировать резерв.

Социальные риски, в том числе сохранение квалифицированных сотрудников. Чтобы избежать таких рисков, при структурных изменениях необходимо подобрать индивидуальный подход к работникам, учитывать их интересы и обеспечить мотивацию. Также при нарушении требуемых кадровых процедур при проведении структурных преобразований возможны судебные иски в части нарушения прав работников. Такой риск возможно минимизировать при ведении грамотной кадровой политики в компании (возможность переобучения персонала, повышение квалификации и т.д.).

Производственные риски. Это может быть недостижение целевых параметров подразделения, нарушение технологического процесса. Данного риска возможно избежать, если проводить различного рода примерки, тестовые расчеты, запускать «пилотные» проекты.

Политические риски. В качестве примера можно привести запрет исполнительных органов власти сокращать численность работников градообразующих предприятий, несмотря на их низкую загрузку и убыточность подразделений. На данный риск практически невозможно повлиять, но и степень его возникновения крайне мала.

Классификация организационных рисков приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация организационных рисков

Источник: составлено авторами.

Организационные изменения не являются самоцелью, неэффективная организационная структура, выстроенная вследствие неверных управленческих решений, приводит к снижению производительности, росту затрат, недоиспользованию, а иногда и к полной потере преимуществ технологических инноваций и кадрового потенциала. Обычно, прежде всего, организационные изменения касаются состава и уровня квалификации работников, которые заключаются, прежде всего, в проведении кадровых перестановок. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия очень часто находится не в работе конкретных сотрудников компании, а в неэффективно выстроенных системе управления и организационной структуре.

Управление рисками является неотъемлемой частью любой компании, но в каждой из них оно уникально. Адаптируемость и гибкость является неотъемлемыми составляющими системы управления рисками (риск-менеджмента), которая постоянно улучшается и совершенствуется с учетом новых угроз, будь то пандемия, изменения климата или внедрение новых технологий. Поэтому важно все время быть в курсе последних событий, изменений и тенденций.

Подходы к управлению рисками в каждой компании разные, нет идеала или какой-то формулы успеха, каждый руководитель адаптирует различные методы анализа под специфику своей компании. Но главная цель у всех одна – настроить систему таким образом, чтобы свести убытки и упущенные возможности компании к минимуму. Поэтому от риск-менеджеров требуется творческий подход, знания современных методологий и развитые организаторские навыки. Риск-менеджмент в целом входит в состав многих направлений подготовки и сфер профессионального развития, в результате изучения которых осваиваются современные методы управления рисками при организации и управлении различными типами деятельности.

Необходимо отметить. что организационные риски имеют следующую специфику:

· организационные риски всегда есть присутствуют в компании;

· организационные риски очень разнообразны. в зависимости от подразделений и руководителей преобразований (на организационные риски влияет личный стиль руководителя);

· организационные риски есть результат как организационных изменений, так и последствий их непроведения;

· оценка организационных рисков требует обширной базы информации;

· оценки организационных рисков содержат большую долю субъективности (оценка любых рисков основана на количественном и качественном анализе, для организационных рисков не только спектр количественных характеристик выбирается руководителями компании, но и большое значение имеют и субъективные оценки руководителей преобразований).

Анализ рисков представляет собой структурированный процесс, целью которого является определение степени влияния риска (табл. 1) и вероятности реализации риска (табл. 2), что необходимо для обеспечения сопоставимости. Все результаты переводятся в баллы, в соответствии с данными указанных таблиц.

Коэффициент риска = Степень влияния риска*Вероятность реализации риска (1)

При формировании, совершенствовании и оптимизации организационной структуры можно установить следующие риск-факторы (причины рисков):

Внешние риск-факторы:

1. Изменение законодательства;

2. Политическая обстановка;

3. Изменение условий рынка;

4. Изменение технологий.

Внутренние риск-факторы:

1. Отсутствие мониторинга эффективности процессов Компании, изучения функционала подразделений по бизнес-процессам;

2. Несбалансированное распределение функций, полномочий и ответственности организационных единиц;

3. Неэффективная оптимизация штатной численности, изменения функционала и должностей (например, должности, объединенные в одну группу, отличаются по сложности работы), потеря части функций;

4. Несвоевременное или некорректное формирование организационных документов

5. Отсутствие инструментов для нормирования численности.

На основании экспертной оценки риск-факторов по каждому виду риска (классификация дана выше) формируется степень влияния риска на показатель чистой прибыли, как конечного результата деятельности подразделения.

Таблица 1

Степень влияния риска

Источник: составлено авторами.

На основании экспертной оценки также формируется оценка вероятности реализации риска, где баллы 4-5 присваиваются при крайне высокой вероятности риска, 3 - при средней и 1-2 - при невысокой вероятности (аналогично дана шкала процентной оценки).

Таблица 2

Вероятность реализации риска

На основании расчетов коэффициент риска рассчитывается по каждому из четырех основных блоков: политический, экономический, технический и ресурсный, по которым организационные преобразования могут влиять на основные ключевые показатели, разработанные в компании.

Далее составляется карта рисков, где каждый риск получает свое место в красной, желтой и зеленой зоне в зависимости от набранных баллов.

Красная - значительное влияние. опасность, желтая - умеренное влияние, внимание, зеленая - незначительное влияние, такие риски обрабатываются в последнюю очередь.

На основании полученных баллов составляется карта рисков (рис.2).

Рисунок 2. Карта организационных рисков с учетом проведенной оценки

Источник: составлено авторами.

Рисков организационного дизайна насчитывается более сотни, но предлагается рассмотреть самый распространенный и показательный пример – риск неэффективного решения об упразднении производственного подразделения.

По источнику возникновения риск неправильного решения об упразднении производственного подразделения является управленческим. Причиной его возникновения могут послужить некорректные данные и неполная информация по обоснованию организационного изменения, в результате чего и принимается неверное решение. Вероятность возникновения управленческого риска оценивается как низкая (5-25%).

С точки зрения последствий реализации указанного риска, можно выделить как внешние, так и внутренние риски. Внешним риском может выступать политический риск, который возникает, если решение об упразднении производственного подразделения повлечет за собой распоряжение органов власти об отмене упразднения. Данная ситуация может возникнуть, если подразделение является градообразующим, и его упразднение приводит к высокому росту безработицы в регионе. С точки зрения степени влияния риска его можно оценить как крайне низкий, т.е. вероятность его возникновения менее 5 %.

Кроме того, появляются социальные риски, которые связаны с трудностями по предложениям вакансий работникам, подлежащим сокращению, возможным оттоком квалифицированных кадров, нарушениями Трудового Кодекса Российской Федерации, обращениями в профсоюзные организации и судебные разбирательства, также оценивается как средний (26-50 %).

Также возникают и внутренние риски. Производственным риском является нарушение выполнения технологического процесса, невыполнение объемов работ, изменение загрузки работ смежных подразделений, вероятность возникновения оценивается как высокое (51-75 %). Имеется крайне высокая вероятность возникновения (более 75 %) экономических рисков при принятии неверного решения об упразднении производственного подразделения, которые выражаются в увеличении дополнительных затрат, например за счет выплаты персоналу за переработку, которая также может привести к росту травматизма на производстве.

Говоря о риске неправильного решения об упразднении производственного подразделения в целом, его вероятность наступления оценивается как низкая (5-25 %). Для его нивелирования применяются современные методы организационного дизайна и рассматривается технико-экономическое обоснование, обязательно включающее в себя построение процессной модели с указанием трудозатрат, проведение функционального анализа, составление матрицы распределения полномочий и ответственности, обследование изменений/рисков, расчет экономического эффекта, Pestel-анализ, SWOT-анализ, интервью, сеансы мозгового штурма.

Однако, чтобы оценить степень влияния риска неправильного решения об упразднении производственного подразделения на производственный процесс в компании в денежном выражении, необходима конкретика. Следует понимать специфику подразделения, его загрузку, численность. Также большое значение имеет, какого рода упразднение подразделения рассматривается: это завершение хозяйственной деятельности одного подразделения, или данное решение является общесетевым и распространяется на всю компанию, когда определенная функция перестает выполняться или передается на аутсорсинг.

Оценка производственных и экономических рисков в данной ситуации может быть проведена на основе статистического анализа базы данных (основных показателей деятельности упраздняемого подразделения) с целью выявления показателей, на которые риск оказывает наибольшее влияние и выявления альтернатив, чтобы иметь возможность сравнения. Анализ производственных рисков должен быть дополнен анализом затрат и результатов, экономической эффективности. Для анализа производственных, технологических рисков используются такие методы как FMEA и FMECA (анализ видов. последствий и критичности отказов производственных систем).

На основе оценки отказов технических отказов формируется система показателей оценки:

· критерии и показатели риска;

· сценарий ситуации;

· вероятность;

· величина. тяжесть последствий каждого сценария;

· ожидаемые ущерб, убыток.

Применение Байесовских сетей позволяет скорректировать вероятность риска в условиях неопределенности на основе сформированной базы данных. Так, например, при вероятности снижения производительности труда в условиях организационного преобразования 30% и вероятности повышения текучести персонала 40%, с учетом того, что вероятность снижения производительности в условиях повышения текучести персонала 100%, то используя Байесовские сети мы можем скорректировать вероятность снижения производительности труда уже в 75% (75% ) при наличии вероятности повышения текучести персонала.

Риски с высокой степенью неопределенности и серьезными последствиями трудно поддаются количественной оценке, поэтому анализ включает в себя сбор базы данных и выбор методики обработки риска для сравнения результатов анализа риска с установленными критериями риска, позволяя определить дополнительные мероприятия последующей поддержки управленческого решения. И здесь наиболее применим экспертный метод анализа, который позволяет выявить список рисков по критериям состояния, надежности и работоспособности производственной системы. На основании оценок каждого эксперта по трем критериям рассчитывается средневзвешенная оценка каждого риска. Далее риски ранжируются и на основе рангов определяется вес риска (влияние на показатели), который учитывается при окончательной оценке ущерба.

Заключение.

Подводя итоги статьи, можно сделать вывод, что использование базовых постулатов риск-менеджмента крайне важно при принятии решения о проведении организационных изменений в компании. Необходимо непрерывно совершенствовать механизмы минимизации негативных последствий как для компании, так и для ее работников. Учитывая высокий уровень неопределенности окружающего мира и увеличение скорости его изменений, только управляя рисками в целом, и рисками организационного дизайна в частности, компания будет успешной и конкурентоспособной. Предложенная в статье модель оценки рисков должна использоваться в зависимости от конкретных характеристик производственной деятельности компании и позволяет провести многокритериальный анализ организационных рисков.

Необходимо также дополнить, что формирование матрицы рисков - это не окончание работы с организационными рисками, необходимо понимать, что управление рисками - это процесс, и как всегда есть риски известные и неизвестные, которые проявляются по мере проведения мероприятий по управлению выявленными рисками. Следовательно, матрица - живой инструмент, который является объектом перманентного мониторинга и может измениться, вследствие чего, процесс обновления рисков также должен быть включен в систему управления организационными рисками и включает в себя быстроту и качество идентификации новых рисков. Этот процесс обеспечит дальнейшее использование этого инструмента и поможет улучшить общее качество управления организационными рисками.

Оценка организационных рисков особенно важна в кризисных условиях и условиях цифровой трансформации бизнеса, которые кардинально изменяют нормативные ограничения, проблемы персонала и социальной ответственности условия конкуренции для бизнеса компании. Оценка рисков проверяет толерантность компании к риску, ее планы по выявлению и снижению риска, а также надлежащее информирование и мониторинг рисков. Таким образом реализуется основная функция управления рисками - обеспечение уверенности в том, что риски были адекватно определены и правильно оценены.

Упрaвлeниe oргaнизaциoнными рискaми в дeятeльнoсти компании имeeт oгрoмнoe знaчeниe для успeшнoгo eе функциoнирoвaния, пoскoльку пoзвoляeт быстрo рeaгирoвaть нa измeнeниe фaктoрoв внeшнeй и внутрeннeй срeды, минимизирoвaть влияниe рискa и зaщитить прeдприятиe oт нeгaтивных пoслeдствий.