Роль мультинациональных предприятий в развитии подрывных технологических инноваций на примере табачной промышленности

Введение

«Фирма может получить более высокую прибыльность либо путем размещения в привлекательной отрасли, либо путем установления конкурентного преимущества перед конкурентами» [9] (Grant, 2016).

Общеизвестно, что способность создавать и внедрять инновации является одним из ключевых компонентов экономического успеха практически во всех обществах. Экономический рост стран за прошедшее столетие был во многом обусловлен прогрессом в области развития производственных, информационных и организационных технологий [8] (Fagerberg, Verspagen, 2002).

До промышленной революции именно обладание природными ресурсами наряду с предпринимательством и содействующей ролью государства определяли экономический прогресс. Со времени изобретения процесса книгопечатания в XV веке, способствующего распространению знаний в мире, а также прядильной и паровой машины в XVIII веке, поток технологических и организационных инноваций привел к постепенному замещению природных ресурсов техногенными активами как ключевыми движущими силами экономического прогресса в промышленно развитых странах [21] (Kholland, 2006). В последние десятилетия научно-технический прогресс наряду с усовершенствованием контрольно-измерительных приборов, особенно в области вычислительной техники и связи, расширил применение знаний в новых условиях. Некоторые из наиболее быстро растущих развивающихся экономик мира (например, Гонконг, Сингапур и Южная Корея) почти полностью полагаются на свою способность получать или производить необходимые технологические возможности, чтобы быть конкурентоспособными на мировых рынках, в обрабатывающей промышленности, а также в сфере услуг [7] (Dunning, Lundan, 2008).

Создание и распространение технологий является важным фактором практически в каждом секторе товаров и услуг. Даже продукты, которые не кажутся очень продвинутыми в технологическом отношении, такие как продукты питания, текстиль или гостиничные услуги, часто включают в себя сложные технологии, связанные с производством или логистикой. Такие отрасли, конечно же, сильно отличаются от таких, как биотехнологии, аэрокосмическая промышленность или полупроводники, которые являются одними из самых высоких затрат в сфере R&D (Research and Development – исследования и новые разработки), но растущая роль науки и техники в производстве всех товаров и услуг является реальностью мировой экономики.

Например, еще в 1950-х годах 80% добавленной стоимости в обрабатывающей промышленности США составляли первичные или переработанные пищевые продукты, материалы или минеральные продукты и лишь 20% – знания, то к 1995 году эти пропорции стали прямо противоположными – 30% и 70% соответственно [18] (Stewart, 1997).

Инновации представляют собой трехэтапный процесс, включающий разработку, отбор и реализацию проектов. Как правило, используются два основных типа информации: техническая и маркетинговая. С самого начала не всегда ясно, какие именно типы информации требуются. Таким образом, необходим своего рода «рынок технологий», на котором люди, стремящиеся запускать новые проекты, смогут просмотреть продукт, прежде чем решить, какие технологии взять «с полки».

Предприниматели-инноваторы должны иметь большое воображение, чтобы визуализировать результаты, которые могут дать различные комбинации. Они также нуждаются в достаточно широком научном опыте, чтобы понять, что им говорят специалисты-исследователи. Творческий научный универсал, таким образом, является ключевым человеком в процессе формирования нового проекта. Отбор определяет, какие проектные предложения поступают для реализации, а какие нет. Обычно затраты и выгоды от реализации оцениваются для каждого проекта, а затем делается выбор по финансовым критериям.

Выбор представляет функцию своего рода «венчурного капитала». Венчурный капиталист должен понимать безрисковую стоимость капитала, а также отношение инвестора к риску (степень неприятия риска). Учитывая эту информацию, качество решения о выборе будет в основном отражать точность, с которой были оценены затраты и выгоды. Это зависит от качества связи между разработчиком и отбирающим предпринимателем, а также от качества справочной информации и навыков перекрестного опроса, которые отбирающий предприниматель использует для проверки утверждений разработчика.

Заключительный этап – реализация. После выбора проект развивается до состояния «готовности к рынку», после чего он интегрируется в производственную систему и канал сбыта. Успех, с которым новый проект может быть внедрен в существующую систему, во многом зависит от гибкости ресурсов, используемых в системе. В очень жесткой системе ресурсы могут быть освобождены путем закрытия одного из проектов, чтобы начать другой. Таким образом, внедрение нового продукта может быть приостановлено до тех пор, пока не будет прекращено производство какого-либо устаревшего продукта. С другой стороны, в гибкой системе ресурсы можно постепенно отвлекать от альтернативных видов использования и объединять для поддержки нового проекта. Это предотвращает маркетинговые проблемы, вызванные преждевременным изъятием успешного продукта, чтобы освободить место для нового продукта, или слишком поздним внедрением продукта, потому что существующие продукты все еще сохраняют рыночную долю. Жесткие системы могут также достигать определенной гибкости, регулярно работая с переизбытком продукта или периодами простоя. Но такие меры могут значительно увеличить общие производственные затраты и таким образом снизить ценовую конкурентоспособность ассортимента продукции в целом [3] (Buckley, Casson, 2010).

Эксперты по исследованию влияния научно-технического прогресса (НТП) на развитие мировой экономики делают три общих вывода. Во-первых, технологический потенциал, то есть человеческие и физические ресурсы, необходимые для эффективного производства, внедрения и организации технологий, в значительной степени сконцентрированы в более богатых индустриальных странах. Из этого следует, что большинство стран мира должны импортировать основную часть своей технологии в виде промежуточных или готовых товаров, основного оборудования и машин, а также промежуточных услуг. Во-вторых, поскольку производство технологии является дорогостоящим бизнесом, оно имеет тенденцию концентрироваться среди крупных или специализированных предприятий, которые в состоянии финансировать необходимые R&D. Таким образом, именно эти предприятия доминируют в организации и производстве технологий. При этом они используют как рынок, так и собственную сеть дочерних компаний и альянсов в качестве средства для создания и распространения технологий. В-третьих, как следует из первых двух наблюдений, существует значительный объем трансграничной торговли технологиями, большая часть которой является внутрифирменной [7] (Dunning, Lundan, 2008).

Объем расходов на R&D является отличительным фактором активности мультинациональных предприятий в отрасли [4] (Caves, 2007). Большая часть R&D осуществляется компаниями среднего или крупного размера: соображения экономии на масштабе направляют иностранные инвестиции более крупным фирмам. Таким образом, в тех отраслях, где происходит большая часть R&D, как R&D, так и иностранные инвестиции сосредоточиваются среди более крупных компаний. Точно так же, как R&D способствует иностранным инвестициям, иностранные инвестиции способствуют R&D.

Созданная МНП обладает знаниями, которые позволяют создавать прибыльные инновации на многочисленных национальных рынках, а не только на внутреннем. Преимущество обладания информационной сетью дает МНП более высокую отдачу от инвестиций в инновации, чем национальным производителям в рамках одной страны. Таким образом, причинно-следственная связь должна проходить в обоих направлениях между деятельностью МНП и расходами на R&D [4] (Caves et al., 1980). Таким образом, иностранные дочерние компании в принимающих странах обычно проводят больше исследований и разработок продукции, чем их отечественные конкуренты [2] (Braga, Willmore, 1991). Мансфилд, Ромео и Вагнер (1979), исследовав влияние возможностей зарубежных продаж на R&D, пришли к выводу, что отобранные крупные американские компании рассчитывают получать от 29 до 34% прибыли от своих проектов R&D с зарубежных рынков через все каналы передачи – иностранные дочерние компании, лицензирование и экспорт инновационных товаров [17] (Severn, Laurence, 1974).

Обзор литературы и применяемых методов

Авторы базируют свои исследования на закономерностях, характеризующих зависимость развития мировой экономики от развития инноваций и роли в их распространении МНП.

Для анализа процессов, происходящих в отраслях под воздействием новых технологий, авторами проведен сравнительный анализ материалов исследований экспертов в области НТП, МНП, R&D, таких как Брага Х., Бакли П.Дж., Кэссон М., Кейвз Р.Э., Даннинг Дж.Х., Фагерберг Дж., Лоуренс М.М., Лундан С.М., Ричард Э.К., Скотт Дж.Т., Северн А.К., Спенс А.М., Ферспажен Б. и Уиллмор Л., рассмотрены стратегии внедрения инноваций (Портер M.E., Грант Р.М.), а также проанализированы практические материалы и отчеты компаний из открытых источников и задействован личный эмпирический опыт работы в департаментах по разработке новых продуктов в различных МНП.

Сравнительный анализ теории и практических данных позволяет создавать новые знания для понимания развития цифровизации отраслей и влияния новых технологий на изменения бизнес-моделей компаний и экономики в целом. Используемые в исследовании подходы включают прогностический анализ поведения субъектов рынка под воздействием инновационных разработок.

Результаты

1. Обзор табачной промышленности.

В течение последних десятилетий МНП табачной промышленности являли собой типичный пример промышленности на стадии упадка.

Спад в отрасли происходил из-за различных факторов, таких как изменение потребительских предпочтений (рост тенденции к более здоровому образу жизни) или развитие технологических замен табакокурению (альтернативные способы доставки никотина, например электронные сигареты, медицинские пластыри и т.д.).

Конкуренция в отраслях, находящихся на стадии упадка, как правило, включает в себя высокую и даже агрессивную ценовую политику, способность приспосабливаться к уменьшающемуся спросу, сокращение количества конкурентов. Рекомендуемая стратегия развития таких компании – «собирать урожай» (генерация максимального дохода без необходимости реинвестирования). Именно это и происходило в табачной промышленности до начала эпохи цифровизации. Общий объем табачного рынка продолжал снижаться в связи с усилением регулирования, налогообложения и ограничений [20] (Справочно-аналитические материалы по развитию сотрудничества государств – членов Евразийского экономического союза в табачной отрасли, 2017).

Ключевыми проблемами, с которыми столкнулись табачные компании, стали:

· Налоговая структура. Налоги продолжали расти в большинстве стран, наиболее заметным было повышение акцизов в Южной Корее на 120% в 2015 году, что привело к снижению объема производства сигарет в течение всего года примерно на 17% после корректировки на движение запасов [10] (PMI annual report, 2015).

· Запрет на брендинг, упаковка. Лидером в данном вопросе стала Австралия, несмотря на существующий торговый договор с Гонконгом о недопустимости нарушения патентных прав на товарные знаки (к примеру, «Мальборо»). Компании-производители попытались доказать, что введение упаковки без брендинга не оказывает влияния на динамику рынка и нет существенного влияния на общее потребление, основываясь на данных из Австралии. Однако вскоре за Австралией последовали и ряд других стран.

· Нелегальная торговля. Незаконная торговля табачными изделиями продолжает оставаться серьезной проблемой для официальных производителей, хотя компании и отмечали значительный прогресс с 2015 года. Наиболее заметное улучшение ситуации произошло в Турции, где улучшение правоприменительной практики привело к значительному сокращению масштабов незаконного распространения табачных изделий. Прогресс также заметен в регионе ЕС, продвигаемый Германией и Испанией.

Тем не менее, несмотря на все изменения в потребительских привычках и появляющиеся ограничения, основанные на собственных прогнозах Всемирной организации здравоохранения, к 2025 году будет более одного миллиарда курильщиков [1] (Global trends and projections for tobacco use, 1990–2025). Поэтому альтернативные продукты, которые значительно снижают риск заболевания по сравнению с курением сигарет, являются чрезвычайно важной разработкой и фундаментальным дополнением к усилиям по регулированию.

2. Инновационные разработки в табачной промышленности.

Мировая история показывает, что часть компаний индустрий, находящихся на стадии спада, просто следуют отраслевому тренду, но другие – пытаются изменить тренд. Аналогичная тенденция прослеживалась и в табачной промышленности, где основные игроки индустрии на протяжении многих лет пытались разработать подрывную инновацию – продукт с уменьшенным риском или RRP (reduced risk product), к чему после многочисленных анализов и технологических исследований, используя диджитал-разработки, к 2014 году первой пришла компания Philip Morris International (PMI) [19] (Мониторинг рынка ИНТ, 2018).

Исследования базировались на том, что горящая сигарета может нагреваться до 900°C и подобная высокая температура вызывает химические реакции, которые разбивают табак на тысячи химических веществ, проникающих в сигаретный дым. Многие из этих химических веществ, накапливаясь, представляют значительную угрозу здоровью. Однако нагревая табак лишь до температуры около 300° C или ниже, компании удалось получить аэрозоль, который уже не являлся продуктом сгорания [14] (см. PMI science, 2020).

«Продукты с уменьшенным риском – это термин, используемый PMI для обозначения продуктов, которые представляют, вероятно, будут представлять или потенциально могут представлять меньший риск вреда для курильщиков, которые переходят на эти продукты, по сравнению с продолжающимся курением. PMI имеет целый ряд RRP на различных стадиях разработки, научной оценки и коммерциализации» [11] (PMI annual report, 2017).

Инновацию от компании Heat, not burn можно перевести как нагревание табака без процесса горения. В результате нагревания генерируются пары табака, а не дым, как в сигарете, и не выделяется смола (термин, стандартно используемый для описания химических веществ, содержащихся в сигаретном дыме).

Среди функциональных характеристик продукта можно обозначить отсутствие запаха табака на волосах, пальцах и ткани, а также внутри помещения, риска возникновения пожара из-за отсутствия горения (электронный нагреватель прекращает нагревание ручки через несколько минут после включения в процессе использования продукта или без него), а также отсутствие табачного пепла.

Клинические исследования продукта проходили в Японии и США [5], [6] (см. Japan study, United States study). Эти исследования включали 160 здоровых взрослых курильщиков, разделенных на три группы: одна группа – из 40 человек, которые продолжали курить; другая группа – из 40 человек, которых попросили бросить курить на время исследования; и последняя группа – из 80 курильщиков, которые перешли на табачную продукцию с электронным подогревом EHTP (Electronic heated tobacco product).

Результаты исследований позволили компании сделать вывод о том, что взрослые курильщики, которые перешли на EHTP, могли бы сократить воздействие вредных веществ, и соответственно, представить продукт как RRP.

Первым рынком для запуска инновационного продукта в 2014 году стала Япония, где уже на второй год запуска продукт достиг 4,9% по всей стране, увеличившись в 5 раз по сравнению с предыдущим годом [11] (PMI report, 2017). В 2015 году географическое развертывание RRP произошло в Италии, Португалии, Румынии, России, Швейцарии и Украине. Затем, в 2016 году, продукт был запущен в 20 странах по всему миру: 11 стран – в регионе ЕС, 6 – в Восточной Европе и на Ближнем Востоке, 2 – в Азии, 1 – на американском континенте.

Первые же результаты по итогам запуска стали довольно оптимистичными для PMI [11] (PMI report, 2017):

· продажи в 2016 году достигли 7,5 биотабачных стиков (палочек), что было равно максимальной на тот момент производственной мощности;

· показатели конверсии (от сигарет до RRP) выросли до 70–80%;

· около 1,4 млн взрослых курильщиков бросили курить в 2016 году и перешли на RRP.

Данные показатели повлияли на общие годовые бизнес-результаты компании:

· чистая выручка увеличилась на 4,4% (+10,5% в 4-м квартале);

· скорректированный OCI (операционный доход) вырос на 10,3% (+47,4% в 4-м квартале);

· скорректированная EPS (доход на акцию) увеличилась на 11,8% (+51,9% в 4-м квартале);

· свободные денежные средства компании выросли на 4,9%.

Конечной целью компании стало «возглавить полномасштабные усилия по обеспечению того, чтобы RRP в конечном итоге заменили сигареты на благо взрослых курильщиков, общества, компании и акционеров» [11] (PMI report, 2017).

Однако, как и в случае с любой подрывной инновацией, коммерциализация RRP была сложной задачей, включая отсутствие четкого государственного регулирования (налоговой и нормативной базы). Дальнейшее развитие инновационного проекта и превращение его в «регулярный» бизнес потребовали необходимости изменения текущей бизнес-модели компании и всей цепочки создания стоимости: от производства продукта до выбора поставщиков, каналов сбыта и способов взаимодействия с потребителями и клиентами.

3. Подрыв существующей экономической модели

Роберт Грант, гуру по корпоративным стратегиям, определяет существование следующих видов технологических изменений в компаниях [9] (Grant, 2016):

· «Технологические изменения, улучшающие компетенции компаний»: то есть технологии, которые влияют на стратегическую важность ресурсов и возможностей, которыми обладают устоявшиеся компании.

· «Архитектурные или компонентные инновации»: изменения архитектуры продукта, которые требуют серьезной реконфигурации стратегии и системы деятельности компании.

· «Подрывные инновации»: новые технологии, которые включают в себя критерии достижения результата, совершенно отличные от уже существующих технологий.

Разработка PMI, безусловно, относится к категории подрывных инноваций. Управление подрывными инновациями само по себе является чрезвычайно сложным процессом, но намного труднее внедрять инновации, поддерживая при этом текущий бизнес, все еще приносящий 90% прибыли.

Грант называет это организационной амбидекстерией (одинаковой степенью управления всеми частями тела, например правой и левой рукой): «управление сегодняшним днем и подготовка к завтрашнему», изучая также инструменты преодоления организационной инертности и развития новых возможностей.

Можно выделить несколько возможных внутренних препятствий для внедрения изменений в компании:

· «организационный порядок»: чем более он развит, тем сложнее внедрять изменения;

· «социальные и политические структуры»: изменения становятся угрозой установившейся в компании структуре власти и стрессом для всей организации;

· «согласованность»: существование схожих стратегий в промышленности и за ее пределами препятствует адаптации к изменениям;

· «ограниченность исследований»: исследование существующих видов деятельности превалирует над изучением новых возможностей;

· «взаимодополняемость стратегии, структуры и систем компании»: стратегия, как правило, соответствует требованиям внешней среды, внутренних ресурсов и возможностей.

Новый способ ведения бизнеса требует создания новых возможностей и подходов внутри организации. Но изменить саму компанию сложно: «эволюция происходит благодаря изменениям в составе компаний».

Рассмотрим классическую модель цепочки создания стоимости Портера в рамках традиционного бизнеса PMI и проанализируем организационные изменения, которые потребовались с внедрением новой технологии (рис. 1):

Рисунок 1. Цепочка создания стоимости Портера

Источник: составлено на основе [9] (Grant, 2016).

Операционная деятельность компании. На момент запуска нового продукта заводы являлись основным материальным активом PMI, составляющим 11,8 млрд долларов США на момент запуска нового продукта (включая накопленную амортизацию). Запасы также оставались видимой частью оборотных активов компании (8 млрд долларов США), состоящей из табачного листа и другого сырья [10] (PMI annual report 2015). Новый продукт требовал новой специальной технологии работы с табачным листом и другого способа упаковки. Существующие производственные мощности не могли быть использованы для производства RRP: запуск нового продукта требовал строительства новых мощностей и возросших инвестиций, в частности, в России, Казахстане и на Украине [13] (PMI annual report 2019).

Логистика. Данная составляющая, как правило, зависит от размера прямых продаж: эта часть у PMI с годами уменьшалась, постепенно мигрируя от прямых продаж в сторону работы через дистрибьюторов. Несмотря на то, что прямые продажи обеспечивают более высокое качество работ, что отражается в более высоком уровне наличия продукции в точках продаж на территории, он также является и самым дорогим.

Однако и здесь новый продукт потребовал более эксклюзивного подхода и значительного времени на обучение торговых партнеров, чего, безусловно, достаточно сложно достигнуть с помощью третьих лиц.

Маркетинг и продажи. К 2015 году маркетинг основной продукции табачных компаний был уже значительно ограничен на большинстве рынков и, как правило, включал лишь частичное вовлечение торговых партнеров и потребителей, а также 1-2-1 коммуникации. Компании инвестировали значительно больше в создание и развитие брендов, чем в их продвижение. Продажи осуществлялись через три основных канала (дистрибьюторы, оптовики, прямые продажи).

Однако новый продукт требовал нового непривычного способа потребления, который необходимо было разъяснять совершеннолетним потребителям и розничным торговцам. Основные вопросы, на которые предстояло ответить компании: что делать с ограниченными инструментами продвижения? как передать новые функциональные возможности? что можно говорить о снижении риска? насколько необходимо вовлекать правительства и медицинские сообщества? какие каналы продаж использовать?

Если попытаться провести мозговой штурм по потенциальной модели продаж для нового продукта, то можно было бы предположить несколько вариантов:

· Традиционная структура продаж и вовлечения потребителей (например, через промоутеров). Эта опция была бы возможна только на рынках без значительных ограничений по продвижению табачных продуктов.

· Традиционная структура продаж с использованием амбассадоров (послов) продукта. Данная модель возможна уже и на рынках с серьезными ограничениями по коммуникации с совершеннолетними потребителями. В данной модели производится активация уже существующих пользователей продукта, которые становятся своего рода послами и начинают его коммуникацию в своем окружении. Послы могут предлагать пользователям нового продукта регистрацию на веб-платформе и установку специального приложения для телефона. После регистрации нового пользователя и покупки нагревательного устройства посол и новый пользователь получают вознаграждение. Сообщество может обмениваться новостями и делиться опытом. Заказы товара через приложение могут быть доступны с доставкой на дом.

· Агенты по продажам MLM (сетевой маркетинг, рисунок 2). Данная модель схожа с моделью амбассадоров, но включает в себя прямые продажи через торговых агентов с доставкой на дом. В процессе конвертации и покупки совершеннолетний пользователь должен зарегистрироваться на платформе. В дальнейшем продукт можно приобретать в точках продаж (POS) или заказывать через приложение с возможностью доставки на дом или через того же торгового агента.

Рисунок 2. Сетевой маркетинг

Источник: составлено на основе опыта работы авторов.

Третий вариант представляется наиболее привлекательным для продвижения нового продукта по нескольким причинам:

- новый продукт требует подробного объяснения продукта и его преимуществ, различий по сравнению с сигаретами, демонстрации способа использования (среднее время – 15 минут на пользователя), которого невозможно достичь в традиционных магазинах;

- помощь хостес или послов продукта помогает повысить осведомленность о продукте, но не приводит к большому количеству конверсий, так как разговор не заканчивается покупкой, в отличие от агентов продаж.

По состоянию на 2019 год основной наблюдаемой моделью, используемой компанией, стала модель с использованием бренд-амбассадоров.

Обслуживание. Работа с традиционными продуктами компании не требовала постпродажного обслуживания: продукт просто продавался в точках продажи конечным потребителям. Новый же продукт полностью менял парадигму: появилась необходимость технического обслуживания, замены и даже лизинга нагревательных электронных приборов, что привело к созданию сервисных точек и центров, а также службы поддержки.

Инфраструктура. По состоянию на 2015 год PMI имел филиалы в 80 странах из 180, где осуществлялись продажи традиционного продукта [10] (PMI annual report 2015). Вся инфраструктура компании строилась вокруг разработки и реализации сигарет. С появлением нового бизнеса возник вопрос: есть ли необходимость в столь значительном количестве полевых сотрудников (агентов продаж)? Может ли новый продукт продаваться иначе? Каким должен быть бэк-офис (отдел поддержки)? Управляющему рынком приходилось трансформироваться из директора по продажам в предпринимателя, регулятора и маркетолога.

Традиционный бизнес PMI был организован как функциональная иерархическая корпорация и отчасти напоминал корпорацию GM в 2015 году (рис. 3).

Рисунок 3. Корпорация «Дженерал Моторс»: организационная структура, январь 2015 г.

Источник: составлено на основе [9] (Grant, 2016).

«Функциональные структуры подвержены проблемам сотрудничества и координации. Различные функциональные подразделения разрабатывают свои собственные цели, ценности, словари и поведенческие нормы, что затрудняет кросс-функциональную интеграцию» [9] (Grant, 2016).

Действительно, у PMI, как и других табачных компаний, были глобальные команды по функциям и рынки, управляемые генеральными директорами (MDs), подотчетными региональным руководителям. И как функциональные, так и региональные руководители отчитывались перед генеральным директором.

С одной стороны, подобная структура позволяет улучшать специализацию и разрабатывать глобальные стратегии. С другой стороны, лидеры рынка имеют большую автономию, принимая решение об использовании глобальных инструментов либо создавая локальные аналоги, что в конечном итоге приводит к рассогласованию в стратегиях и разработках.

С появлением нового продукта компания видимо начинает двигаться в направлении матричной структуры. Бизнес RRP был отделен в новое подразделение, подчиняющееся единому генеральному директору во всех регионах, со своими собственными глобальными функциями, копирующими те, что были в традиционном бизнесе (например, HR, производственные мощности, маркетинг), что позволило компании быть более гибкой с точки зрения разработки собственных стратегий и более быстрого принятия решений для успеха нового бизнеса к 2019 году.

HR. «По состоянию на 31 декабря 2015 года у нас было занято около 80 200 человек по всему миру, включая сотрудников по временным контрактам и почасовую оплату неполного рабочего дня» [10] (PMI annual report 2015). В силу специфики табачного бизнеса основное внимание в компании всегда уделялось продажам (около 25% всех сотрудников), их развитию и росту будущих лидеров изнутри организации. С годами компания стала немного замкнутой и закрытой для привлечения новых специалистов со стороны и влияния внешнего мира. Но работа с новым продуктом потребовала анализа опыта работы с инновациями, существующего в других индустриях, вовлечения новых идей, приобретении новых навыков, как жестких – типа get digital (диджитал-навыки), так и мягких – например, manager as coach (менеджер как коуч), и притока талантов.

Созданная отдельная функция RRP HR сфокусировалась на отборе талантливых людей из традиционного бизнеса, а также активном найме их извне компании, что стало вызовом для корпоративной культуры, так как потребовало интеграционного процесса.

Для ускорения интеграции у PMI возникла необходимость запустить новые программы развития навыков, построить тренерские сообщества и инвестировать в программы разнообразия и вовлеченности. Найм специалистов из других индустрий позволил компании привлечь и расширить креативность, нестандартное мышление, навыки работы в кросс-функциональных проектах.

Однако компания начала постепенно сокращать традиционно значительное количество полевых сотрудников. Общая численность работников по состоянию на 31 декабря 2019 года составила 73 500 человек, что на 8% меньше, чем было на конец 2015 года [13] (PMI annual report, 2019). До 2015 года количество сотрудников оставалось относительно стабильным или росло.

Развитие технологий. Традиционные сигареты не требовали значительных затрат на R&D: бизнес был налажен, а новые разработки (продукт/упаковка) законодательно ограничены. В то время как новый продукт мог появиться только на основе крупных инвестиций компании не только в новый табачный продукт, но особенно в технологический процесс, ставший возможным благодаря новой электронной эре, а также клиническим исследованиям с привлечением научного сообщества и правительственных институтов [5], [6], [14] (Japan study; United States study; PMI science, 2020).

Закупки. Основное внимание в традиционном табачном бизнесе уделялось табачному листу и сырью для упаковки. «Как и в случае с другими сельскохозяйственными товарами, на цену табачного листа и гвоздики могут влиять дисбалансы спроса и предложения, а на качество листьев могут влиять изменения погодных условий, в том числе вызванные изменением климата. Производство табака в некоторых странах подвергается различным мерам контроля, включая утвержденные правительством цены и программы контроля за производством. Изменение структуры спроса на сельскохозяйственную продукцию может привести к тому, что фермеры будут сажать меньше табака. Любое существенное изменение цен, качества и количества табачного листа и гвоздики может повлиять на прибыльность и эффективность бизнеса». Для контроля цепочки поставок сырья PMI заключал прямые контракты с фермерами в нескольких странах, включая Аргентину, Бразилию, Колумбию, Доминиканскую Республику, Эквадор, Италию, Казахстан, Мексику, Пакистан, Филиппины и Польшу. Прямые поставки от фермеров составляли примерно 30% глобальных потребностей PMI в листьях [10] (PMI annual report 2015].

В то время как для нового продукта важной новой частью стали электронные нагревательные приборы, что кардинально меняло традиционные способы сотрудничества с потенциальными поставщиками [13] (PMI annual report 2019).

Финансы, закупки, корпоративные коммуникации оставались общими для обеих бизнес-единиц.

В 2019 году на долю бездымной продукции компании приходилось уже около 8% от общего объема отгрузок PMI, 19% чистой выручки, 71% коммерческих расходов и 98% расходов на R&D. Всего три года назад эти показатели составляли примерно 1%, 3%, 15% и 72% соответственно, что свидетельствует о значительном и быстром сдвиге в их бизнесе [13] (PMI annual report 2019).

IQOS остался ведущим продуктом компании на основе новой технологии нагревания. По состоянию на декабрь 2019 года общее число пользователей IQOS в мире достигло примерно 13,6 млн человек, что на 41,8% больше, чем в 2018 году. По оценкам компании, 9,7 млн из этих пользователей, или примерно 71%, бросили курить и перешли на IQOS [13] (PMI annual report 2019).

Увеличение общего числа пользователей IQOS отражало рост практически на всех рынках запуска, включая почти удвоение как в Германии, так и в Италии и еще более сильный рост – в России. Рост базы пользователей IQOS привел к увеличению объема отгрузки нагревательных табачных продуктов в 2019 году на 44,2% и достиг 59,7 млрд единиц. На рынках IQOS, за исключением США, наши бренды компании достигли годовой доли в размере 5,0% с ростом на 1,4 процентных пункта, что сделало их четвертым по величине табачным брендом на этих рынках [13] (PMI annual report 2019). PMI также добился успеха на американском рынке, получив разрешение на коммерциализацию IQOS.

Компания продолжила разработки новых продуктов, выходя за рамки технологии IQOS heat-not-burn, например в категории e-vapor (электронные сигареты) с разработкой следующего поколения платформы 4 e-vapor product, IQOS VEEV, который они планируют запустить в третьем квартале 2020 года [13] (PMI annual report 2019).

Заключение

Цифровые технологии становятся революционной инновацией наших дней, порождая новые способы ведения бизнеса, которые разрушают стандартные бизнес-модели и создают новые.

Цифровизация требует новых стратегий как от производителей, пытающихся получить конкурентное преимущество, так и от государства, реагирующего на новую реальность для защиты личных данных и личного пространства граждан.

Однако очевидно, что подобные разработки и быстрое внедрение остаются возможными в основном на уровне глобальных мультинациональных предприятий благодаря накопленным средствам на R&D и разветвленной международной сети филиалов.

Авторы используют пример табачной индустрии, находящейся на стадии упадка, где цифровая трансформация полностью меняет цепочку создания стоимости от способа производства до использования и продажи продукта, и управления человеческими ресурсами, выводя отрасль на новый виток жизненного цикла.

Новый цифровой продукт (RRP) стал абсолютно новой технологией на табачном рынке впервые за многие десятилетия, запущенной в 2014 году единственной компанией. Ближайший конкурент Philip Morris International – корпорация British American Tobacco – представил аналогичный продукт лишь 2 года спустя.

Авторы анализируют и выявляют изменения, происходящие в компании под влиянием новых технологий: в операционной деятельности компании (новый тип производства), логистике (новые способы доставки продукта), маркетинге и продажах (новые способы продажи и продвижения продукта), схеме обслуживания потребителей (введение послепродажного обслуживания), инфраструктуре (транзит от иерархии к матричной модели), управлении человеческими ресурсами (новый подход к подбору и обучению персонала), затрат на новые разработки, схемы закупок (коммуникация с поставщиками новых технологий).

Данная технология постепенно становится подрывным трендом, меняющим парадигму традиционной табачной индустрии. Внедрение займет время. Но продукт имеет потенциал достичь 30% рынка табака через 5–10 лет и 50% – через 15–20 лет.

Исследование выявляет и доказывает трансформирующее воздействие цифровых подрывных технологий на развитие в том числе и традиционно нетехнологических индустрий, что в ближайшей перспективе может привести к быстро меняющейся парадигме всего экономического пространства и потребует более активного вовлечения государства для регулирования цифровых технологий.