Взрывные и поддерживающие инновации: мировой опыт успеха и ошибок на примере США, Великобритании и Японии

Введение

Инновации в современном мире влияют как на мировую экономику и бизнес-модели развития транснациональных корпораций (ТНК), так и на качество жизни людей. Благодаря инновациям изменился образ жизни людей: как они работают, как строится и ведется бизнес.

Для исследования инноваций в данной статье выбраны следующие страны: США, Великобритания и Япония. Такой выбор объясняется тем, что каждая из этих стран славится своими инновационными достижениями в различных областях. В США развивают инновации лучше, чем где-либо еще в мире, Великобритания имеет более 75 лауреатов Нобелевской премии – больше, чем любая другая страна, за исключением США, Япония во всем мире ассоциируется со страной новых технологий. По данным ЮНЕСКО [1], опубликованным в 2021 году, США, Великобритания и Япония входят в ТОП-10 стран по расходам на инновации [32]. Также стоит упомянуть, что в глобальном рейтинге по индексу инноваций в 2021 году данные страны входят в ТОП-15 [31]. Приведенные данные дают все основания сделать выбор в пользу указанных стран для проведения исследования.

Использование инноваций на предприятии имеет ряд преимуществ. Их внедрение положительно влияет как на отношение клиентов к компании, так и на работу самого предприятия: могут создаваться новые сегменты рынка, а также может происходить выталкивание конкурентов из сегментов, ранее им принадлежащим.

Поскольку бизнес начинает возвращаться обратно к своей «допандемической нормальности» и многие предприятия снова приступают к полноценной работе, продвижение в бизнес-среде происходит быстрее, чем когда-либо. Компаниям в высококонкурентной среде необходимо выжить и выделиться среди своих соперников в соответствующей отрасли, а для этого им необходимо идти в ногу со временем, а в идеале быть на шаг впереди конкурентов. Ключевым фактором в данном вопросе является инвестирование в инновации и разработка соответствующей инновационной стратегии.

На основе глобального опроса, проведенного компанией McKinsey, можно заключить, что 84% исполнительных директоров компаний придерживаются мнения, что инновации, несомненно, играют важную роль в развитии и операционной деятельности их компаний [34].

В процессе разработки бизнес-стратегии немаловажную роль играет знание и понимание видов инноваций, которые могли бы использоваться на предприятии. Это может помочь определить, какая инновационная стратегия применяется на данный момент на соответствующем предприятии, если таковая вообще используется, и нужно ли ее менять, а также помогает распознать инновационные стратегии конкурентов.

Для предприятий существует возможность сосредоточиться на двух видах инноваций: взрывных и поддерживающих.

Важность использования того или иного вида инноваций объясняется тем, что это в перспективе способствует развитию и росту не только компаний и повышению эффективности их деятельности, но и экономики в целом, а также снижению затрат на производстве.

Объектом исследования являются взрывные и поддерживающие инновации, а также мировой опыт в области инноваций.

Предметом исследования является влияние взрывных и поддерживающих инноваций на деятельность предприятий и экономик США, Великобритании и Японии.

Целью данной работы является определение сути двух видов инноваций: взрывных и поддерживающих, выявление их отличительных черт, анализ примеров взрывных и поддерживающих инноваций в США, Великобритании и Японии и выработки соответствующих рекомендаций по их оптимальному использованию.

Гипотеза исследования основана на том, что роль взрывных и поддерживающих инноваций является определяющей для эффективной деятельности современных предприятий на международном рынке.

В работе использованы такие методы научного познания как наблюдение, сравнение, измерение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

Взрывные и поддерживающие инновации: определение и отличительные признаки

Начнем с определения поддерживающих инноваций. Такие инновации создаются с целью улучшения уже существующих продуктов. Данная стратегия подразумевает создание наиболее востребованного продукта, который будет продаваться с более высокой прибылью [28].

Как правило, данную стратегию используют компании, которые уже достаточно успешны в отраслях, в которых ведут свою деятельность. Одним из основополагающих факторов-мотиваторов для использования поддерживающих инноваций является прибыль – компании создают улучшенную продукцию по более высокой стоимости – так бизнес может получать еще большую прибыль.

В целом, необходимость в создании поддерживающих инноваций появляется как ответная реакция на соответствующий спрос со стороны клиентов, рынка или технологические усовершенствования [39].

Каким же образом стратегия поддерживающих инноваций влияет на продукты, услуги и процессы? Соответствующее влияние можно оценить следующим образом:

· Разработка новых продуктов и услуг.

Как уже было сказано выше, поддерживающие инновации используются компаниями с целью создания новых продуктов или услуг, которые будут являться улучшенной версией уже существующего продукта или услуги.

· Изменение операционных процессов.

Поддерживающие инновации могут применяться не только к продуктам или услугам, но также и ко многим операционным процессам. Данная стратегия может быть внедрена для оптимизации таких процессов, как, например, дизайн, производство, маркетинг, и даже деятельность кадровых служб [38].

Примером поддерживающих инноваций являются ноутбуки. Они были созданы в качестве улучшенной версии настольного компьютера без потери качества и функций. Также добавилось новое преимущество – портативность. Данная версия того же продукта нацелена на потребителей, которые активно пользуются компьютерами и готовы заплатить за его портативность и, соответственно, свой комфорт.

Другим примером данного вида инноваций служит рынок смартфонов – из года в год производители телефонов выпускают улучшенные версии своих продуктов. Это позволяет компаниям предоставлять большую ценность для своих покупателей.

Можно отметить, что придерживание стратегии поддерживающих инноваций является хорошим решением для компании, так как оно предполагает постоянное улучшение продукта по более высокой стоимости, тем самым компания получает все большую прибыль от покупателей.

Однако, даже успешные компании, которые придерживаются данной стратегии, иногда терпят неудачу.

Что касается взрывных инноваций, то этот вид инноваций можно описать следующим образом: данная стратегия подразумевает резкое изменение и/или улучшение продукта или услуги, причем таким образом, каким его меньше всего ожидает рынок [29]. Эта стратегия применяется в компаниях с помощью выявления новых категорий клиентов, и повышения качества продуктов и услуг на существующем рынке. На предприятии используются новые технологии и бизнес-модели и/или применяются старые технологии, но новыми способами. Стоит отметить, что прорывные инновации заключаются в выявлении областей, которые до этого момента не были хорошо изучены [27].

На рисунке 1 можно увидеть, как часто употреблялся термины «подрывная инновация» в научных статьях с 2018 по 2021 гг. на основе данных электронной научной библиотеки Elibrary.

Рисунок 1 – Частота употребления термина «подрывная инновация» в статьях за период с 2018 по 2021 гг. [15, 16, 37, составлено авторами].

Теоретик Клейтон Кристенсен [2] выделял следующие типы взрывных инноваций [40]:

· «Подрывы» в работе в нижнем сегменте рынка.

· «Подрывы» в работе нового рынка.

Оба этих типа взрывных инноваций вынуждают компанию, которая придерживается стратегии поддерживающих инноваций, отступить и не бороться с новым участником рынка. Причиной является то, что новый участник выбрал сегмент, в котором маржа прибыли относительно низкая. Этими сегментами могут быть или нижняя часть существующего рынка, или новый сегмент рынка. Стратегия же доминирующей на рынке компании обусловлена более высокой прибылью, поэтому она выходит из данного сегмента рынка и делает упор на тех, у кого еще более высокая прибыль. Новый участник рынка, улучшая свои предлагаемые продукты, переходит в сегменты с более высокой прибылью – тогда доминирующая компания снова отступает и не борется за сегменты рынка с более низкой прибылью [40].

Таким образом, новый участник полностью выталкивает доминирующую компанию с рынка, так как настолько усовершенствовал свою продукцию, что претендует на все существующие сегменты рынка и/или в сравнении с его продукцией, продукция доминирующей компании кажется устаревшей [25].

Примером взрывных инноваций может служить рынок смартфонов, несмотря на то что ранее мы утверждали, что это считается поддерживающей инновацией. Регулярное совершенствование смартфонов – это использование стратегии поддерживающих инноваций, но первоначальный выход смартфонов на новый рынок – прорывное нововведение. Смартфоны были нацелены на новый рынок потребителей, которых не интересовали компьютеры – они требовали какой-то более простой технологии для доступа в интернет и меньшую стоимость по сравнению с компьютером или ноутбуком. Благодаря соответствующему спросу смартфоны стали быстро развиваться и совершенствоваться, а на этом фоне ноутбуки и настольные компьютеры устарели и стали менее востребованы потребителями.

Выделим отличия поддерживающих инноваций от взрывных [28]:

1. Качество и производительность продукции.

Производительность продукта в сравнении с уже существующими на рынке является первой отличительной чертой. Если мы говорим о поддерживающих инновациях, то их концепция состоит в создании продуктов, которые имеют более высокое качество, а также работают лучше в сравнении с теми продуктами в данном сегменте, которые уже существуют. Говоря о взрывных инновациях, мы подразумеваем инновации, которые «достаточно хороши» по качеству, которое удовлетворяет клиентов как в низком сегменте рынка, так и в новом.

2. Целевая аудитория.

Данная отличительная черта тесно связана с предыдущей и является не менее важной. Поддерживающие инновации нацелены на клиентов, которые готовы покупать продукцию высокого качества по довольно высокой цене, в то время как взрывные инновации привлекают тех клиентов, которые не заинтересованы в дорогостоящих продуктах. Такие покупатели опять же находятся в низком и новом сегментах рынка – они заинтересованы в покупке продукта «достаточно хорошего» качества по разумной цене.

3. Бизнес-модель.

Последняя выделенная в данной статье отличительная черта играет немаловажную роль и заключается в следующем: взрывные инновации используют недорогую и низкодоходную бизнес-модель. Что касается поддерживающих инноваций – они опираются на высокодоходную бизнес-модель. В ситуации, когда взрывная инновация дает высокую прибыль, доминирующий бизнес будет заинтересован в борьбе за соответствующую долю рынка.

Теория подрывных инноваций

Теория подрывных инноваций – это теория Клейтона Кристенсена, который уже был упомянут выше в данной статье. Кристенсен впервые ввел эту теорию в 1997 году [37].

Теория подрывных инноваций широко использовалась в течение последних 25 лет и стала одним из ключевых инструментов для прогнозирования потенциального успеха участников рынка. Однако эту теорию часто неправильно понимают и термин «прорывная инновация» используется слишком часто в отношении практически любых инноваций, которые потрясли рынок. В связи с этим разумно рассмотреть данную теорию более детально и разобраться в ее сути.

Многие крупные компании признаются, что пользуются теорией подрывных инноваций как ориентиром при осмыслении инновационной стратегии.

Как уже было упомянуто выше, данная теория очень известна в бизнес-кругах, но ее основные идеи мало кто интерпретирует правильно, также как и принципы этой теории часто применяются неправильным образом. Помимо этого, теория подвергалась некоторым изменениям за последние 25 лет – были внесены определенные уточнения, исправлены недочеты, но все это осталось незамеченным, так как, к сожалению, большее распространение получила первая «версия» теории, до всяких исправлений. Поэтому теорию подрывных инноваций нередко критикуют, ссылаясь на ее недостатки, которые на самом деле уже давно устранены [17].

Эта теория столкнулась с еще одной вопиющей несправедливостью – многие люди, которые рассуждают о подрывных инновациях, никогда не читали ни одной серьезной статьи или книги на данную тему. Поэтому, термин «подрывная инновация» часто используется неправильно и в слишком вольной интерпретации – многие называют любую ситуацию, которая потрясла отрасль, подрывной инновацией, что в корне неверно [33].

Данная проблема спутывания прорывной инновации с любым подрывом, который влечет за собой смену типа конкуренции в отрасли имеет очень серьезное значение. Каждый вид инноваций требует совершенно разной стратегии. Если настолько халатно относится к термину «подрывные инновации» и использовать его по отношению к практически любым инновациям, произойдет непоправимая путаница и в конце концов компании не смогут подбирать правильные решения для задач бизнеса, что, соответственно, приведет к снижению эффективности их деятельности. А это, в свою очередь, может привести к тому, что теория подрывных инноваций потеряет свою полезность для общества [17].

Определим еще раз суть идеи. «Подрывом» называется процесс, когда небольшой бизнес выходит на рынок и создает конкуренцию крупным, уже устоявшимся компаниям. Грубо говоря, компании, использующие стратегию поддерживающих инноваций, главным образом совершенствуют свою продукцию и услуги для своих клиентов, игнорируя потребности остальных. Новые участники рынка, пользуясь возможностью, занимают сегменты рынка, в которых компании с поддерживающими инновациями не заинтересованы и укрепляют там свое положение, создавая товары приемлемого качества по приемлемой цене. Компаний старожил привлекает высокая прибыль, которую они получают за счет своих клиентов. Клиенты данного сегмента рынка, как правило, требовательны, но компании, в свою очередь, не реагируют должным образом на соответствующей запрос со стороны своих клиентов. В таком случае новые участники рынка пользуются возможностью и переходят в верхние сегменты рынка и завоевывают клиентов крупных компаний, предлагая им продукцию нужного качества, при этом не теряя свои первоначальные преимущества, за счет которых они стали успешны. В случае, когда продукты новых компаний начинает массово покупать основное число потребителей рынка, это можно считать подрывом [37].

На рисунке 2 представлена модель прорывной инновации.

Рисунок 2 – Модель прорывной инновации [15, 17, 37, составлено авторами]

На примере компании Uber выясним, можно ли бизнес идею и деятельность данной компании назвать прорывной инновацией. Uber – это транспортная компания, основанная в 2009 году, которая пользуется популярностью по всему миру. Она является связующим звеном между людьми (клиентами), которым нужно куда-либо доехать, и водителями, которые за определенную плату готовы их довезти до нужного места. С самого своего основания компания Uber добилась неимоверного успеха и до сих пор развивается, расширяется. Анализируя отчеты компании, можно сделать вывод о ее огромных финансовых успехах. По всему миру создаются стартапы, которые пытаются воспроизвести бизнес-модель Uber и, соответственно, повторить ее успех. Можно смело сказать, что Uber трансформирует рынок такси в США, но прорывает ли она его [17]?

Опираясь на теорию прорывных инноваций, вывод может быть сделан один – нет, не прорывает. Ни финансовые, ни стратегические достижения компании не дают права называть данную инновацию прорывной. Несмотря на это, Uber очень часто упоминается именно как прорывная инновация. Можно выделить две причины, которые поясняют, почему данный термин не может быть употреблен к анализируемой компании [37].

Первая причина – рынки, на которых появляются прорывные инновации – недорогие или новые. В свою очередь, Uber не возник ни на том, ни на другом рынке. Будет неверно утверждать, что Uber появился в бюджетном сегменте, так как это означало бы, что уже существующие на рынке компании такси лучше удовлетворяют потребности свои клиентов, то есть уже существовавшие до появления Uber службы такси, более просты и удобны в использовании по сравнению с последней. Также нельзя сказать, что Uber был нацелен на людей, которые сочли уже существующие варианты такси дорогими или неудобными, заставляя их выбирать общественный транспорт или собственный автомобиль [17].

Если говорить о прорывных инновациях, они сначала охватывают нижние сегменты рынка, а затем занимают основной рынок. Uber же действовал противоположно – сначала освоил основной рынок, а потом привлек игнорируемые сегменты рынка.

Причина вторая – чтобы заинтересовать массовых потребителей, нужно усовершенствовать качество продукта до их стандартов. Напомним, что поддерживающие инновации подразумевают под собой улучшение качества продукта за счет множественных доработок, благодаря чему компании делают большую выручку. Также стоит отметить, что, как правило, поначалу потребители не воспринимают прорывные инновации серьезно. Они не заинтересованы в продукте, цена которого ниже, но качество еще их не удовлетворяет. Когда качество достигает стандартов покупателей, они начинают признавать этот продукт. Uber по большей части использует стратегию поддерживающих инноваций. Качество услуг иногда даже оценивается выше, чем качество такси, уже существовавших на рынке до Uber. Заказывать поездки очень удобно – одним кликом по экрану, удобная форма оплаты. Также для компании и водителей есть стимул хорошо работать – клиенты могут выставлять баллы за поездку [37].

Мировой опыт успеха и ошибок в области инноваций на примере США, Великобритании и Японии

Рассмотрим примеры инноваций на основе мирового опыта – США, Великобритании и Японии. Как уже было сказано, данные страны были выбраны неслучайно – каждая из них внесла большой вклад в историю развития инноваций. Например, США первые создали интернет, Великобритания – электродвигатель, Япония – скоростной поезд.

Также данные страны занимают верхние позиции в рейтинге по расходам на инновации - США 1 место, Япония 3 место, Великобритания 8 место за период с 2016 по 2020 гг. На рисунке 3 представлены данные о том, сколько в целом каждая из рассматриваемых стран потратила на инновации с 2016 по 2020 гг ($ млрд).

Рисунок 3 – Затраты на инновации в США, Великобритании и Японии за период с 2016 по 2020 гг ($ млрд). [14, 32, составлено авторами]

Также США, Великобритания и Япония занимают верхние позиции в глобальном рейтинге по индексу инноваций (Global Innovation Index) за 2021 год. В таблице 1 представлены соответствующие данные.

Таблица 1 –ТОП-15 стран в рейтинге по индексу инноваций (Global Innovation Index) за 2021 год. [31, составлено авторами]

На основе анализа данных таблицы 1 можно заключить, что в рейтинге по индексу инноваций США занимает 3 место, Великобритания - 4 место, а Япония – 13 место.

Стоит рассмотреть как инновации, ставшие успешными, так и на ошибки, совершенные компаниями, которые привели к неудачным инновациям. Упомянуть неудачные инновации также важно, поскольку даже компании-лидеры на рынке могут ошибаться, сталкиваться с трудностями и, как следствие, запускать провалившиеся инновации. Для начинающих участников рынка нелишним будет разобраться, почему так происходит и с чем это связано.

Начнем с успешных запусков инноваций в США.

Отличным примером может служить Pfizer – это крупнейшая во всем мире фармацевтическая компания, если ранжировать конкурентов по доходам. Компания служит примером поддерживающих инноваций [26]. Pfizer принадлежат такие известные вакцины, как Zithromax, Lipitor, Viagra и, наконец, BioNTech от COVID-19, которую часто называют просто Pfizer. Компанию основали в 1849 году как предприятие по производству препаратов тонкой химии. Через год после своего основания она открыла террамицин (окситетрасилцин). В связи с этим предприятие начало свое развитие как исследовательская фармацевтическая компания. Pfizer развила свой бренд, подняла узнаваемость у населения и добилась успеха.

Другой успешной инновацией из США, которая также считается поддерживающей, является iPhone компании Apple. Учитывая, что у iPhone насчитывается более 23 версий телефона с момента дебюта (2007 год) – этот пример можно считать самым очевидным на рынке [28].

Перейдем к прорывным инновациям в США. Здесь снова стоит упомянуть компанию Apple, а именно их продукт iPod. Компании удалось объединить новую бизнес-модель с мощными технологиями. Потребители сильно заинтересовались таким продуктом, и компания получила рекордную на тот момент прибыль. Но данная инновация считается прорывной благодаря другому – загрузка музыки в цифровом формате стала намного проще, в этом и заключается главное новшество [26].

Следующим примером прорывной инновации будет Netflix, запущенный в 1997 году. На рынке тогда уже существовала компания Blockbuster – она являлась лидером аренды DVD дисков с фильмами. Компания очень устойчиво держалась на рынке, серьезных конкурентов у нее не было, и ничто не предвещало угроз. Netflix же начал свою деятельность с рассылок свои клиентам DVD дисков по почте. Это, на самом деле, не принесло огромного успеха компании, поскольку были некоторые недостатки такой деятельности – например, DVD диски иногда ломались во время доставки и так далее. Blockbuster, в свою очередь, со временем потерял интерес потребителей к своей компании, так как перестал удовлетворять их спрос – компания сильно фокусировалась на своей прибыли, но никак не развивала и не совершенствовала свой продукт. Netflix же тем временем придумал новый для клиентов способ арендовать фильмы – на сайте можно было составить список из фильмов, которые хочется посмотреть и через один рабочий день можно было получить три DVD. Blockbuster не выдержал конкуренции [24, 35].

На рисунке 5 показан график рыночной капитализации Netflix и Blockbuster с 1985 по 2022 гг.

Рисунок 5 – График рыночной капитализации Netflix и Blockbuster с 1985 по 2022 гг. [13, 24, составлено авторами]

Американская компания Airbnb также является удачным примером прорывной инновации. Популярность данная компания получила благодаря конференции дизайнеров, которая проходила в городе Сан-Франциско в 2007 году. Именно эти дизайнеры и являются основателями данной компании. Причина была в том, что они столкнулись с трудностью – они не могли более позволить оплачивать аренду жилья и поэтому создали свой сайт, где разместили фотографии своего чердака, который они сдавали в аренду туристам. Так как отели в данном городе бронировали на месяцы вперед, это создавало существенные неудобства клиентам и поэтому людям было проще поселиться на чердаке у ранее упомянутых дизайнеров. Такая деятельность принесла хороший доход, и компания начала расти [22].

Теперь разберем инновации, которые стали провальными в США.

Microsoft Zune – это MP3-плеер от Microsoft, который так и не смог набрать популярность среди потребителей, несмотря на то, что было потрачено огромное количество времени и усилий на его создание [41]. На самом деле, этот продукт не является примером неудачной инновации. Продукт как таковой был хорошим, но он пытался развиться на рынке, где лидером был iPod, про который говорилось ранее. Microsoft Zune прекрасно демонстрирует то, насколько важен фактор времени – если бы этот продукт запустили несколькими годами ранее, тогда не было бы такого конкурента, как iPod и, возможно, этот MP3-плеер заменил бы на рынке iPod [41].

Также не самой удачной инновацией является Apple Newton. Это один из первых серийных карманных персональных компьютеров, который был слишком прогрессивным для своего времени. Сенсорный экран и в целом множество основных идей данного продукта в конечном итоге были включены в iPad, но через десять лет после отмены Newton. Также на низкий спрос потребителей повлияла цена. В то время (1993 год) покупатели еще не были готовы платить за продукт, представлявший собой что-то похожее на ПК, но не являющимся таковым. Данная инновация в те времена была просто непонятна и неразумна для покупки по мнению потребителей [41].

Приведем примеры успешных и неуспешных инноваций Великобритании.

Начнем с Bio-bean – пример поддерживающей инновации – это британский стартап, нацеленный на разработку экологически чистого биотоплива, которое изготавливается из кофейных отходов. Данное биотопливо применяется для автобусов в Лондоне. Bio-bean также занимается переработкой кофейной гущи в экологически чистые продукты, такие как кофейные бревна и гранулы. Это заменяет углеродное топливо – угольные брикеты и импортные древесные бревна. Данная компания использует материал, который считается за отходы, и тем самым способствует циркулярной экономике [38].

Dyson – следующая удачная инновация Великобритании. Здесь речь идет сразу о нескольких разработок данного бренда – пылесос, фен, вентиляторы и прочая бытовая техника. Джеймс Дайсон [3], основатель бренда, улучшил бытовую технику, которой общество пользуется каждый день, сделав ее намного удобнее и проще в применении [23].

Что касается примера неудачной инновации родом из Великобритании, можно привести в пример стартап Zeo. Его деятельность связана с мониторингом сна. Компания была довольно многообещающей, но потерпела крах. Причины тому – спешка выйти на рынок до совершенствования своего продукта, а также непонимание потребностей своих клиентов. Данные факторы часто становятся причинами неудач в области здравоохранения [41].

Reliant Robin – еще одна неуспешная инновация из Великобритании. Reliant Robin – это трехколесный автомобиль, производившийся с 1953 по 1973 годы компанией Reliant Motor. Данная модель машины была крайне непрактична – из-за своей трехколесной конструкции машина была чересчур неустойчива и при любом столкновении могла упасть. Также часто происходили поломки, и она была небезопасна [41].

Последняя страна, о которой пойдет речь в этой статье – Япония.

Пример поддерживающей инновации, которой удалось стать успешной на рынке – Nintendo Switch lite. Этот продукт является более дешевой версией оригинальной игровой консоли Nintendo Switch. Версия lite не совместима с некоторыми играми оригинальной версии и не имеет возможности телевизионного ввода. Зато данный продукт имеет более длительный срок работы до одного разряда, а также лучшую портативность. В связи с локдаунами COVID-19 данная инновация принесла огромную прибыль компании. Nintendo Switch lite нацелен на тех потребителей рынка, которые не хотят платить более крупную сумму за оригинальную версию консоли, но при этом заинтересованы в получении игрового опыта. Стоит отдать должное компании – она успешно смогла удовлетворить потребности как потребителей с высокими требованиями, так и потребителей в нижнем сегменте рынка [28].

Следующим примером успешной инновации можно считать Sony. На этот раз речь идет о прорывной инновации. Несмотря на то, что компания не была первой, кто стал выпускать телевизоры или другие подобные технологии, в 1960 году она представила первый цветной телевизор. Это сильно встряхнуло рынок и мировой стандарт развлекательных технологий изменился [26].

Несмотря на удачную инновацию Sony, у них также есть и инновации, которые потерпели крах. Примером будет Sony Betamax. В 70-х годах общество впервые получило возможность записывать трансляции, идущие по телевизору, чтобы просмотреть их позже. Это пользовалось огромной популярностью у населения. На рынке существовало две компании, которые боролись за потребителей на этом рынке – JVC с VHS и Sony с Betamax. Sony проигрывала данную игру, так как продукт JVC был легче по весу, имел больше памяти для записи трансляций, а также был дешевле. Для новых участников рынка это стало и остается поучительным примером двух очень похожих продуктов, только один из которых оказался востребованным рынком [41].

В работе были приведены примеры успешных и неуспешных инноваций в США, Великобритании и Японии. Можно смело сказать, что каждая успешная прорывная инновация, представленная в данной статье, значительно трансформировала соответствующий сегмент рынка. Конечно, чтобы выделиться на рынке, необязательно придерживаться стратегии прорывных инноваций, но в современном мире становится все сложнее дифференцироваться, а подрывные инновации всегда будут выделяться на рынке. Не стоит также забывать, что успешными становятся и те инновации, при создании которых использовалась стратегия поддерживающих инноваций. А для того, чтобы деятельность предприятия была наиболее эффективной, вернее всего использовать две эти стратегии совместно.

Рекомендации по выбору инновационной стратегии

Американский спикер Грег Сателл [4] утверждал, что менеджерам часто говорят о том, что они должны совершать «инновационную деятельность или умереть», но им практически не дают подсказок о том, как это сделать, и это действительно так [29].

В данном разделе представлены некоторые рекомендации, которых могут придерживаться компании, в том числе и отечественные, при выборе инновационной стратегии.

Первым делом чрезвычайно важно определить потребности компании. Предприятия должны четко понимать нужды и потребности своего бизнеса, если мы говорим о подрывных инновациях, в отличие от поддерживающих.

Крупные компании, которые уже долго ведут свою деятельность на рынке, как правило, более успешны, используя поддерживающие инновации. Такие компании владеют достаточными ресурсами, временем и существующей аудиторией, чтобы иметь возможность полагаться на более плавный переход. Компании более мелкие – часто стартапы –более гибкие, часто имеют преимущество в борьбе на рынке, используя взрывные инновации. Таким компаниям может быть нелегко конкурировать с более крупными участниками на уже устоявшимся рынке, но они могут быть сильным конкурентом на новом рынке [19].

Кристенсен выделяет четыре правила, которым стоит следовать менеджерам, чтобы не попасть в ловушку, когда процесс работы взрывных инноваций пытаются построить тем же способом, что и поддерживающих инноваций [29]:

1. Давать заниматься взрывными инновациями тем компаниям, клиенты которых в этом заинтересованы, чтобы ресурсы естественным образом поступали к ним.

2. Создать отдельную маленькую организацию, чтобы радоваться даже небольшой прибыли.

3. Быть готовым к неудаче. Стоит рассматривать свои первоначальные усилия по коммерциализации взрывной инновации как возможность научиться новому, как получение полезного опыта.

4. Не рассчитывать на прорывы. Нужно быстро находить рынок для текущих атрибутов инновации.

Еще один совет для крупных предприятий – если в планах есть создание взрывной инновации, следует сначала попробовать испытать данную инновацию отдельно от основной деятельности компании. Таким образом, возможный прогресс, связанный с данной инновацией, не будет «подавлен» никакими существующими ресурсами, процессами и т.д. [21].

Если речь идет о небольшой компании, которая использует или хочет использовать стратегию поддерживающих инноваций, нужно использовать существующую клиентскую базу для обратной связи с клиентами и собирать данные, чтобы понимать, какие улучшения можно имплементировать, чтобы нести большую ценность своим клиентам [19].

На рисунке 6 выделены также те рекомендации, которых, по мнению авторов, должны придерживаться предприятия на российском рынке, чтобы наиболее эффективно вести свою деятельность и не повторять ошибок западных предприятий.

Рисунок 6 – Рекомендации отечественным предприятиям по эффективной деятельности на рынке [30, 41, составлено авторами].

На основании анализа предложений, представленных на рис. 6, следует отметить следующее:

· Потребности клиентов – ключевой фактор. Не стоит выпускать продукцию, которая не будет пользоваться спросом на рынке. Даже самый инновационный и функциональный продукт может не набрать популярность у массового потребителя, если не будет удовлетворять потребности покупателей.

· Комплексный подход к определению стоимости. Иногда стоимость продукта довольно высока, например, как у компании Apple, но она полностью оправдывается качеством продукта и функциональностью. В случае, если стоимость товара высокая, но она не соответствует функциональности продукта – массовый потребитель не станет его покупать.

· Отслеживание конкурентов на рынке. Целесообразным представляется перманентно анализировать рынок на предмет активности конкурентов. Если в данном сегменте уже есть устоявшаяся компания-лидер, необходимо применять иную стратегию выхода на рынок, чтобы переиграть конкурентов.

В целом, к рекомендациям отечественным предприятиям можно отнести также следующие: льготное налогообложение инновационных компаний, снятие запретов на движение капитала, привлечение иностранных инвесторов и создание условий для их участия, решение геополитических проблем и поиск стратегических инвесторов-партнеров.

Заключение

В данной статье были рассмотрены два вида инноваций: взрывные и поддерживающие. И тот и другой вид инноваций являются эффективными инструментами для предприятия и экономики в целом, но компании, которые придерживаются исключительно стратегии поддерживающих инноваций, как правило, менее успешны.

Использование стратегии, подразумевающей использование как поддерживающих, так и взрывных инноваций хорошо подходит зрелым организациям – такой метод позволит им быть сильными конкурентами в любом сегменте рынка. Если же речь идет о компании, которая является новым участником рынка, то оптимальной стратегией должна быть стратегия взрывных инноваций, с тем чтобы вытеснить из сегмента рынка своих конкурентов. Однако по мере того, как бизнес будет развиваться и компания будет расти, эта организация может стать доминирующей на рынке и тогда ей стоит начать полагаться на стратегию поддерживающих инноваций. Всегда следует помнить, что в любой момент на рынке может появиться новый участник и попытаться вытеснить действующую доминирующую компанию из соответствующей рыночной ниши.

Понимание сути видов инноваций и того, как каждую использовать максимально эффективно, является ключевым шагом при подготовке к разработке инновационной стратегии.

Компании, даже самые крупные и успешные, постоянно сталкиваются с выбором, какой инновационной стратегии придерживаться: удерживать в своих руках существующий рынок, создавая те же продукты, но усовершенствованные (стратегия поддерживающих инноваций), или захватывать новые рынки, внедряя новые продукты или бизнес-модели (стратегия взрывных инноваций).

Множество компаний утверждают, что для достижения максимальной эффективности деятельности организации, создания точек роста в долгосрочной перспективе необходима стратегия, включающая в себя как поддерживающие, так и взрывные инновации – должно быть сочетание эволюции и революции. Эти два вида инноваций необязательно должны быть альтернативами друг другу, а могут и должны использоваться совместно.

Таким образом, на базе проведенных исследований можно заключить: гипотеза о том, что роль взрывных и поддерживающих инноваций можно считать определяющей для эффективной деятельности предприятий на рынке в современной бизнес среде, полностью себя оправдала.

[1] ЮНЕСКО — специализированное учреждение Организации Объединённых Наций по вопросам образования, науки и культуры.

[2] Клейтон Маглби Кристенсен — американский учёный, теоретик менеджмента, разработавший теорию «подрывных инноваций», которую назвали самой влиятельной бизнес-идеей начала 21 века, основоположник методологии разработки Jobs to Be Done.

[3] Сэр Джеймс Дайсон - известный английский изобретатель и индустриальный дизайнер, основатель и глава компании Dyson.

[4] Грег Сателл — эксперт в области цифровых стратегий, автор книг, лектор и консультант