Оценка эффективности взаимоотношений с потребителями продукции высокотехнологичных предприятий

Введение

В условиях ускорения научно-технического прогресса и усиления конкуренции, причем в мировом масштабе, увеличиваются требования к эффективности маркетинговой деятельности компаний. Высокотехнологичные предприятия производят технически сложную продукцию с использованием сложных технологических процессов. Отличительными характеристиками высокотехнологичной продукции являются наличие, как правило, высокой инновационной составляющей и частое появление усовершенствованных модификаций. Высокотехнологичное предприятие (далее – предприятие, компания) при реализации своей продукции должно исходить из того, что:

1. Потребителям трудно принять решение о покупке высокотехнологичного товара, так как:

· он воплощает в себе сложнейшие научно-технические изыскания;

· информации о товаре на рынке представлено немного;

· информация о товаре требует долгого и основательного изучения;

· цена ошибки при принятии неверного решения обычно велика.

2. Производителям необходимо объяснять потребителям, какие потребности удовлетворяет товар, в чем его конкурентные преимущества, прибегать к прямым продажам.

3. Политика ценообразования отходит на второй план, так как наблюдается низкая чувствительность покупателей высокотехнологичной продукции к цене.

4. Все чаще происходит вовлечение потребителя в процесс создания продукции.

Таким образом, для высокотехнологичной продукции большое значение имеет процесс взаимодействия между продавцом и покупателем. Традиционный маркетинг, основывающийся на краткосрочных экономических трансакциях, уходит в прошлое. В то время как подход, основанный на учете взаимоотношений, пришедший из промышленного маркетинга и маркетинга сервиса, набирает все большую популярность [1] (Kushch, 2006). Предприятиям, производящим высокотехнологическую продукцию, становится экономически более целесообразно применять маркетинг взаимоотношений.

По мнению Ф. Райхельда, исследователя и консультанта в области маркетинга лояльности, тысячи инновационных компаний уделяют значительное внимание вопросу оценки эффективности взаимоотношений с потребителями [2] (Raykheld, Marki, 2013). Ведь именно наукоемкие и высокотехнологичные предприятия предлагают продукцию, отличающуюся высокой сложностью, неоднородностью, высокой ценностью для потребителя, и потому именно они заинтересованы в построении долгосрочных эффективных взаимоотношений с потребителями.

Чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, необходимо понять, в какой точке находится предприятие, оценить, эффективно ли оно налаживает отношения с покупателями на рынке товаров. При этом руководство предприятий сталкивается с тем, что в компаниях на регулярной основе осуществляется расчет в основном финансовых показателей, таких как выручка, прибыль, рентабельность продаж, оборачиваемость товарно-материальных запасов, дебиторская задолженность. Преимуществом этих показателей является то, что они наглядно демонстрируют полученные результаты, их динамику. При этом недостатком выступает их ретроспективный характер. Рассчитав их, компания может столкнуться с тем, что уже поздно что-либо предпринимать. Поэтому систему финансовых показателей необходимо дополнить опережающими показателями, связанными с клиентами, чтобы заранее отслеживать, насколько успешно компания претворяет в жизнь ожидания клиентов сегодня и как это скажется на финансах компании и компании в целом завтра.

Таким образом, основной целью статьи является формирование системы показателей, характеризующей эффективность взаимоотношений с потребителями и позволяющей оценить, насколько эффективно предприятие налаживает отношения с покупателями и удовлетворяет их потребности.

В качестве основного подхода при разработке системы показателей будем использовать стоимостный подход, в соответствии с которым эффективные предприятия создают стоимость не только для собственников капитала, но и для других заинтересованных сторон (работников, поставщиков, инвесторов, государственных органов и влиятельных групп и, конечно же, потребителей), увеличивая их благосостояние [3] (Eleneva, 2001).

Под эффективными взаимоотношениями предлагаем понимать долгосрочные, взаимовыгодные взаимодействия с потребителями, нацеленные на удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и обеспечивающие рост стоимости предприятия, с другой стороны. При этом рост стоимости предприятия при маркетинге взаимоотношений происходит за счет решения таких ключевых задач, как привлечение, удержание, повышение прибыльности и лояльности потребителей.

Каждой задаче ставится в соответствие показатель, характеризующий эффективность взаимоотношений (рис. 1).

Рисунок 1. Система показателей оценки эффективности взаимоотношений с потребителями

Источник: составлено авторами.

На сегодняшний день некоторые из указанных показателей рассчитываются предприятиями эпизодически, однако следует отметить, что только системное рассмотрение приведенных на рисунке 1 показателей, причем на регулярной основе, позволит руководству предприятий сделать вывод о динамике эффективности взаимоотношений с потребителями [4–9] (Igan, 2015; Kotler, 2012; Skott, 2000; Mansurov, 2017; Tretiak, 2013; Steplton, 2010).

Рассмотрим показатели, связанные с клиентами, более подробно.

Показатель № 1. Индекс потребительской удовлетворенности (CSI – Customer Satisfaction Index) показывает, какой процент покупателей довольны покупкой.

Удовлетворенность – это оценка опыта клиента по приобретению и использованию продуктов, сервисов или услуг, предоставляемых компанией, и эмоциональная реакция на них. Чем больше степень соответствия ценностного предложения компании ожиданиям потребителей, тем выше удовлетворенность потребителей. «Полностью удовлетворенный клиент имеет в 3 раза больше шансов вернуться к нам, чем просто удовлетворенный» [10, с. 36] (Best, 2017, р. 36). Методика расчета показателя: наиболее распространенный способ оценки удовлетворенности потребителей – это расчет индекса потребительской удовлетворенности (CSI) по результатам проведения интервью с выборкой клиентов. В соответствии с общей удовлетворенностью клиентов делят на 6 групп. Полностью удовлетворенным клиентам соответствует уровень в 100 % удовлетворенности (они при опросе указывают 5 баллов из 5), удовлетворенным – 80 % (4 балла из 5), отчасти удовлетворенным – 60 % (3 балла из 5), отчасти неудовлетворенным – 40 % (2 балла из 5), неудовлетворенным – 20 % (1 балл из 5) и крайне неудовлетворенным – 0 % (0 баллов из 5) (табл. 1, столбец 3).

Таблица 1

Измерение уровня удовлетворенности клиентов

Пример: в ходе опроса 100 покупателей CSI составил 62 % (табл. 1). Как получился уровень 62 %? Рассчитываем среднюю арифметическую взвешенную по формуле 1:

, (1)

где n – количество типов клиентов;

w – доля клиентов того или иного типа;

x – уровень удовлетворенности клиентов, %.

CSI=0,15*100 %+0,25*80 %+0,35*60 %+0,1*40 %+0,1*20 %+0,05*0 %=15 %+20 %+21 %+4 %+2 %+0 %=62 %.

Это говорит о высокой эффективности взаимоотношений с покупателями или низкой? Удовлетворенность клиентов отличается от отрасли к отрасли и от компании к компании. Выделяют следующие факторы, влияющие на уровень удовлетворенности:

1) внешние (количество конкурентов, сложность проникновения на рынок, экономическая нестабильность);

2) внутренние (цена потребления, деловая репутация, качество, привлекательность бренда, эксплуатационные характеристики, сроки доставки, уровень сервиса, условия оплаты).

Таким образом, рекомендованного значения нет, следует сравнивать значение CSI с бенчмарками (показателями конкурентов) и со своими ретроспективными показателями, причем на ежеквартальной основе. В этом случае снижение CSI становится тревожным сигналом, и у компании появляется возможность устранить проблему, не дожидаясь оттока клиентов, снижения объемов продаж и прибыли. Допустим, CSI, равный 62 %, превышает прежние показатели, а CSI ведущего конкурента составляет 55 %. Тогда компания может считать, что уровень CSI является приемлемым.

Схожим образом рассчитываются средний доход и средняя прибыль на клиента (как среднее арифметическое взвешенное).

Следует обратить внимание, что средняя выручка от клиента составляет 501,5 долларов, а полностью удовлетворенные клиенты тратят 1200 долларов в год, что заметно выше среднего значения. Еще более впечатляюще выглядит прибыль в 620 долларов, которую приносят полностью удовлетворенные клиенты, при этом средняя прибыль составляет всего 156,6 долларов. То есть полностью удовлетворенные клиенты не только покупают больше, но и отдают предпочтение товарам с более высокой маржой. На неудовлетворенных же клиентах, как видно из таблицы, компания теряет деньги. Надо стремиться перевести их в разряд удовлетворенных клиентов.

Показатель № 2. Стоимость привлечения клиентов (CAC – Customer Acquisition Cost).

Те компании, которые стремятся к расширению бизнеса, рассматривают расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка в качестве основной цели. Следовательно, таким компаниям требуется рассчитывать показатель, который поможет оценить, насколько эффективно компания привлекает и завоевывает новых клиентов [11] (Kaplan, Norton, 2017). Критерием может служить число новых покупателей. Но некоторым компаниям, например, оказывающим банковские и финансовые услуги, привлечение новых клиентов обходится очень дорого. Поэтому лучше использовать показатель, оценивающий, какой ценой обошлось компании привлечение нового клиента.

Показатель САС рассчитывается по формуле 2:

, (2)

где Затраты_привл – суммарные расходы на содержание отделов продаж и маркетинга. Сюда входит зарплата соответствующих сотрудников, затраты на оборудование и инструменты (в том числе программное обеспечение) и затраты на маркетинговую активность – рассылки, рекламные кампании и т.д.;

N – количество новых клиентов, пришедших в отчетном периоде.

Существуют следующие основные способы уменьшить САС:

1. Оптимизировать ценообразование – определить баланс между стоимостью продукции и количеством покупателей.

2. Оптимизировать затраты на продажи и маркетинг – осуществлять только те маркетинговые расходы, которые демонстрируют эффективность.

3. Оптимизировать воронку продаж.

Показатель № 3. Коэффициент удержания клиентов (CRR – Customer Retention Rate).

Для большинства компаний затраты на приобретение клиента в 5–10 раз выше, чем на его удержание [10] (Best, 2017). Чем лучше компания удерживает клиентов, тем меньше ей приходится тратить денег на замещение клиентов, потерянных в ходе неэффективного взаимодействия. Сэкономленные деньги она может направить на увеличение своей клиентской базы и доли на рынке.

Коэффициент удержания клиентов – это доля тех клиентов, которые остались с компанией в течение рассматриваемого периода времени.

Методика расчета показателя: находится доля клиентов, которые совершили повторную покупку в этом отчетном периоде, в общем количестве клиентов, совершивших покупку в предыдущем периоде (формула 3):

, (3)

где S — количество клиентов на начало периода;

P – количество клиентов, совершивших повторную покупку в текущем году;

Е — количество клиентов на конец периода;

N — количество новых клиентов, приобретенных за период.

Например, на начало 2019 г. у медицинского центра имеется 1300 клиентов (S). В течение 2019 года 1040 из них обратились за медицинскими услугами (P). Уровень удержания клиентов составляет:

CRR = P/S * 100 %= 1040/1300*100 %=80 %.

Или к концу 2019 года у медицинского центра имеется 1560 клиентов (E). За 2019 год он потерял 260 клиентов, но появились 520 новых (N). Уровень удержания клиентов равен:

CRR = ((E-N)/S)*100 % = ((1560-520)/(1560-520+260) = 1040/1300*100 %=80 %.

Продолжительность периода, за который рассчитывается коэффициент удержания, зависит от вида товара и от продолжительности его использования. Для производителя станков этот период будет значительно продолжительнее, чем для аптеки.

Если отношения между производителем товара и клиентом оформляются посредством заключенных договоров, тогда показатель CRR можно рассчитать, разделив количество продленных договоров на количество договоров с истекающим сроком действия. Этот показатель часто применяется в секторе В2В, в том числе наукоемкими и высокотехнологичными предприятиями.

Чем выше доля сохраненных клиентов, тем прибыльнее становится предприятие за счет сокращения расходов на привлечение новых клиентов.

Помимо коэффициента удержания клиентов для характеристики удержания клиентов используется также показатель, называемый средней продолжительностью взаимоотношений, который рассчитывается по формуле 4:

, (4)

где Т – средняя продолжительность взаимоотношений;

CRR – уровень удержания клиента.

При доле удержания клиентов в 50 % средняя продолжительность взаимоотношений составит 2 года. Рост продолжительности взаимоотношений идет по экспоненте. Из формулы 4 можно вывести коэффициент удержания клиентов (формула 5):

. (5)

Чем выше удовлетворенность клиентов, тем выше CRR. Но следует отметить, что на рынках с низкой конкуренцией клиентов удержать легче даже при их низкой удовлетворенности. Там потребителям либо не из чего выбирать, либо затраты на переход к другой компании слишком высоки. На рынках, где немного конкурентов (городская связь, высокотехнологичная медицина), остаются даже недовольные клиенты. На рынках же с сильной конкуренцией даже относительно высокий уровень удовлетворенности не гарантирует 100 %-ого удержания потребителей.

Показатель № 4. Пожизненная ценность клиента (CLTV – Customer Lifetime Value) – ценность клиента за весь период сотрудничества с ним [12] (Dzheffri, 2013).

Методика расчета: пожизненная ценность клиента – сумма текущих размеров прогнозируемых будущих денежных потоков от отношений с клиентом. Рассчитывается по формуле 6:

(6)

где r – ставка дисконтирования;

CF – денежный поток, приносимый клиентом по годам;

N – количество лет, в течение которых происходит взаимодействие с клиентом.

Стоимость маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение клиентов, должна быть невелика по сравнению с будущим денежным потоком, который он принесет.

Например, мы открыли интернет-магазин по продаже одежды (табл. 2).

Таблица 2

Пример расчета пожизненной ценности клиента

Для того чтобы привлечь среднего онлайнового покупателя одежды, магазину нужно в среднем понести затраты CAC в размере 60 долларов на клиента. За трехлетний период сотрудничества при ставке дисконтирования в 12 % покупатель принесет магазину 88,94 долларов. Цель магазина – добиться, чтобы дисконтированный денежный поток стал положительным, то есть добиться того, чтобы покупатель приобретал у нас продукцию как минимум в течение двухлетнего периода (CLTV = -60 + 40,18 + 51,82 = 32 долл.).

Таким образом, показатель CLTV позволяет сопоставить стоимость затрат на привлечение клиента (CF₀ или САС) с прогнозируемым денежным потоком, который мы рассчитываем получить.

Показатель № 5. Индекс лояльности клиентов.

Лояльные клиенты – ценный актив любой компании. Ведь они имеют долгую историю взаимоотношений с компанией и рекомендуют ее продукцию другим. Кроме того, сумма их чека превышает средний чек других покупателей, поэтому они обычно еще и прибыльнее остальных.

Лояльность – наиболее высокий уровень взаимоотношений, затрагивающий эмоциональную сферу, проявляющийся в том, что клиенты:

1) имеют долгую историю взаимоотношений с компанией;

2) покупают больше среднего;

3) с большой вероятностью совершат повторную покупку;

4) более привержены бренду (имеют высокую степень предпочтения продукта);

5) чаще рекомендуют компанию другим.

Как измерить потребительскую лояльность? Можно ли использовать коэффициент удержания? Нет, недостаточно измерить уровень удержания клиентов, ведь долгие взаимоотношения могут быть не только с лояльными клиентами, но и:

1. С постоянными клиентами, которые менее привержены бренду, меньше покупают и реже готовы рекомендовать бренд другим.

2. С неудовлетворенными «пленниками», у которых долгая история взаимоотношений с компанией и значительные суммы покупок (что может способствовать их ошибочному отнесению к группе лояльных клиентов). Но «пленники» не удовлетворены сотрудничеством с компанией, не готовы рекомендовать бренд и даже отговаривают других от покупки. Они вообще хотели бы перейти к другой компании, но по каким-то причинам не могут.

Потребительская лояльность рассчитывается с применением следующих двух показателей:

1) индекс потребительской лояльности по 5 факторам;

2) индекс потребительской лояльности NPS.

Индекс потребительской лояльности по 5 факторам рассчитывается как среднее арифметическое значение по 5 компонентам по формуле 7:

(7)

Каждый из пяти основных компонентов оценивается по шкале от 0 до 100 (табл. 3).

Таблица 3

Уровни потребительской лояльности

История клиента, сумма покупки рассчитываются по отношению к среднему значению для конкретной компании [10] (Best R., 2017).

В соответствии с уровнями лояльности выделяют следующие типы клиентов.

Лояльные клиенты – все их показатели близки к 100. Эти потребители приносят компании значительную долю прибыли и рекомендуют компанию другим. Рекомендации клиентов порой могут иметь даже большую ценность, чем их покупки. Мероприятия: 1) специальные предложения и услуги, 2) программы лояльности, даже если суммы покупок снижаются, 3) награды за усилия, например, скидки как для рекомендателя, так и для клиента, воспользовавшегося рекомендацией.

Постоянные клиенты – транжиры, они много покупают у разных компаний и не имеют предпочтений. Прибыльны, но менее чем лояльные, так как не всегда рекомендуют продукт другим. Близкое понятие: мультилояльные клиенты – лояльные к нескольким брендам. Мероприятия: разработка программ лояльности.

«Пленники» – неудовлетворенные клиенты, которые долго взаимодействуют с компанией. У них слабо выражено желание совершить повторную покупку, слабая степень предпочтения продукта, они не готовы рекомендовать его другим, но они не могут легко переключиться на продукты другой компании (пользователи Microsoft, клиенты авиакомпаний на небольших рынках). Они имеют среднюю или долгую историю с компанией и приносят высокий денежный поток, но его будущее под угрозой, так как они отчаянно хотят уйти. Еще и делятся своим разочарованием с другими. Мероприятия: снижение неудовлетворенности.

Новые клиенты – это или действительно новые клиенты, или отвоеванные. При оценке новых клиентов важно не только их количество, но и качество: соответствуют ли они профилю целевых клиентов компании. Отвоеванные или возвращающиеся клиенты уже имеют некую историю отношений с компанией. Они по какой-то причине (обычно из-за неправильного отношения к ним) ушли, начали совершать покупки у конкурентов, но потом вернулись. Отличаются от новичков тем, что они более прибыльны за счет того, что уже знакомы с продуктом. Мероприятия: положительное впечатление.

Неприбыльные клиенты – низкие значения по всем компонентам, появляются из-за ошибок маркетологов. Продукция компании не соответствует их потребностям, они никогда не будут удовлетворены. Они могут приобрести продукцию 1 раз во время промоакции, а затем больше не вернуться. Мероприятия: улучшение процесса отбора клиентов (создание профиля нецелевых клиентов, снижение расходов на их привлечение), более четкая нацеленность промоакций.

Программа управления взаимоотношениями с клиентами очень важна с точки зрения управления лояльностью и прибыльностью. Эффективная программа должна предусматривать мероприятия в отношении каждого типа клиента, направленные на рост общего индекса лояльности и прибыльности компании.

Лояльность можно оценивать при помощи индекса лояльности по указанным 5 факторам, а можно – воспользовавшись индексом NPS.

NPS (Net Promoter Score) – это показатель, оценивающий готовность клиентов рекомендовать продукцию или услуги бренда. Методика расчета этого показателя заключается в том, что клиентам нужно задать всего один вопрос, а затем провести анализ полученных ответов. Вопрос звучит следующим образом: «Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге?» [2, с. 4] (Raykheld, Marki, 2013, р. 4). Далее задается уточняющий вопрос: назовите основную причину своей оценки. После проведения опроса на основе полученных оценок можно сегментировать клиентов следующим образом (рис. 2):

Источник: составлено авторами по данным [2] (Raykheld, Marki, 2013).

Промоутеры (оценка 9–10 баллов)

Эти клиенты очень ценны для компании. Они любят продукцию компании, совершают повторные покупки и, возможно, посоветовали бы бренд компании потенциальным покупателям.

Нейтралы (оценка 7–8 баллов)

Нейтралы, с одной стороны, хороши тем, что не распространяют негативные отзывы о бренде. С другой стороны, продукция компании не настолько нравится им, чтобы кому-то ее посоветовать. Они могут легко перейти к другой компании, если найдут предложение получше.

Критики (оценка 0–6 баллов)

Так как они недовольны сервисом, то, вероятно, негативно отзываются о компании и подрывают ее репутацию своими негативными отзывами.

На наш взгляд, если сравнивать два вида сегментации клиентов, то лояльным клиентам соответствуют промоутеры, постоянным – нейтралы, «пленникам» и неприбыльным клиентам – критики.

Методика расчета [14] (Kirillova, 2013): NPS вычисляется путем вычета процента критиков из процента промоутеров (формула 8):

(8)

Диапазон оценки: от –100 % до 100 %. Если NPS равен 100 %, это означает, что все клиенты – промоутеры бренда (это лучший сценарий), а если оценка составляет – 100 %, то все клиенты – критики (худший сценарий).

Концепция Net Promoter Score (NPS) была создана Фредом Райхельдом в 2003 году как метрика клиентской лояльности, которую, по словам Райхельда, должна использовать каждая компания. Исследование было опубликовано в Harvard Business Review и названо следующим образом: «Одна цифра, которую вам нужно «вырастить» [2] (Raykheld, Marki, 2013).

Преимущества расчета NPS:

1. Простота для понимания – опрос состоит всего лишь из одного вопроса.

2. Более высокий процент ответов, чем при обычных опросах: средний процент ответов равен 60 %.

3. Обеспечение действенной обратной связи: позволяет клиентам высказаться, а компании – выявить проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, решить их и предотвратить отток клиентов.

4. Сегментация целевой аудитории.

5. Постановка правильной цели сотрудникам и увязка ее с программой мотивации.

6. Доступность для любой компании – недорогое и эффективное средство слежения за «настроениями» клиентов.

Следует часто проводить опросы NPS (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально), чтобы более активно отслеживать отношение клиентов к компании. При этом важно не слишком надоедать клиентам компании.

Способы оценки уровня NPS:

1. Сравнение с конкурентами. Если индекс выше, чем у конкурентов, тогда можно сделать вывод, что была получена хорошая оценка. Почему важно сравнивать NPS с конкурентами, а не ориентироваться на среднее значение? Потому что NPS зависит от уровня конкуренции в отрасли. Чем ниже конкуренция, тем выше NPS.

2. Оценка динамики. Хорошая оценка NPS должна превышать значение, полученное в ходе предыдущего опроса.

3. Сравнение с нулем. Показатель NPS должен быть выше нуля. Отрицательный NPS у нашей компании (например, -10), даже если у конкурентов он еще ниже, – это тревожный сигнал, свидетельствующий о том, что большинство клиентов недовольны компанией.

Знание того, что клиенты думают о компании и ее продукции, жизненно важно для дальнейшего развития компании. Для комплексной оценки ценности взаимоотношений с потребителями наиболее правильно будет оценивать всю предложенную совокупность показателей. Хотя на начальном этапе допустимо рассчитывать те показатели, которые соответствуют наиболее проблемным областям предприятия во взаимоотношениях с потребителями.

После определения перечня рассчитываемых показателей следует ответить на следующие вопросы:

1. Откуда мы будем получать данные для расчета показателя (источник информации о показателе)?

2. Кто именно в компании будет собирать данные для расчета показателя?

3. Как часто необходимо собирать данные и рассчитывать показатель?

4. Достаточно большими ли будут выгоды от измерения показателя и перевесят ли они затраты на сбор, анализ данных и составление отчетов по нему?

5. Кто будет владельцем показателя и будет выполнять действия по улучшению его значения?

6. Какие действия могут быть предприняты владельцем показателя для обеспечения улучшения значения данного показателя?

Когда каждый выбранный показатель будет информировать владельца показателя, что конкретно он должен сделать для того, чтобы добиться поставленных корпоративных и индивидуальных целей, тогда можно считать систему по оценке взаимоотношений с потребителями полностью выстроенной.

Заключение

Таким образом, предлагаемая в статье система показателей, связанных с клиентами, позволяет оценивать эффективность взаимоотношений с потребителями по таким направлениям, как привлечение, удержание клиентов, прибыльность, лояльность и удовлетворенность клиентов, принимать на основе полученных данных аргументированные управленческие решения по улучшению взаимоотношений с потребителями и за счет этого добиваться повышения стоимости компании.