Экономический аспект реализации арктических проектов по разработке углеводородов совместно с международными партнерами

Введение

Арктика определяется как «территория, ограниченная с юга северным полярным кругом (66.33 с.ш.), площадью около 21 млн км²» [1]. Арктическая зона составляет лишь порядка 4% от площади Земли, и однако же, в соответствии с докладом USGS (Геологические исследования США) здесь сосредоточено 22% неразведанных технически извлекаемых запасов планеты. При этом 73% этих запасов сосредоточены на шельфе северных морей, что означает повышенную сложность разработки и более высокие затраты (по сравнению с месторождениями на суше) [2], а также объясняет повышенное внимание мирового сообщества к данным углеводородам.

Синергия в результате совмещения зарубежного опыта и российских углеводородных ресурсов в Арктическом регионе вызывает все больший интерес среди международных и российских компаний, что выражается в учащении прецедентов выхода зарубежных компаний на российский рынок в формате совместного предприятия. Совместно с российскими с учетом согласованной в корпоративном центре технологической схемы реализации проекта. На основании ключевых экономических показателей (PI, NPV, IRR) принималось решение о финансировании проекта.

Финансирование проекта одобрялось постадийно в соответствии с компаниями в направлении разведки и разработки углеводородов работают такие крупнейшие международные компании, как ExxonMobil, Total, Statoil, ENI, потенциально возможно участие BP, Inpex и других [3]. Проектами в рамках таких совместных предприятий необходимо управлять с учетом специфики оперирования в регионе, однако накопленного опыта компаний недостаточно для максимизации эффективности данного процесса.

Оптимальная организация экономической функции в рамках совместного предприятия является одним из немаловажных факторов его успешного функционирования (Архипцева, 2014; Буликин, Череповицын, 2015; Коноваленко, 2015; Коныгин, Бурлаев, Шерер, Нехаев, 2013; Марков, 2010; Пономарёв, 2009; Фадеев, 2013a; Фадеев, 2013b; Фадеев, 2014; Asrilhant, Dyson, Meadows, 2007; Boucher, Smeers, 1996; Elia, Li, Floudas, 2015; Fidler, Noble, 2012; Garcia, Lessard, Singh, 2014; Kadambur, Kotecha, 2015; Kontorovich, Epov, Burshteinetal., 2010; Mareš, Laryš, 2012; Miller, Simon, 2014; Nikitin, Mirzoev, 1998; Shakhsi-Niaei, Iranmanesh, Torabi, 2014).

Экономическая служба ведет работу по составлению перспективных и текущих планов, экономическому контролю деятельности предприятия, финансированию, организации труда и заработной платы, анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности [4]. Рассмотрим подход к организации ее деятельности, применяемый в российских и зарубежных компаниях, для выявления наиболее успешных практик и совершенных методов.

Планирование и управление эффективностью в рамках компании «ТНК‑ВР» на примере Ямальских проектов

ТНК-ВР вплоть до покупки компанией ОАО «НК «Роснефть» в 2013 г. являлась одной из наиболее эффективных компаний в российской нефтегазовой отрасли [5]. Совмещение международного опыта деятельности компании ВР и понимания российской действительности в Тюменской нефтяной компании обеспечило формирование продуманного подхода к управлению проектами, в том числе и в области планирования и контроля затрат.

Сильные и слабые стороны существовавшей системы могут быть рассмотрены на примере Ямальских проектов ТНК-ВР (месторождения в Ненецком автономном округе и на севере Красноярского края).

Планирование и отчетность по данным проектам осуществлялись группой экономистов в регионе присутствия (офис в г. Новый Уренгой). В центральном аппарате (г. Москва) на основании данных, полученных из региона (бизнес-планы, а также прогнозные нормативные затраты по видам деятельности и типам оборудования, рассчитанные с учетом локальной специфики каждого месторождения) рассчитывалась экономическая привлекательность проекта существовавшей в компании «Процедурой по реализации Крупных проектов» ("Comprehensive Projects Procedure"). Проект выносился целиком, и отдельные аспекты деятельности рассматривались в связке - так, изменение строения трубопровода или сдвиг его маршрута на несколько метров могли существенно изменить инфраструктурную картину проекта и объем необходимых средств на реализацию.

Решение о финансировании проекта органами корпоративного управления компании могло быть ниже запроса на финансирование, и в таком случае программа работ должна быть приведена в соответствие с ограничением по финансированию.

Несмотря на одобренные объемы финансирования, бизнес-планы по всем проектам блока «Разведка и добыча» компании, консолидировавшиеся в экономическом блоке корпоративного центра, могли быть также директивно сокращены и доведены до дочерних обществ, реализующих проект на местах, «сверху».

Однако, в том что касается расходования одобренных средств - подход в компании был куда менее строг. Ключевое внимание корпоративного центра уделялось выполнению физических показателей (результаты и ход бурения разведочных скважин, темпы строительства), освоению средств, исполнению договоров, тогда как освоение и движение денежных средств в деталях отслеживалось в рамках дочернего общества в регионе.

Таким образом, в компании применялась крайне сложная и взвешенная система одобрения финансирования, требующая крайней бережливости при прогнозировании затрат по проектам. При этом отчетность по освоению данных средств была нацелена на результат, а не на контроль за каждым шагом.

Существовали, однако, и несогласованности в действовавшей системе. Зачастую присутствовало дублирование обязанностей в оценке экономической эффективности по проектам - данный функционал задваивался в корпоративном центре и регионе, тем более что разные проектные команды использовали разные предпосылки и разные системы обработки данных, и результаты расчетов по одним и тем же объектам могли значительно различаться в центре и регионе.

При расчете NPV по активам использовались предпосылки получения налоговых льгот, и однако же ситуация в этом вопросе была весьма неоднозначна.

Таблица

Сравнение таблиц с расчётами по экономической эффективности на ноябрь 2011г.: корпоративный центр и регион

На момент решения о продаже компании ТНК-ВР месторождения Ямальской группы имели налоговые льготы в соответствии с Налоговым Кодексом Российской Федерации. Сузун и Тагул облагались по нулевой ставке до 2016, в соответствии с дополнением к Налоговому Кодексу от 21.07.11 (Ст. 342 п. 16) льготы на Мессояхское и Русско-Реченское месторождения распространялись на 10-летний период по 2021 г. включительно или до достижения уровня добычи 25 млн т. (смотря что наступит быстрее). На Русском месторождении планировалось получение нулевой ставки НДПИ до конца периода реализации проекта из-за высокой вязкости нефти (ок. 200 сантипуаз). Кроме того, с 1 октября 2011 г. Правительство ввело налоговый режим, при котором снижалась маржинальная ставка экспортной пошлины на сырую нефть с 65% до 60%, хотя эта ставка пересматривалась и утверждалась Премьер-министром ежемесячно. При подсчете экономических показателей также учитывалась льгота по экспортной пошлине, действующая до достижения IRR проекта 16,3%, однако данная льгота не была установлена законодательно и, в соответствии с планом, должна была предоставляться регулярными временными постановлениями правительства, и в этом смысле ее предоставление не было гарантировано.

Стоит отметить, что при расчете экономической эффективности даже в случае базового варианта принимались в расчет довольно оптимистичные условия, гарантий которых на тот момент не существовало. Также не рассматривалась возможность изменения налогового кодекса не в пользу проектов и отмена существующих льгот (как произошло, например, с Ванкорским месторождением компании Роснефть в апреле 2011 г. [6]).

Также стоит обратить внимание на отрицательные показатели NPV проектов Мессояха и Русско-Реченское, и, однако же ни «ТНК-ВР», ни позже «Роснефть» не отказывается от их реализации, рассчитывая на успешную доразведку, синергию с существующими проектами (Ванкорское месторождение), а также на то, что в будущем государство предоставит дополнительные налоговые льготы, чтобы обеспечить поступления от налоговых выплат, пускай и в меньшем объеме.

Необходимо отметить, что особую роль в становлении существовавшей системы планирования и отчетности в компании сыграл опыт сотрудников, привлеченных из ключевых зарубежных компаний. Как для полноценных сотрудников организации взращивание кадров и построение сильной команды являлось неотъемлемым атрибутом личного продвижения в компании каждого из них.

Финансовый аспект и управление эффективностью в рамках компании «ВР Exploration Alaska» на примере проектов на Северном Склоне (“North Slope”)

Команда экономистов, занимающихся расчетами по проекту, базируется полностью в головном офисе в Анкоридже. Они играют решающую роль в определении стратегии разработки проекта. К ним стекаются данные от инженеров-сметчиков на месторождении, поступают рекомендации от более крупных единиц (Управления по планированию, управлению эффективностью и контролю), и, однако же, они несут информационную и надзорно-рекомендательную функции. Именно в ведомстве проектной команды находится составление и ведение бизнес планов, и без их согласия изменений в него внесено быть не может.

При этом экономический блок центрального офиса компании BP имеет лишь рекомендательно-согласовательную функцию, не предлагает и не вносит самостоятельно поправок в предложенную программу работ и ее стоимостную оценку после того, как она согласована техническими специалистами компании.

Для понимания механизмов функционирования проекта экономисты регулярно посещают объекты месторождения, чтобы понимать, как именно тратятся рассчитываемые и выделяемые ими средства и как можно повысить эффективность их распределения.

Оптимизация расходов является первоочередной задачей проектных экономистов, и многие процессы строятся исходя из этих предпосылок. Так, скажем, запуск проекта Либерти не будет санкционирован, пока правительство Аляски не предоставит налоговых льгот по нему. Налоговые сборы в регионе составляют 89% бюджета штата, а предельная ставка налогообложения сопоставима с норвежской и составляет около 78% (компании облагаются налогом на добычу полезных ископаемых и выплачивают роялти, сумма которых составила в 2010 г. $2,3 млрд) [7]. Из-за дороговизны ведения операций на Аляске, по подсчетам компании, прибыль компании составляет около 6% от валового дохода [8].

Кроме того, компания, как уже упоминалась, будучи своеобразным научным центром и центром инноваций, инвестирует значительные объемы средств в разработку новых технологий и повышение уровня безопасности объектов. Так, каждая скважина оснащена специальным скважинным навесом, стоимость каждого из которых составляет $1 млн, а бурение одной скважины составляет порядка $10-15 млн, по сравнению, скажем, с $3,5-4 млн в России.

Необходимо также отметить уровень детализации при планировании и учете затрат - планирование и контроль ведутся пообъектно, что позволяет проводить сравнительный анализ стоимости и эффективности применяемых технологий, оценивать исполнение бюджета не только в контексте лимитов финансирования, но также и по исполнению заложенных временных ограничений проекта.

Спецификой кадрового состава, работающего в данном направлении в компании, является то, что большая часть ключевых специалистов и руководящего состава составляют местные квалифицированные кадры, с ценным набором знаний и опыта в своей сфере и желанием их применения для реализации наиболее наукоемких проектов компании. При этом активно привлекаются молодые подающие надежды специалисты со всего мира (в частности, например, из Российской Федерации и Азербайджана) для перенимания опыта и последующего применения полученных знаний на прочих проектах компании.

Финансовый аспект и управление эффективностью в рамках совместных предприятий компаний «ОАО «НК «Роснефть» и «ExxonMobil»

Совместные предприятия компаний Роснефть и ЭксонМобил являются операторами шельфовых лицензий в морях Черном и Карском, Чукотском и Лаптевых. Проекты находятся на стадии геологоразведки, первая поисковая скважина пробурена в 2014 г. Предприятия принадлежат на 66,7% ОАО «НК «Роснефть» и на 33,3% «ЭксонМобил».

Проектная команда расположена в московском офисе ОАО «НК «Роснефть», что позволяет акционеру с российской стороны в большей степени контролировать деятельность совместного предприятия.

Компания в соответствии с внутренними нормативными положениями контролирует свои дочерние общества в каждой финансово-казначейской операции (необходимо их одобрение сотрудником центрального аппарата), перераспределяет и корректирует бизнес планы компании на основании введения лимитов по финансированию. То есть экономия по капитальным и операционным затратам достигается не столько за счет изменения программ работ, сколько за счет достижения доведенных корпоративным центром показателей эффективности (например, «сокращение административно-управленческих расходов на 20%»). Данные показатели эффективности становятся обязательными к выполнению после утверждения бизнес плана. При превышении установленных лимитов процедура увеличения бюджета крайне сложна, требует согласования руководящих корпоративных органов и, в этой связи, весьма продолжительна.

В частности, как один из «двух ключей» при согласовании финансирования используется решение Инвестиционного комитета компании, возглавляемого Президентом, принимающего решение об увеличении финансирования проекта на основании расчетов эффективности проекта в соответствии с различными сценариями его реализации на основании такого показателя, как EMV (NPV*% вероятности успешного сценария) – в данном случае отчасти перенят опыт «ТНК-ВР», в частности по внедрению процедуры «управления крупными проектами». Данный подход позволяет оценить экономическую эффективность проекта, неопределенность по которому не позволяет использовать традиционные инструменты, и, однако же, он требует значительного опыта и экспертных знаний, так как подразумевает долгосрочное прогнозирование по ключевым переменным (запасы, уровни добычи, вероятность геологического успеха). Для достижения наибольшей достоверности требуется участие большого количества экспертов и контролеров и, как следствие, продолжительной подготовки материалов и проекта решения.

«Вторым ключом» является согласование со стороны планово-экономического блока, основанием увеличения бюджета для которого может стать только объективный рост стоимости по конкретным контрактам либо работам, для обоснования которого необходима веская причина.

Зная о таком подходе, дочерние общества по возможности закладывают резервы при планировании, за счет которых можно будет в последствии достигать поставленных оптимизационных целей.

Такой же подход транслируется и на управление совместными предприятиями с зарубежными партнерами – система крайне сложна, и внесение в нее изменений либо исключений приводит к масштабным изменениям и потере контроля, недопустимого для компании.

В компании-партнере в то же время принят отличный подход - планирование затрат осуществляется по крупным разделам работ на основании опыта реализации схожих проектов. Корпоративным центром утверждается сценарий минимальных затрат, так как для внесения корректировок достаточно решения о технической необходимости изменения программы работ (пессимистичный сценарий принимается как основной, так как в случае наступления положительных событий растет как смета, так и оценка прибыльности проекта). Принятие решения по данному вопросу может занимать несколько дней, но может быть осуществлено в считанные часы в случае крайней необходимости.

Таким образом, процесс разработки и согласования показателей при бизнес-планировании у акционеров сложно координируется по времени как между собой, так и с внутренней процедурой утверждения бюджета организации.

Управленческая отчетность по проектам для акционеров предоставляется в различных форматах. Расхождения возникают не только за счет отличных классификаторов и валют отчетности (курсовые разницы играют значительную роль в свете валютных колебаний 2014-2015 гг.), но также из-за различных учетных принципов компаний-акционеров. По условиям основных соглашений между компаниями ОАО «НК «Роснефть» и «ЭксонМобил» совместное предприятие осуществляет учет по принципам МСФО, тогда как российский гигант и все аффилированные структуры осуществляют внутренний учет по системе РСБУ. Такие принципиальные различия между системами, как учет по методу начислений по международной системе, приводят к сложностям при обработке управленческой отчетности и принятию затрат совместного предприятия в ОАО «НК «Роснефть».

И однако же обе компании-акционеры схожи в стремлении контролировать затраты по проекту. Отчетность предоставляется ежемесячно, направляются пояснительные записки, а для ответов на вопросы акционеров из Хьюстона ежемесячно созывается видеоконференция с группой финансовой отчетности совместного предприятия.

На основании совмещения опыта обоих акционеров успешно внедряются лучшие мировые практики с корректировкой на локальную и отраслевую специфику. Так, на совместном предприятии разработана строгая и отлаженная система проверки входящих первичных документов, сверки ставок и подтверждении расчетов стоимости по каждому выставленному счету с учетом специфики выполненных подрядчиком работ.

Однако, не во всех сферах кооперация проходит так плавно. Персонал совместного предприятия, предоставляющий услуги со стороны компании ЭксонМобил, как правило, оплачивается по более высоким ставкам, подразумевающим больший набор компенсаций и обеспечения услугами. Такой персонал привлекается с проектов, реализуемых компанией по всему миру, и обладает, зачастую, уникальным опытом и знаниями. Однако, передача данного опыта и знаний коллегам не всегда выгодна такому персоналу, что может приводить к замалчиванию информации и сознательному невовлечению сотрудников со стороны ОАО «НК «Роснефть» в определенные пласты деятельности.

Выводы

На данный момент совместным предприятием успешно пробурена самая северная скважина в мире – «Университетская-1» в Карском море, открыто месторождение «Победа» [9], получено положительное заключение международной аудиторской конторы по результатам деятельности за 2013-2014 гг.

В чем же основа с финансово-организационной точки зрения такого успеха?

1. В результате совместной работы с международными экспертами компанией был использован положительный опыт реализации проектов в отрасли, а именно были:

- внедрены не присущие для российских компаний пообъектный учет затрат и отслеживание фактически выполненного объема работ и их стоимости по методу начислений (отчетность по МСФО);

- сохранен жесткий контроль затрат и бюджетирования;

- отстроена и налажена система принятия и выставления счетов, сочетающая как внимание к деталям, так и возможность отслеживания общей картины;

- объединены принципы контроля экономической эффективности проекта и главенства его стратегической важности.

Однако же, для повышения эффективности деятельности совместных предприятий необходимо решать ключевые проблемные вопросы, выявленные в ходе анализа деятельности организации на примере совместного предприятия Роснефть-ЭксонМобил. Среди них можно выделить два ключевых вопроса. Во-первых, это оптимальный подбор кадров, позволяющий обеим сторонам в равной степени и в достаточной мере контролировать реализацию проекта, введение ограничений по затратам на привлеченный персонал, воспитание и обучение локальных специалистов по техническим направлениям (морское глубоководное бурение, петрофизика, геофизика и пр.).

Во-вторых, это отход акционеров от распространения внутренних практик и процедур на совместные предприятия – необходима разработка отдельных специфических процедур и регламентов, позволяющих компании осуществлять непрерывную деятельность и соотносимых с согласованными акционерами принципами ее деятельности.

Решение данных вопросов потребует времени и смелых решений, однако позволит добиться оптимальных результатов, необходимых для успешной реализации столь сложных проектов.

[1]Определениеслова«Арктика» // Evocabulary.

[2]United States Geological Survey. (2008). Circum-Arctic Resource Appraisal: Estimates of Undiscovered Oil and Gas North of the Arctic Circle. Retrieved from the United States Geological Survey website: http://pubs.usgs.gov/fs/2008/3049/fs2008-3049.pdf

[3]Топалов, А. (2013, 29 мая). «Роснефть» раздает шельф // Газета.ru.

[4]Прузнер, С.Л., Златопольский, А.Н., Журавлев, В.Г. (1981). Организация, планирование и управление энергетическими предприятиями (С. 14). М.: ВШ.

[5]Герман Хан: ТНК-ВР укрепила свои позиции как самая эффективная нефтяная компания в России. (2013, 4 января) // Сайт производителей нефтегазового оборудования.

[6]Перетолчина, А. (2011). Ванкор без льгот. Ведомости, 2896.

[7]Alaska Department of Revenue – Tax Division. (2010, Fall). Revenue Sources Book. Retrieved from: http://www.tax.alaska.gov/programs/documentviewer/viewer.aspx?891r

[8] Там же.

[9]Государственная комиссия по запасам подтвердила открытие месторождения Победа. (2014, 3 декабря) // Сайт НК «Роснефть».