Совместимость стилей (ролей) управления организацией (предприятием)

В каждой организации происходят постоянно те или иные процессы, которые постепенно создают определенное новое количество решений, приводящих к принятию новых качественных решений. Последние создают необходимость определения новых траекторий развития предприятия и его подсистем. Подсистемы, формирующие и двигающие совместно все предприятие, наталкиваются на определенные противоречия, связанные с принятием качественно новых решений развития. Каждой подсистемой (или двумя – смежными) руководят топ-менеджеры, то есть управленцы, играющие свою определенную роль (власть), за которую отвечают персонально. С другой стороны эти менеджеры – люди, имеющие свои внутренние предпочтения в определенных стилях руководства.

Роли руководителя

Каждый процесс приводит к определенным количественным и качественным изменениям. Эти изменения порождают вопросы, а не решенные из них – проблемы, то есть противоречия, которые разрешаются за счет текущего или более глубокого (продолжительного) управления, а именно: согласования деятельности работы подсистем, чтобы с наименьшими потерями двигаться дальше для достижения новых или обновленных целей развития организации в целом.

Принимаемые решения будем считать условиями совместимого развития предприятия, то есть совместимость развития может иметь определенную разновидность, сочетая совместимые организационно – управленческие решения со стилевыми – человеческими решениями руководителей. В рассуждениях данной статьи будем учитывать разработанные Ицхаком К. Адизесом положения о четырех разновидностях ролей руководителей и их взаимодействия в организации [1].

Первая роль (I) – роль производителя позволяет работать организации эффективно только в краткосрочном периоде, поскольку требуемые товары/услуги (далее – продукт) меняются со временем.

Вторая роль (II) – роль администратора гарантирует осуществление правильных действий в требуемый момент времени. Данная роль обеспечивает продуктивный процесс для организации в краткосрочном периоде.

Третья роль «предпринимателя» (III) – делает организацию проактивной1. Такое позиционирование позволяет справляться с будущими потребностями клиентов, что обеспечивает эффективность в долгосрочном периоде.

Четвертая роль (IV) – превращает механистическую культуру предприятия, где ее сотрудники и потребители действуют изолированно, в органическую – когда люди ощущают свою взаимосвязь благодаря осознанию наличия у них общих ценностей и интересов.

Для успешной работы организации, ее гармоничного развития требуются учитывать все четыре роли деятельности или стиля управления, если мы говорим о конкретном руководителе, как о человеке, всей организации или ее отдельной службе.

Вот как И.К. Адизес представляет всецело доминирующие стили управления, где каждый в отдельности несовместим с другими:

«Одинокий ковбой» (I)

Они плохо обучены, неподготовлены и безинициативны. У них никогда не бывает свободного времени. Они никому не доверяют свою работу, так как считают, что лучше них самих этого никто сделать не может. Существует единственный способ решать проблемы – нужно больше работать без дискуссий и споров. Они путают количество и качество. Всем правит функция. Что делать? А форма везде игнорируется. Для них больше – всегда лучше, работа – управление кризисами.

«Бюрократ» (II)

Cледующий неполноценный стиль, где важно не «что», а «как». Управление осуществляется в строгом соответствии с кодексом правил и стремится только к тому, чтобы сделать организацию продуктивной. Все документируется, везде подавляющий инструктивизм.

С годами сборники нормативов становятся все толще и толще. Чем больше отклонений – тем больше новых правил. Когда организация идет к краху – она идет по расписанию. Детали – главное.

«Поджигатель» (III)

Устремлен в будущее и постоянно готовит органи-зацию к изменениям. Он видит общую картину и его не интересуют детали и вопросы межличностных отношений организационного климата, так как важно только что-то новое, и он идет на риск.

По-существу, это управление созданием кризисов.

Подчиненные не могут следовать за лидером, так как ни понимают, что от них хотят каждый день.

«Суперпоследователь» (IV)

Работает – «для кого». Основной объект – люди и их взаимодействие. Не высказывает в отчетливой форме свои мысли, так как хочет знать, что думают другие. Он не ведет людей за собой, потому что двигается за последователями.

Анализ ролей и стилей в управлении организацией

Проведем совместимую аналогию по И.К. Азизесу соответствия ролей (топ-менеджеров) и стилей (занятых людей) в управлении организацией:

Производитель – «одинокий ковбой»;

Администратор – «бюрократ»;

Предприниматель – «поджигатель»;

Интегратор – «суперпоследователь».

В случае отсутствия всех четырех стилей, когда ни один из них не может адаптироваться к новым условиям, появляется пятый стиль – бездействия и пустых разговоров. Причем дела всегда (когда спрашивают такого управляющего) идут отлично.

Возможны не лучшие сочетания стилей управления при образовании новых организаций, в том числе предприятий (наиболее распространенных в России), так называемых организаций с ограниченной ответственностью. Это происходит весьма часто, так как в жизни мы одни, а в работе – несколько другие. Поэтому два встретившихся «ресурса», объединившись, вполне могут начать определенный бизнес. Однако в принятии управленческих решений возникают глубокие конфликты из-за стилевых различий, например, в принятии решений.

Сравнивая предпринимателя (III) и администратора (II) в данном вопросе сразу обнаруживается полная противоположность, так как первый думает быстро с приоритетом на глобальный результат. Второй же думает медленно, излишне структурирован и ориентируется на детали.

При сравнении интегратора (IV) и производителя (I) обстановка примерно аналогичная. Первый менее структурирован и медлит с принятием решений, ориентируясь на общий интерес, второй – не любит долго осмысливать, и видит не всю картину событий, а лишь то место, которое наиболее заметно на данный момент времени.

Совместимость для этих комбинаций учредителей-управленцев примерно такова: если они берут исполнительную власть в свои руки, то каждый занимается своей функцией, которая ему больше по душе. Это видно из вышесказанного.

В организации существуют много различных служб, в том числе: предпринимательские (коммерческие), производственно-технические, проектно-аналитические, транспортно-обслуживающие, делового администрирования и другие.

Соответственно, чем меньше они (учредители) пересекаются в текущей работе и, чем больше самостоятельности, в том числе финансовой, тем крепче их союз. Главное, где они полезнее для дела, об этом будут говорить финансовые результаты за отчетный период.

Анализ стилей управления

Приведенная выше несовместимость стилей управления у И.К. Адизеса объясняется личным восприятием учредителей-управленцев понятий: есть, должно быть и хочу. Материалистами в этом подходе являются производители и администраторы, они хорошо понимают слово «есть». С другими представителями сложнее. Интеграторы слово «есть» путают с «должно быть», предприниматели ушли еще дальше. Для них слова «есть» и «хочу» вполне одинаково материальны.

Рассматривая стили топ-менеджеров, следует остановиться на вопросе совместимости ролей (1–4), а именно: никто не может одновременно из названных выше быть одинаково силен в указанных направлениях. В то же время нехватка одного из них развивает определенную предсказуемую болезнь. В зависимости от отсутствия той или иной управленческой роли организация может стать неэффективной и непродуктивной в разные временные периоды.

По отдельности выше названные четыре стиля, по исследованиям И.К. Адизеса в парах несовместимы. Он даже дает им аллегорические названия: (I) – разум, (II) – тело, (III) – эмоции, (IV) – дух. То есть они должны присутствовать в организации, как присутствуют в человеке, но у каждого свои задачи и время действия для передачи эстафеты другому.

Жизнь человека, происходящие изменения поддерживают в нем внутренний конфликт, а именно: несовместимость ролей в принятии решения для продолжения жизненного движения. Мы уделяем внимание эмоциям, телу, духу или разуму в зависимости от того, что выставляется на первый план, что важнее в ущерб другому.

В обществе все люди разные. У одних всем заправляет дух, у других разум. Последние лишены эмоций и практически духовности. Третьи постоянно занимаются телом – здоровое питание и физические упражнения. А вот те, кто силен духом, двигается (IV) к высшим формам и достигают любви.

Как известно, любовь к другим начинается с самого себя, значит необходимо присутствие участников с первого по четвертое включительно. Дальше это означает необходимость заботиться о потребностях других людей общества (или сообщества). Чувство интеграции (дух) выполняет регулирование, балансировку, а главное гармонизацию (процессов) и синхронизацию составляющих (1–4) организации и всего общества. Для этого важны эволюционные процессы, позволяющие сознательно осуществлять самодисциплину как в организации, так и в социальных группах и обществе (сообществе).

Для общества, чем больше интегрирована система, тем меньше ему требуется администрирование (политические и социальные правовые и нормативные акты). В то же время, чем больше происходит административного и судебного вмешательства (II) в нашу личную или семейную жизнь, тем меньше происходит интеграционных (IV) процессов и саморегуляции, растет дезинтеграция семьи и возможен ее распад.

На основе таких рассуждений проявляются очертания совместимости стилей управления относительно уровней совместимости потребностей общества, сформированных на основе потребностей человека. То есть первый и второй уровни (продуктовоимущественный, финансово-экономический) могут фигурально относятся к роли производителя (I), третий и четвертый (социальный и политический) к роли администратора (II), третья роль, обеспечивающая будущие потребности и эффективность в долгосрочной перспективе относится как политическому уровню, так и в определенной степени захватывает пятый (теолого-религиозный) уровень. Роль интегратора – наиболее широкая в обществе и включает пятый, шестой (культурно-мировозренческий) и седьмой (познавательно-научно – духовный) уровень.

Вывод

В организации, впрочем, как и в обществе, необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а комплементарную команду, то есть специалистов и сотрудников (как и в обществе, состоящим из наций и народностей) взаимно дополняющих друг друга, с ощущением единства различий. Если все составляющие общества или организации были бы разными, то они были бы уязвимы, так как служили бы взаимоисключающим целям.

Сила организации обеспечивается благодаря единству различий (как пальцы на одной руке…). Однако в обществе, где контролировать, как и доверять намного сложнее, каждая рука тянет к себе, не решая материально-имущественные проблемы и всего того, что с этим связано, а именно: совокупности 1–3 уровней. Вследствие этого возникают глубокие разногласия, переходящие в неконструктивные конфликты, обрекающие общество на несовместимость целостного развития.