Десять ключевых тенденций стратегического объединения производителей (СОП)

Главной целью стратегического объединения производителей (“СОП”) является обеспечение высокой конкурентоспособности продукции при ее оценке конечным покупателем. Традиционно, производители товара увеличивают его конкурентоспособность за счет снижения цены, предложения более широкого ассортимента продукции, а также выгодных условий обслуживания этой продукции в ходе ее эксплуатации и ремонта. Однако, сегодня такой подход уже не всегда обеспечивает успех.

Покупатели имеют возможность выбирать из множества вариантов, предлагаемых рынком, и заинтересованы во все более полном удовлетворении своих индивидуальных потребностей. В этих условиях порою решающее значение приобретает еще один показатель конкурентоспособности продукции – ее соответствие требованиям конкретного покупателя и тем особым условиям, в которых он будет использовать данный продукт. По мнению экспертов именно это соответствие станет определять конкурентоспособность товара в будущем. Иными словами, речь идет о необходимости предложения такой продукции на рынок, производство которой "подогнано" под требования конкретного покупателя, т.е. необходима организация производства товара под конкретный заказ. Однако такой подход находится в полном противоречии с философией традиционной рыночной экономикой. Но это именно то, что будет определять конкурентоспособность предприятия в ХХI столетии.

Таким образом, конкурентоспособность товара полностью зависит от удовлетворения индивидуальных запросов конкретных покупателей, т.е. от обеспечения того, что нужно определенному потребителю для удовлетворения его личных запросов и обеспечения успеха деятельности в конкретных условиях. Это требует эффективной, стабильной, автоматической и взаимосогласованной интеграции производственного процесса на всех его уровнях. Для достижения этих целей необходимо сотрудничество всех участников производственного процесса, начиная от поставки сырьевых ресурсов, проведения НИОКР, организации производства отдельных деталей и кончая эксплуатационным обслуживанием.

Практическим механизмом достижения этих целей стало создание стратегических объединений производителей продукции (СОПП) на основе долгосрочных производственно-управленческих соглашений между всеми участниками производства, объединяющих их в единую информационно-управленческую сеть, действующую в реальном режиме времени на базе автоматической (компьютерной) обработки информации, нахождения оптимальных решений при любом изменении ситуации, оперативного принятия решений и немедленного доведения их до всех звеньев производственного процесса. В 70-х годах этот механизм стал рекламироваться в США как одно из важнейших условий успеха логистики, в 90-х годах он уже получил широкое признание и распространение как на основе Интернета, так и большого числа самостоятельных производственно-управленческих сетей. Сокращенным названием этого механизма в средствах массовой информации стало “Supply chain” – т.е. интегрированная цепь производства и доставки.

В конце 90-х годов создание и использование возможностей СОП уже характеризовалась в США как “главная управленческая задача ХХI столетия”. При этом возможности расширения ассортимента предлагаемой продукции и продажи со склада готовой продукции стали характеризоваться как “дополнительные элементы организации производства и использования СОП в качестве виртуального склада”. В целом, проблема совершенствования управления производством в рамках СОП учеными и деловыми кругами США рассматривается сегодня в качестве одной из самых актуальных и значимых. Считается, что ее успешное решение зависит не только от организации дел в самом СОП, но и от способности этого объединения оперативно учитывать изменения внешней среды.

Исследуя эту проблему, ученые Мичиганского государственного университета США выдвинули десять ключевых направлений, движение по которым способно привести к революционным позитивным сдвигам в управлении стратегическими объединениями производителей товаров. При этом они подчеркивают, что экономической сутью такого движения является переход от концепции управления эпохи материального производства к концепции управления эпохи информатизации общества. Такими “ключевыми направлениями” по их оценке являются:

переход от обслуживания покупателей к управлению взаимоотношениями;

переход от враждебности к сотрудничеству;

переход от составления прогноза к использованию достоверной информации;

переход от опоры на опыт к реализации стратегии перехода;

переход от политики увеличения общего объема сделок к увеличению их относительной ценности;

переход от функциональной к процессной интеграции;

переход от вертикальной к виртуальной интеграции;

переход от сокрытия информации к ее обмену;

переход от использования опыта к обучению знаниям;

10. переход от учета общей стоимости продукции к управлению, основанному на учете добавленной стоимости.

Переход от обслуживания покупателей к управлению взаимоотношениями.

Удовлетворение конкретных запросов каждого покупателя становится решающим условием конкурентоспособности производителя товара. Известно, что традиционное обслуживание покупателя сводится к обеспечению высокого качества товара, его соответствия действующим стандартам и низким ценам. Усилия же СОП, кроме этого, должны быть направлены на “содействие успеху покупателя”. Создаваемые для этого СОП, действительно способны предложить уникальный для потребителя товар, т.е. имеют возможность превратить свою продукцию в важнейший элемент его успеха. Исходя из интересов конечного покупателя, СОП имеет большой потенциал в деле обеспечения уникальных по своему содержанию запросов отдельных покупателей.

Большинство американских компаний еще далеки от такого уровня близости с покупателями, хотя теоретически это уже давно считается одной из самых важных задач управления. Лидирующие компании признают, что успех требует установления близких взаимоотношений с ключевыми покупателями, что противоречит принципам массового маркетинга, а так же ведет к чрезмерным издержкам для всех компаний, в особенности для фирм с ограниченным рынком. Однако менеджеры, стремящиеся достичь необходимого уровня близости с заказчиками, все чаще ориентируют ресурсы своей фирмы на удовлетворение нужд и желаний индивидуально выбранных покупателей. Затем компания может разместить свои ресурсы и возможности для выполнения ценных для покупателя действий и обслуживания, которым конкуренты не могут соответствовать совсем или по разумной цене.

Для успеха движения в этом направлении необходимо, чтобы произошли два изменения:

Первое – компании, стремящиеся образовать прочные взаимоотношения с покупателями, должны исходить из того, что не все заказчики заслуживают одинакового или полного уровня обслуживания. Необходимо определить своих основных клиентов, наиболее соответствующих тому, чтобы быть их деловыми партнерами и уже затем решать проблему обеспечения их уникальных запросов. При этом необходимо установить не только текущие нужды потребителей, но и те, которые могут неожиданно возникнуть.

Второе – развитие таких взаимоотношений с покупателями требует создания информационно-управленческой системы, способной оперативно реагировать на изменения обстановки, а не зависеть от ранее созданных товарно-материальных запасов для обслуживания планируемого спроса. Этому должен содействовать сбор, обмен и постоянный анализ информации по всему СОП. Внимание должно быть сосредоточено как на эффективном выполнении индивидуальных требований заказчика, так и на возможности реагировать на неожиданные оперативные обстоятельства. Такой подход дает возможность компаниям процветать в условиях неопределенности, увеличивать свою конкурентоспособность.

Некоторые подходы, способствующие гибкости, включают наделение ведущих специалистов полномочиями удовлетворять специальные требования заказчика, автоматически восполняя отсутствие запасов через многочисленные сервисные пункты. Другое критическое условие для гибкости – это рационализация работы по минимизации усилий, затрачиваемых на переработку день в день грузов, а также наличие свободных ресурсов для реагирования на неожиданные события. Благоразумное использование допустимой отсрочки отдельных поставок также содействует возможности реагировать на неизвестные и неожиданные обстоятельства.

Переход от враждебности к сотрудничеству.

Переход от враждебности к сотрудничеству является вторым, не менее важным направлением совершенствования управления. Часто в соглашениях продавец-покупатель возникают конфликты, поскольку каждая сторона ищет для себя наиболее выгодные условия сделки. При этом ни одна сторона полностью не доверяет другой. Продавцам приходится принимать на веру нужды покупателей, так как нет должного и своевременного обмена информацией. В таких ситуациях потенциал достижения полного взаимопонимания ограничен, так как стороны ориентированы на краткосрочную выгоду от своих торговых партнеров. Концепция управления в рамках “СОП” призвана устранить этот порок. К сожалению, менеджеры многих компаний полагают, что достичь изменений на этом направлении особенно сложно. Как правило, ведется много разговоров о сотрудничестве, а на деле – изменений нет.

Для увеличения межфирменного сотрудничества необходимо, чтобы произошли три изменения:

Первое ‑ честное сотрудничество не может обеспечиваться только одной стороной, так же как и одна сторона соглашения не может доминировать над другой. Сотрудничество должно поддерживаться взаимным доверием и заинтересованностью обоих сторон в развитии и поддержке координированных действий и стратегий. Необходимо, чтобы поставщики и покупатели разделяли взгляды друг друга на взаимозависимость и принципы сотрудничества. Усилия для достижения целей должны быть сосредоточены на обеспечении лучшей выгоды для конечного покупателя, не считаясь с тем, где по всей цепи поставок создается эта выгода. Такой подход является ключом к долгосрочной жизнеспособности СОП.

Второе ‑ успешное сотрудничество требует структур и систем измерений, которые будут поддерживать межорганизационное поведение. Правила и соглашения должны четко определять разделение ответственности, содержать директивы обмена планируемой и оперативной информацией и создавать финансовые связи, которые делают компании зависимыми от взаимных усилий. Они также должны устанавливать разделение рисков и выгод путем детализации системы штрафов и вознаграждений, распределяемых между партнерами. Такое разделение должно создавать уверенность в том, что индивидуальное функционирование каждого партнера тесно увязано с функционированием всего СОП. В дополнение, должны быть установлены формальные директивы, которые определяют объединенную линию поведения и процедуры реагирования на обычные и неожиданные события.

Соглашение о СОП должно быть очень чувствительно к возможным негативным аспектам развития соглашений. В особенности участники СОП должны обсуждать проблемы, ведущие к деинтеграции намного раньше, чем наступит действительная необходимость в расторжении соглашения о СОП. Тем не менее, большинство взаимоотношений в рамках таких объединений являются добровольными и могут быть расторгнуты в любую минуту с оформлением формальной процедуры выхода, дабы предотвратить имущественные споры.

Другие “ключевые направления” концепции управления эпохи информатизации общества рассмотрим в следующих номерах журнала.