Практика формирования механизма деконфликтизации на основе ранней диагностики и профилактики

Ведение

Успех развития организации обеспечивается разнообразием мнений и подходов относительно реализации рыночных возможностей и преодоления организационных проблем. Разнообразие мнений порождает споры, иногда переходящие в конфликты. [5, с.262] В любой организации существуют конфликты, возникновение которых с достаточной степенью точности можно предсказать. Эти конфликты сопряжены с объективными проблемами роста и развития организации, являются отражением естественных процессов и указывают на проблемные зоны, требующие внимания, то есть выступают индикаторами для прогрессивного и гармоничного развития организации.

Таким образом, развитие организации без конфликтной составляющей является невозможным. Но поскольку конфликт сопряжен с психологическим и социальным напряжением, то требует управленческого воздействия для его минимизации.

Проблема обеспечения конструктивных последствий в исходе организационного конфликта состоит в необходимости выбора такого диагностического инструментария, который бы позволил обеспечить достаточность и достоверность оценочной информации, как обязательной и необходимой базы для разработки мероприятий по урегулированию и профилактике организационных конфликтов. В этой связи на первый план выходят методы позволяющие получить объективную информацию о причинах, условиях зарождения конфликта, мотивах его участников, то есть методы ранней диагностики.

Однако при всем разнообразии диагностического инструментария управления конфликтами организации методическая база признается недостаточно развитой, ориентированной на социальные и психологические аспекты, то есть несоответствующей решению практических задач управления, что обусловливает необходимость исследования данной предметной области в различных производственно-экономических системах, выявляя доминантные конфликтогены и подтверждая гипотезу превосходства подходов превентивного управления над реактивным, что актуализирует проблему управления конфликтами и позволяет использовать полученные результаты как сравнительную базу для репликационных исследований.

Цель исследования состоит в обосновании выбора диагностического инструментария организационных конфликтов, оценке его достаточности для последующей разработки схемы профилактических мероприятий по ранней деконфликтизации и процессной модели их реализации на примере данных промышленного предприятия.

Основная часть

Реализация цели исследования достигается решением задач методического и эмпирического характера.

В определении начальной точки исследования согласимся с мнением Сиволобова В.С., состоящей в утверждении того, что большая часть организационных конфликтов высоко управляема «на стадии их объективного возникновения благодаря постоянному и глубокому анализу всей системы отношений…» [6, с.114]

Первичным представляется определение общего уровня социальной напряженности и зон повышенной конфликтности промышленного предприятия по данным оценки состояния ключевых факторов, влияющих на рост уровня социальной напряженности на основе применения методики диагностирования, с проведением анкетного опроса. [7] Среднесписочная численность предприятия составляет 2812 чел., в структуре которой 24% занимает административной-управленческий и 76% промышленно- производственный персонал (табл.1).

Таблица 1 – Профессионально-квалификационная структура персонала

за 2021-2023 гг.

Для того чтобы обеспечить достаточную степень репрезентативности был реализован принцип кластерной выборки, согласно которому была сформирована малая выборка в составе 10 сотрудников, занимающих должности специалистов и руководителей, и 40 представителей промышленно-производственного персонала одной из производственных площадок [2, с.17]

В исследования мы исходили из предположения, что конфликтогенные факторы имеют разную степень реактивности для разных категорий сотрудников, поэтому для исследования выберем две совокупности респондентов: представителей промышленно-производственного персонала и специалистов, включая низовых руководителей.

Совокупность названных респондентами причин распределим по группам влияния согласно типологизации конфликтов. [1, с.206]

Как следует из группировки факторов конфликтогенного влияния, для всех групп респондентов более конфликтным представляется сфера экономическая (0,3). Далее мнения разделяются (табл.2). Так промышленно-производственный персонал к числу более конфликтогенных факторов относит организационные (0,15), бытовые (0,15) и культурные (0,15). Наименее значимым признается психологический (0,05). Для специалистов и низовых руководителей бытовые и культурные факторы менее конфликтогенны, поскольку наличие изолированного рабочего место, позволяет организовать реализацию данных условий с большей степенью независимости и комфорта. На втором уровне по степени конфликтогенности находится группа организационных факторов (0,2).

Для оценки степени фактического состояния факторов каждой группы респондентам была предложена 5-ти бальная оценочная шкала, согласно которой они делали выбор, где 1 – полностью удовлетворен состоянием условий, 5 – совершенно условия не удовлетворяю, провоцируют возникновение конфликтной ситуации либо являются его причиной.

Таблица 2 – Группы конфликтогенного влияния на общий уровень социальной напряженности*

Следуя представленным на рисунке 1 значениям, более конфликтогенной представляется группа организационных факторов (оценка 4 и 5 из 5). Для промышленно-производственного персонала также высокой конфликтогенностью отличаются группы административных и неформальных факторов, а специалисты и низовой менеджмент указывает на среднюю неудовлетворенность состоянием экономического фактора.

Рис.1. Фактическое состояние групп конфликтогенных факторов, балл*

*Составлено автором

Приведя оценочные баллы к их взвешенному значению, можно заметить, что уровень социальной напряженности группа специалистов и низовых руководителей оценивает выше (2,7), чем промышленно-производственный персонал (2,4) (табл.3).

Таблица 3 – Расчет общего уровня социальной напряженности*

Эталонным значением уровня социальной напряженности в целом по предприятию можно признать показатель в 2,0, который сформировался произведением бальной оценки состояния конфликтогенных факторов равное 2 из 5 взвешенных на средний вес по совокупной группе респондентов.

Группа организационных факторов конфликтогенного влияния включают в себя следующие монофакторы: интенсивность труда организация и координация работы, состояние оборудования, система распределения заданий, условия и охрана труда, уровень социальной напряженности, в рамках которых был оценен по данным анкетирования.

Большинство опрошенных специалистов (68%) связывают возможность возникновения организационных конфликтов с характером и справедливым распределением рабочих заданий, с учетом текущей загрузки (рис.2).

Рис.2. Результаты обработки ответов на вопрос «Какой из организационных факторов является для Вас максимально конфликтогенным?», %*

*Составлено автором

Состояние оборудования (4%), практически не влияет на уровень возникновения организационных конфликтов, в то время как интенсивность труда, организация и координация, по мнению 29% респондентов, является зоной повышенной социальной напряженности. Ответы промышленно-производственного персонала выявили иной вектор понимания причин конфликтов. Для 52% работников группы ППП, участвовавших в анкетировании интенсивность труда, и слабая координация трудовых усилий основной источник провоцирования конфликтного взаимодействия, вторым фактором является неравномерность в распределении заданий (41%) и далее по значимости влияния названа причина неудовлетворительного состояния оборудования, как фактора не позволяющего выполнять установленные нормативы выработки (32%). Условия и охрана труда обеспечены на нормальном уровне и не вызывают явного недовольства (12%).

Экономические причины также наиболее часто определяют возникновение конфликтных ситуаций. Ключевыми причинами противоречий между работниками и руководством выступают размер и распределение заработной платы (93% и 82%) и система стимулирования (76% и 71%) (рис.3).

Рис.3. Результаты обработки ответов на вопрос «Что в большей мере из экономических факторов провоцирует Вас на конфликт?», %*

*Составлено автором

Зачастую именно эти два фактора, а также сложившаяся базовая ставка (65%), провоцируют неудовлетворенность трудом более чем у половины опрошенных работников предприятия

Результаты ряда исследований свидетельствуют об «отсутствии у работников различных групп внутреннего стремления к деконфликтизации социально-трудовых взаимоотношений». [3, с.45] В данной связи возникает исследовательский вопрос к респондентам о степени реагирования на проявление конфликтогенных факторов и активности включения в конфликт (рис.4).

Рис.4. Результаты обработки ответов на вопрос «Считаете ли вы необходимым вступить в конфликте, если он Вас прямо или косвенно затрагивает», %*

*Составлено автором

По итогу опроса большая часть опрошенных (39%) не вмешивается в конфликтные отношения, но осуществляют наблюдательную роль, оценивая его развитие. Активисты, включающиеся в конфликт для его скорейшего и справедливого разрешения составляют долю в 28%, практически треть исследуемой совокупности. Совершенно не реагирует на конфликтную ситуацию или всячески ее избегают 21%, а также доля тех, кто, по их признанию переживает, но занимает позицию отличную от представленных составляет 12%.

Степень реагирования на конфликт тем выше, чем более значимые мотивы сотрудников затрагиваются. Основными мотивами к труду исследуемой совокупностью сотрудников предприятия названы:

- стабильность и устойчивость работы предприятия в настоящее время и на перспективу;

- оплата труда по результатам в зависимости от интенсивности труда;

- достаточно высокий уровень оплаты труда в регионе;

- гарантия занятости;

- эффективная социальная защита работников и членов их семей;

- медицинское, социальное и пенсионное страхование.

Среди опрошенных сотрудников преобладает материальная мотивация: ее имеют 89%. Мотивацию к власти имеют только 3,0% респондентов, мотивация к уважению характерна для 10,0%, мотивации к успеху - 15,0%. Поэтому можно утверждать, что чувство социальной справедливости у сотрудников исследуемого промышленного предприятия в большей мере определено материальной мотивацией, а не стремлением к власти или престижу.

Следовательно, проведенная оценка показателей факторов конфликтогенности и социальной напряженности указывает на превышение уровня социальной напряженности в целом по организации в пределах 1, исходя из 5-ти балльной шкалы оценки, что свидетельствует о стабильном уровне данного показателя. Уровень развития проблемной ситуации, характеризующий предконфликтную стадию наиболее высок в сфере экономических и организационных отношений, следовательно, приоритетные направления профилактики конфликтов должны быть сконцентрированы в данном направлении.

В целях формирования механизма превентивного управления конфликтами социально-производственной сферы исследуемого предприятия определена необходимость организации периодического обследования состояния социально-производственной среды и учета уровня социальной напряженности ощущаемой сотрудниками с целью определения эмоционально-психологической устойчивости последних к влиянию конфликтогенных факторов и реагированию на них. Реализация эффективного превентивного управления конфликтами возможна за счет идентификации источников потенциальных конфликтов и объективных условий, способствующих росту социальной напряженности в трудовом коллективе, приведения их в состояние гармоничное нормальному уровню социальной напряженности и разработка мероприятий по недопущению впоследствии их выходу из зоны допустимого уровня напряженности, то есть основу превентивного управления составляют процессы диагностики и профилактики. Методическую часть по выбору, обоснованию методик диагностирования в модель не включаем, поскольку техники диагностики будут зависеть от реальной возможности их проведения, физической и этической, а также проблемного вопроса. Визуализируем данный процесс в виде графической модели (рис.5).

Рис.5. Модель реализации алгоритма превентивного управления конфликтами *

*Разработано автором

В построении модели будем исходить из реализации принципа системности, согласно которого система управления организационными конфликтами рассматривается как «подсистема системы социально-трудовых отношений, учитывая ее взаимосвязь с другими элементами». [4, с.338] Позицию использования системного подхода в управлении человеческим капиталом разделяет профессор Ходыревская В.Н., в предположении, что модель управления человеческим капиталом предполагает включение «набора инструментов», которые могут быть применены для решения исследовательской задачи при существующих управленческих возможностях и ресурсном потенциале. [10, с.274] Так, в рамках профилактики конфликтов необходимо обеспечивать снижение социальной напряженности как конфликтогенного фактора провоцирующего сверхреакцию сотрудников на проблемные производственные и организационные ситуации.

Профилактические мероприятия предполагаются к разработке в двух проекциях, общей и частной:

- для снижения общего уровня социальной напряженности в организации в целом;

- для нормализации факторов повышенной конфликтогенности в подразделениях.

К разработке мер общего характера требуется привлечения аппарата стратегического управления и профильных департаментов, поскольку ряд конфликтогенных условий, можно изменить только управленческим решением высшего аппарата управления. Это экономические условия: приведение уровня оплаты труда в соответствие со средним значением в регионе, в соответствие с условиями труда: интенсивностью, сменностью, вредностью, производительностью; социально-бытовые: социальная защита и гарантии сотруднику и членам его семьи, бытовые условия труда, режим и организация труда и отдыха, сменность в зависимости от физиологических возможностей человека; организационно-правовые: гарантии полной занятости, официального статуса занятости и учета норм выработки, организация эффективных схем взаимодействия между подразделениями.

Для разработки мер частного характера, то есть на уровне структурных подразделений требуется участие менеджмента среднего и низового звена. Противоречия и вопросы внутреннего характера представляется возможным решить за счет привлечения низового руководителя как фасилитатора, а при вовлеченности в конфликтную ситуацию факторов более высокого порядка требуется эскалация управленческого вовлечения в процесс разработки мероприятий среднего менеджмента уровня руководителя подразделения или головного департамента.

Таким образом, генеральной целью в области управления конфликтами исследуемого предприятия является недопущение проблемных ситуаций до уровня конфликтного взаимодействия за счет реализации периодических системно реализуемых диагностических мер по оценке уровня социальной напряженности, выявлению наиболее конфликтогенных факторов и их нормализации до среднего уровня, а также реализации профилактических мероприятий по снижению социальной напряженности в целом в исследуемом предприятии и в его подразделениях.

Управление конфликтами, согласно разработанной модели превентивного управления, должно осуществляться в таких направлениях и с такой периодичностью, как:

1. Диагностика:

- анкетирование сотрудников на определение уровня социальной напряженности по структурным образования – 1 раз в квартал;

- реализация развернутых диагностических практик по выявлению латентных конфликтов и проблемных ситуаций – 1 раз в полугодие.

2. Гармонизация по факту выявления значения социальной напряженности выше среднего выходящего за границы допустимого уровня:

- детализированное обследование условий формирования конфликтогенной социальной среды в подразделениях;

- разработка и реализация мер по нормализации факторов роста социальной напряженности до среднего значения по организации;

- сравнительная оценка результативности мер по нормализации факторов роста социальной напряженности;

- разработка и реализация мер по закреплению эффекта гармонизации уровня социальной напряженности в подразделении;

- формирование отчета, внесение в базу знаний управления конфликтами.

3. Профилактика:

- разработка профилактических мер по нормализации факторов повышенной конфликтогенности в подразделениях – 1 раз в квартал;

- разработка профилактических мер по снижению общего уровня социальной напряженности – 1 раз в год;

- разработка плана реализации профилактических мер управления конфликтами – 1 раз в год;

- реализация плана реализации профилактических мер управления конфликтами – в течение года согласно плана.

В состав основных методов диагностики можно отнести:

а) на уровне предприятия – анализ документов и проведение анкетирования;

б) на уровне сотрудника – психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование.

Реализация этапа анализа итогов диагностики будет осуществляться в двойном контуре с применением экспертно-аналитического метода. Обобщение результатов применения диагностических техник логично представлять в виде карты социальной напряженности, составляемой на двух уровнях:

а) на уровне предприятия;

б) на уровне структурного подразделения.

Кроме того, карта социальной напряженности может содержать в себе индивидуальные профессиональные конфликтогены сотрудников. Благодаря составлению этой карты предприятие получит возможность подготовки необходимой базы данных и знаний для разработки программы мероприятий профилактики конфликтов.

Исходя из проведенного исследования уровня социальной напряженности и методической разработки алгоритма превентивного управления конфликтами на основе процессов диагностики и профилактики считаем необходимым выделить следующие основные процессы и задачи, способствующие разработке и реализации на системной основе мероприятий по диагностике, деконфликтизации и профилактике конфликтов:

1. сбор необходимой информации о наличии проблем в структурных подразделениях с повышенным уровнем социальной напряженности;

2. диагностика причин и условий, провоцировавших развитие конфликтогенных факторов;

3. принятие решения о способах снижения социальной напряженности и объекте воздействия профилактических мероприятий (рис.6).

В целях реализации разработанной модели первичной деконфликтизации и профилактики конфликта представляется целесообразным реализация следующих мероприятий организационного характера:

1. разработать стандарт диагностики уровня социальной напряженности и развития конфликтогенных факторов, включающий описание методики социологического исследования, количественной обработки исследовательской информации, сценариев гармонизации и первичной деконфликтизации, и условий выбора сценария;

2. разработать форму протокола экспертного заключения о первичных причинах и следствиях выявленных проблемных ситуациях;

3. разработать механизм урегулирования экономических и социальных интересов конфликтующих сторон с применением социальных технологий сбалансированного взаимодействия;

4. обеспечить реализацию механизма согласования интересов и провести мониторинг эффективности влияния социальных технологий на уровень социальной напряженности и его влияния на экономические показатели деятельности.

Рис.6. Процессная модель диагностики, первичной деконфликтизации и профилактики конфликтов*

*Составлено автором

С учетом вышеизложенных предложений по введению в HR-практику процессной модели первичной деконфликтизации и профилактики конфликтов представляется логичным разработать мероприятия по развитию социальных технологий профилактики конфликтов и административных технологий первичной деконфликтизации, реализуемые HR-службой.

К числу техник предлагаемых к внедрению с целью предотвращения конфликтов, и уровня напряженности в коллективе можно отнести:

- стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи;

- уважительное отношение, доброжелательность, терпимость;

- информирование и обращение к фактам, проверка реальностью;

- медиаторство. [9]

В качестве административных технологии предлагается добровольная горизонтальная ротация кадров, и принудительная ротация конфликтующих участников. Выбор данной технологии основан на апеллировании к «психологическим ориентирам творческого человека, которые состоят в том, что он не стремится к власти». [8, с.192]

Необходимые изменения, направленные на развитие системы диагностики и организационного закрепления профилактических мероприятий будут решаться в рабочем порядке:

1. для диагностики акцентуации факторов трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом сотрудников проводить опрос не менее 30% сотрудников (в соответствии с репрезентативной выборкой) с последующим увеличением доли респондентов до 80% получения «обратной связи» со стороны трудящихся по существующей системе мотивации труда, гармонизации соотношения мер воздействия на трудовую мотивации и факторов ей противодействующих, повышения эффективности трудовой мотивации;

2. для закрепления методического обеспечения механизма урегулирования экономических и социальных интересов разработать стандарт «Информирование персонала. Мониторинг социально-­психологического климата». Оплату труда, выплату социальных льгот и компенсаций проводить в соответствии с положением по оплате и стимулировании труда, коллективным договором, другими локальными документами, обеспечив максимальную прозрачность методики ее расчета и начисления;

3. для реализации мероприятий первичной деконфликтизации предлагается разработать корпоративный институт медиации, с обучением внутренних штатных медиаторов. По 1-2 представителю из каждого структурного подразделения, в зависимости от штатной численности его состава.

Заключение

Принимая во внимание разработанные мероприятия, социальные эффекты первичной деконфликтизации и профилактики организационных конфликтов, можно наблюдать в формах, представленных в таблице 4.

Таблица 4 – Социальная эффективность реализации мероприятий по первичной деконфликтизации и профилактике организационных конфликтов *

Социальная эффективность реализации мероприятий по профилактике организационных конфликтов проявляется в возможности достижения конструктивных решений, а также раннего купирования деструктивных последствий развития конфликтогенных факторов.

Таким образом, реализация системы мероприятий по диагностике, первичной деконфликтизации и профилактике конфликтов исследуемого промышленного предприятия позволит достичь снижения общего уровня социальной напряженности в коллективе как обеспечивающего условия роста удовлетворенности трудом и роста его производительности, как экономического показателя эффективности деятельности.