Аналитическая оценка использования интеллектуальных технологий в бизнес-процессах России на примере ERP- и CRM-систем

Введение

Цифровая экономика России предъявляет серьезные требования ко всем сферам деятельности государства. Это отражено в программе «Цифровая экономика Российской федерации» от 28 июля 2017 г. [18]. Одним из базовых направлений данной программы является информационная инфраструктура. Данный вопрос развития цифровой экономики открывает новые и усовершенствованные технологические окна для выполнения разработанной программы правительства. Поэтому актуальность темы, по мнению авторов, бесспорна.

ERP и CRM являются одними из представителей интеллектуальной информационной системы. Именно с 2017 г. эти системы начали активно внедряться в сферу предпринимательской деятельности [27, 28]. Но все-таки общий уровень внедрения данных систем значительно отстает от многих стран. Почему? Авторы предполагают, что данная ситуация может иметь следующий спектр причин:

– внешние нерегулируемые со стороны предприятий факторы внешней среды (кризисы, ставка процента, инфляция, налоги, курс валют и пр.);

– внешние регулируемые факторы (клиенты, поставщики, банки, связь с общественностью, партнеры, консультанты и пр.);

– внутренние факторы (финансы, компетенции руководства и сотрудников, срок окупаемости проектов, корпоративная культура и пр.)

Обзор информации по исследуемой теме выявил многокомпонентную палитру. Каждый автор рассматривает применение ERP- и CRM-систем под своим, важным с его точки зрения, углом. Горохова И.Ю. [8] (Gorokhova, 2019), Николаенко Т.А (с группой соавторов) [14] (Nikolaenko, Zobnin, 2016), Кузьмина Л.В. [11] (Kuzmina, 2016), Левченко А.С. и Кайгородов Н.С. [12] (Levchenko, Kaygorodova, 2016), Горбунов В.А. [7] (Gorbunov, 2016) в своих работах сделали акцент на самой сущности систем и специфике их применения на предприятии. Тогда как Попова Е.И. [17] (Popova, 2017), Артамонова Т.Е. со своей командой [3] (Artamonova, Ovsyannikova, Vorobyeva, Popovich, 2016), а также Дубровина С.А. и Дубровин А.Ю. [9] (Dubrovina, Dubrovin, 2014) сконцентрировали свой взгляд на экономической выгоде и эффективности использования ERP- и CRM-систем. Петрук Г.В. и Луценко И.Р. [16] даже предложили свою экономико-математическую обоснованную методику оценки эффективности ERP-систем на предприятии. Сергеева И.И. и Царева М.И. [22] (Sergeeva, Tsareva, 2016), Спицын Е.А и Федорец И.А. [24] (Spitsyn, Fedorets, 2017), Свиридова Е.В. [20] (Sviridova, 2017) рассмотрели тенденции развития систем на мировом и российском рынках. Вопросам повышения конкурентоспособности предприятия при использовании ERP- и CRM-систем посвящены работы Шкиртиль М.А и Шишкина Д.О. [26] (Shkirtil, Shishkin, 2016), Сергеевой Е.П. и Сергеевой И.И. [21] (Sergeeva, Sergeeva, 2015), Вехова Р.Е и Глод О.Д. [6] (Vekhov, Glod, 2017), Напрасниковой К.А. с соавторами [13] (Naprasnikova, Perova, Khikhlushkina, 2020), Размочаев Н.С и Сафарли М.С. [19] (Razmochaev, Safarli, 2019) в своей статье выявили лидеров внедренных ERP-проектов. Бабкова Э.Г. и Панахов А.У. [4] (Babkova, Panakhov, 2020) определили рост спроса на кросс-функциональные компетенции специалистов в рассматриваемой области. Алексеева О.Л и Павлова М.С. [1] (Alekseeva, Pavlova, 2016) основной акцент сделали на финансовой подсистеме ERP-системы. Слесарева Е.А. и Смирнов Д.Е. [23] (Slesareva, Smirnov, 2017), а также Алексеева Т.В. и Грачев А.И. [2] (Alekseeva, Grachev, 2017) уделили внимание аналитической составляющей CRM-системы с использованием облачной технологии. Титов В.А. [25] (Titov, 2014) в своей работе обосновал эффективность интеграции обеих систем для оптимизации взаимоотношений с клиентами.

Авторы статьи рассмотрели следующие стороны исследуемого вопроса:

– специфику использования ERP- и CRM-систем в бизнесе;

– сравнительную статистику их внедрения в странах Европы и России;

– выявление причин низкого охвата организаций рассматриваемыми системами.

Специфика использования ERP- и CRM-систем в бизнесе

Как правило, вновь созданные организации не испытывают проблем в автоматизации процессов учета, анализа, управления и планирования. Для этого вполне достаточно стандартных офисных программ и исполнительных сотрудников. Однако когда каждый отдел создает свою базу данных, недоступную для других отделов, или формирует отчет на своем специфическом профессиональном языке, непонятном для прочих специалистов, наблюдается картина резкого снижения эффективности деятельности такого предприятия [19] (Razmochaev, Safarli, 2019).

С развитием бизнеса растет поток информации и появляется потребность в систематизации данных, быстрого их использования при принятии решений и надежного хранилища [8, 9] (Gorokhova, 2019; Dubrovina, Dubrovin, 2014).

ERP-система (Enterprise resource planning) позволяет интегрировать основные бизнес-процессы предприятия за счет базы данных о его ресурсах. Основой методологии ERP является принцип единой базы данных предприятия о ведении своего бизнеса, включающей информацию о самом производстве, управлении персоналом, финансовые данные и другие необходимые сведения [3, 4, 7, 12] (Artamonova, Ovsyannikova, Vorobeva, Popovich, 2016; Babkova, Panakhov, 2020; Gorbunov, 2016; Levchenko, Kaygorodova, 2016) Причем эта созданная система может иметь локальный, серверный или облачный характер [2, 5] (Alekseeva, Grachev, 2017; Belyatskaya, Amelina, 2015).

Как любая система, ERP имеет свою архитектуру, включающую в себя солидный ряд подсистем: управление запасами; управление снабжением; управление сбытом; управление производством; планирование; управление сервисным обслуживанием; управление цепочками поставок; управление финансами; управление персоналом и пр.

ERP как электронная система, интегрируя множество данных предприятия, обеспечивает значительную экономию времени, сил и денежных затрат сотрудников предприятия, повышает качество принимаемых решений. За счет электронного учета появляется возможность оптимизировать инвентаризацию, отслеживать заказы клиентов, проводить мониторинг финансовой выручки [1] (Alekseeva, Pavlova, 2016), оперативно выявлять проблемы в маркетинге, использования человеческих ресурсов, а также учитывать собственные производственные возможности и соотносить их с потребностями рынка [23] (Slesareva, Smirnov, 2017). Кроме того, ERP-системы позволяют развивать перспективы бизнеса [16] (Petruk, Lutsenko, 2016) и его конкурентоспособность [6, 13, 15, 21] (Vekhov, Glod, 2017; Naprasnikova, Perova, Khikhlushkina, 2020; Sergeeva, Sergeeva, 2015).

Однако такая «конфетка» имеет и ряд недостатков [4] (Babkova, Panakhov, 2020). Первая из них – большая стоимость. На наш взгляд, это одна из основных причин недостаточного охвата организаций предпринимательского сектора. Специфика любого предприятия предполагает адаптацию стандартной ERP к его реалиям. А при диверсификации стратегии предприятия требует еще и дополнительные затраты [22] (Sergeeva, Tsareva, 2016). Кроме того, как показали опросы предприятий, не все предприятия, как в лице руководства, так и менеджеров, готовы использовать данные системы. Для повышения компетентности сотрудников также требуются значительные затраты [4] (Babkova, Panakhov, 2020).

В последние годы наблюдается появление и адаптация ERP II и ERP III. Первая из них, используя возможности интернета, увеличивает ее вариативность и возможность тиражирования для различных отраслей промышленности. ERP III – это системы, которые позволяют взаимодействовать с ERP II со смартфонов или планшетов [25] (Titov, 2014).

CRM (customer relationship management) по сути своей представляет интеллектуальное взаимодействие с клиентом с помощью новых сетевых технологий. В последние годы появились сCRM (сloud customer relationship management) [2, 5] (Alekseeva, Grachev, 2017; Belyatskaya, Amelina, 2015), расширяющие возможности и скорость обработки коммуникаций с клиентами при взаимном удовлетворении обеих сторон. Маркетинг, направленный на клиентскую базу, развивается как вширь, сметая все географические границы, так и вглубь, используя не просто микросегменты рынка, но и работая практически индивидуально с каждым клиентом. Чем разнообразнее товарный портфель организации, тем сложнее архитектура контактов, тем выше риск потери клиента. CRM как раз и создана для поддержания взаимосвязи, укрепления доверия клиентов, удовлетворения и решения их проблем и, конечно же, привлечения новых потенциальных клиентов [6, 13, 15, 17] (Vekhov, Glod, 2017; Naprasnikova, Perova, Khikhlushkina, 2020; Popova, 2017).

Кроме того, в зависимости от своего вида деятельности организации могут взаимодействовать со своими клиентами в разных бизнес-сферах: В2В – business to business (бизнес для бизнеса); В2С – business to consumer (бизнес для конечного потребителя); B2G – business to goverment (бизнес с государственными и муниципальными структурами); С2С – consumer-to-consumer (потребитель для потребителя). При работе в каждой из перечисленных бизнес-сфер организации по-разному настраивают CRM-систему [20, 23, 24] (Sviridova, 2017; Slesareva, Smirnov, 2017; Spitsyn, Fedorets, 2017).

При реализации CRM необходимо учитывать, что при ее использовании все связи и взаимоотношения автоматизируются и реконструируются по-новому как внутри самой компании, так и с ее внешними бизнес-партнерами. Это приводит к тому, что выбранная система отношений неизбежно вводит в компанию нестандартную философию ведения бизнеса, целью которой становится улучшение управляемости, повышение конкурентоспособности и появление благоприятного инвестиционного климата компании [13, 26] (Naprasnikova, Perova, Khikhlushkina, 2020; Shkirtil, Shishkin, 2016).

Для высшего управленческого звена CRM предоставляет возможность отслеживания и урегулирования всех процессов и операций в режиме онлайн. Это позволяет аккумулировать повседневную оперативно-статистическую и аналитическую информацию о работе персонала и в случае необходимости быстро реагировать на выявленные недостатки, ставить и распределять задачи, тем самым повышая общую результативность деятельности предприятия.

Основные ценности внедрения CRM-системы для руководства и персонала, а также реализации основных целей представлены в таблице 1.

Таблица 1

Ценности и цели организации при внедрении CRM-системы

Понятно, что внедрение CRM в организации – это сложное решение для компании. Оно связано с улаживанием проблем и рисков практически во всех сферах его деятельности. Однако результат, направленный на повышение конкурентоспособности и общей эффективности, оправдывает вложенные усилия [13, 26] (Naprasnikova, Perova, Khikhlushkina, 2020; Shkirtil, Shishkin, 2016).

Статистика использования ERP- и CRM-систем

В качестве сравнения были выбраны те страны, которые в 2019 году значительно превышали уровень внедрения систем над российскими, а также те страны, которые к концу того же года вышли практически на тот же уровень (табл. 2, 3). Чтобы данные были сопоставимы, были выбраны годы, по которым представлена статистика по странам ЕС.

Таблица 2

Использование ERP-систем в организациях по странам Европы

(в процентах от общего числа организаций предпринимательского сектора)

Таблица 3

Использование CRM-систем в организациях по странам Европы

(в процентах от общего числа организаций предпринимательского сектора)

Надо сказать, что среднегодовые темпы внедрения рассматриваемых систем в России довольно внушительные (свыше 20%) по сравнению с другими странами. Однако, как видно из таблиц, Россия начинала с очень низкого старта (по ERP с 6%, по CRM с 7%) и значительно отстала от ведущих стран Европы. Если рассматривать уровень внедрения ERP- и CRM-систем в 2017 г., когда была принята национальная программа по цифровизации России, то отставание наблюдалось как от ведущих стран Европы (от Нидерландов и Германии – в 3,6 раза, от Бельгии и Австрии – в 3,3 раза, от Финляндии – в 3 раза), так и тех, которых Россия в 2019 г. догнала. Отставание от ближайшего «соперника» Сербии составило 1,15 раза, от Хорватии, Словении и Румынии – 1,69, 1,92 и 1,38 соответственно. Поэтому можно уверенно сказать, что Россия действительно сделала в данной области рывок.

Однако интересней проследить общую картину и динамику использования ERP и CRM в самой России. Анализируя статистические данные, представленные в сборниках «Цифровая экономика» [27, 28], авторы выяснили, что в 2019 г. ERP- и CRM-системы были внедрены по секторам предпринимательской деятельности неравномерно (рис. 1, 2).

Как видно из представленных рисунков, наибольших успехов (выше средних значений в предпринимательском секторе, которые составили ERP – 23,3%, CRM – 18,6%) достигли предприятия оптовой и розничной торговли (ERP – 37,5%, CRM – 33,2%), а также связи (ERP – 46,1%, CRM – 43,1%). Такой значительный уровень внедрения можно объяснить тем, что данные сектора имеют разветвленную сеть предприятий по все России и их клиентами являются не столько юридические, сколько физические лица.

На уровень 29,6% в использовании ERP вышли обрабатывающие производства. Это не очень высокий уровень, хотя ERP как раз и ориентированы на предприятия, специализирующиеся на производстве продукции. Предприятия по добыче полезных ископаемых осуществили внедрение ERP только на 22,7%. Особенно удивляют низкие темпы внедрении в отрасли строительства (ERP – 10,9%, CRM – 7,7%), тогда как темпы строительства за рассматриваемый период росли.

Удручает низкое использование CRM в секторах, занимающихся предоставлением услуг. Хотя именно в сфере услуг ее использование наиболее актуально и эффективно. Гостиницы и рестораны внедрили эти системы только на 13,3%, транспорт – на 12,4%, операции с недвижимостью – на 6,7%, сфера профессиональной и научной деятельности – на 9,5%.

Рисунок 1. Ареал использования ERP в России в 2019 г.

Источник: составлено авторами на основе статистических данных [27, 28].

Рисунок 2. Ареал использования CRM в России в 2019 г.

Источник: составлено авторами на основе статистических данных [27, 28].

Однако для полной картины необходимы данные не только самого процента внедрения систем по отраслям, но и динамика изменения количества предприятий. Чтобы не загромождать статью статистической информацией дадим результирующие показатели движения в виде индивидуальных цепных индексов. При расчетах индексы 2017 г. приняты за единицу. Индексы 2018 и 2019 гг. рассчитаны как цепные, а двухфакторные индексы – как произведение индекса внедрения на индекс количества (табл. 4, 5).

Таблица 4

Динамика использования ERP-систем в организациях предпринимательского сектора

Источник: рассчитано авторами на основе статистических данных [27, 28].

Таблица 5

Динамика использования CRM-систем в организациях предпринимательского сектора

Источник: рассчитано авторами на основе статистических данных [27, 28].

Как видно из полученных расчетов, значительный рывок в 2018 г. в использовании обеих систем предприняли организации, связанные с недвижимостью, но в 2019 г. темпы внедрения упали. Но даже при таком рывке эта сфера бизнеса не дотянула до средних значений всего предпринимательского сектора. Предприятиям, связанным с производством и распределением электроэнергии, газа и воды, более интересны ERP-системы, а CRM используют только средние и малые предприятия. Впрочем, общая картина по рассматриваемому кругу в 2019 г. выглядит оптимистично. Практически все секторы по обеим системам вышли на двухфакторный индекс со значением больше единицы.

Однако и эти неплохие темпы внедрения систем не позволяют сделать вывод о полном благополучии в сфере бизнеса.

Каковы же причины низкого охвата организаций рассматриваемыми системами?

При внедрении ERP- и CRM-систем определенные виды рисков несут обе стороны: собственники компании и ее сотрудники, а также внешние консультанты, помогающие в установке систем [4, 11] (Babkova, Panakhov, 2020; Kuzmina, 2016).

Для собственников и сотрудников риски чаще всего лежат в финансовых и организационных плоскостях. Нередки случаи, когда, казалось бы, детально разработанный проект внедрения не укладывается в установленные сроки или бюджет. Это влечет за собой дополнительные финансовые, трудовые и материальные затраты. Кроме того, для компании немаловажным фактором является срок окупаемости проекта, и если он превышает 2–3 года, то компания просто отказывается от него. Но увлекшись краткосрочным эффектом, компания может потерять перспективу. Этот риск появляется, если компания пытается осуществить внедрение собственными силами с использованием своих разработок. Чаще всего установка таких нетиражируемых продуктов приводит к невозможности в дальнейшем «прикрепить» новые инновационные разработки, повышающие общую эффективность системы в целом. Предотвратить такой риск можно за счет установки стандартных технологий и активных контактов с внешними консультантами, курирующими выбранный проект.

Некорректная организация работы с системами после их установки приводит к невозможности полностью адаптировать их, и как результат, компания не получает запланированных результатов. Причиной такого риска чаще всего является либо нежелание сотрудников переходить на автоматизированный режим работы, либо отсутствие необходимой компетенции. Чаще всего при внедрении проекта компания продолжает работать над текущими задачами, а значит, сотрудники испытывают дополнительные трудности, связанные с обучением и освоением новых технологий. Нередко это приводит к конфликтам и снижению общего уровня корпоративной культуры. Снизить данный риск необходимо заранее в предпроектный период, объяснив необходимость внедрения системы и мотивируя сотрудников на повышение квалификации.

Внешние консультанты рискуют не меньше собственников компании. В первую очередь – это потеря имиджа. Компания-консультант осмотрительно подходит к каждому клиенту, боясь «завалить» проект, а значит, снизить свой рейтинг. В такой ситуации необходимо очень четко установить постоянный диалог и решить дилемму: что хочет получить клиент и что может сделать для этого консультант.

Немаловажным риском является затягивание проекта. Этот процесс и связанные с ним риски могут быть и обоюдными, но консультант в такой ситуации может столкнуться с дополнительным риском упущенной выгоды. Пока консультант занимается с одной фирмой, другой потенциальный клиент может обратиться за консультацией к конкуренту.

Заключение

На основе проведенных исследований можно сказать, что ERP- и CRM-системам в России не уделяется должное внимание. Любая компания желает получить адекватную отдачу от своего бизнеса. Однако в условиях цифровизации без использования инновационных интеллектуальных технологий рано или поздно ее ждет неудача. Новые технологии требуют нового к себе подхода, смены парадигмы мышления, приобретения новых компетенций. От этого никуда не скрыться.

Да, риски существуют. Но если их грамотно идентифицировать и классифицировать еще на предпроектной стадии, то вполне можно избежать или хотя бы минимизировать. И в этой области накоплен достаточно большой опыт и зарубежных, и отечественных компаний.

Пока Россия отстает в уровне охвата предприятий предпринимательского сектора как в целом, так и в отдельных отраслях. Однако наблюдаемые темпы внедрения систем за последние три анализируемых года дают надежду на выход России в данном вопросе если не в лидеры, то хотя бы в десятку первых государств.