Разработка алгоритма оценки уровня цифровой зрелости компании

Аленина К.А.1, Курицына А.В.
1 Национальный Исследовательский Университет «Высшая Школа Экономики» в Перми

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 14, Номер 4 (Апрель 2024)

Цитировать:
Аленина К.А., Курицына А.В. Разработка алгоритма оценки уровня цифровой зрелости компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – Том 14. – № 4. – С. 1057-1078. – doi: 10.18334/epp.14.4.120726.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=65667594

Аннотация:
Все стремительнее развивается цифровая экономика, тесно связанная с цифровой трансформацией бизнеса, когда компаниям становится чрезвычайно важным быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, в том числе к требованиям цифрового потребителя и для эффективного ведения цифрового бизнеса. Очевидно, что низкий уровень готовности к изменениям может негативно повлиять на конкурентоспособность компании, что в последующем отразится на рентабельности бизнеса. В данных обстоятельствах проведение анализа цифровой зрелости компании становится особенно актуальным. При этом выбор измеримых критериев готовности компании к цифровой трансформации является проблематичным, поскольку на сегодняшний день не существует единого и общепризнанного подхода к оценке цифровой зрелости. В работе описан процесс разработки алгоритма оценки уровня цифровой зрелости компании, основанного на анализе тенденций в различных отраслях и существующих подходов разных авторов, учитывающего текущий уровень цифровой зрелости, нацеленного на выявление проблемных зон в компании, указывающих на низкий уровень цифровой зрелости ; используемого для выработки рекомендаций по развитию зон роста

Ключевые слова: цифровая экономика,цифровизация,цифровая трансформация, цифровая зрелость, цифровая готовность

JEL-классификация: O31, O32, O33



Введение:

В данный момент все стремительнее развивается цифровая экономика, которая тесно связана с цифровой трансформацией бизнеса. [3] Цифровая трансформация подразумевает под собой явление, при котором в деятельности компании используются цифровые и информационные технологии, способствующие наращиванию эффективности предприятий. [16] Данный способ ведения бизнеса является одной из главных тенденций развития компании в современной экономике, поскольку пандемия повлияла на скорость внедрения процессов цифровизации в экономику и жизнь общества в целом. Компаниям чрезвычайно важно быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, в том числе к требованиям цифрового потребителя, для эффективного ведения цифрового бизнеса. [19] Проблема заключается в том, что низкий уровень цифровой зрелости может негативно повлиять на конкурентоспособность компании, что в последующем отразится на рентабельности бизнеса.

Цифровая зрелость (цифровая трансформация) освещена как российскими авторами, так и зарубежными. Например, в работе «The framework for assessing company’s digital transformation readiness» говорится о том, что в последнее время рассматривают не необходимость цифровой трансформации, а непосредственно готовность компании к ней. [26] На основе данного краткого литературного обзора, можно сделать вывод, что тема определения цифровой зрелости компании является актуальной. Однако на основе анализа опубликованных исследований в этой области была выявлена проблема, которая связана с выбором измеримых критериев готовности компании к трансформациям. Становится очевиден научный пробел: на сегодня не существует единого и общепризнанного подхода к оценке цифровой зрелости.

Целью исследования является разработка алгоритма оценки уровня цифровой зрелости компании, основанного на анализе тенденций в различных отраслях и существующих подходов разных авторов, что обуславливает научную новизну. Комплексный подход к оценке текущего уровня цифровой зрелости, нацеленного на выявление проблемных зон в компании, указывающих на низкий уровень цифровой зрелости, позволит разработать рекомендации по развитию зон роста. Гипотеза исследования связана с предположением, что для различных сфер подходят разные направления, которые необходимо анализировать при проведении цифровой трансформации.

В исследовании были использованы теоретические и эмпирические методы, такие как компаративный анализ, наблюдение, бенчмаркинг.

Основная часть:

Сущность понятий, связанных с цифровыми изменениями в бизнесе

В последнее время категории «цифровизация» и «цифровая трансформация» стали часто применяться по причине перехода к новой цифровой реальности, затрагивающей все сферы общественной жизни. [12] К ним можно добавить еще две категории: оцифровка и автоматизация. Зачастую компании подменяют данные понятия из-за чего не могут правильно охарактеризовать на какой стадии инновационного развития они находятся.

Цифровая трансформация – следующая стадия развития после оцифровки и цифровизации. Если рассматривать цифровую трансформацию в общем понимании, то она представляет из себя процесс внедрения цифровых технологий в различные сферы жизни человечества. Однако стоит отметить, что в XXI веке под цифровой трансформацией подразумевают не непосредственное использование технологий, а несколько ее направлений: ценность, клиенты, конкуренция, данные и инновации. [4] Адаптация к цифровому веку требует всестороннего управления для реализации структурных, управленческих, культурных и технологических изменений в компаниях. Степень важности данных процессов высока, поскольку цифровая революция вызывает волну инноваций в бизнес-моделях, продуктах, услугах и внутренних бизнес-процессах, которые могут угрожать выживанию организаций. Это означает, что реагирование на цифровой прорыв требует участия всего предприятия, а не только IT-отдела.

Структура цифровой трансформации включает в себя взаимодействие участников, таких как предприятия и клиенты, на протяжении всей цепочки создания добавленной стоимости и применения новых технологий. По этой причине данный процесс требует навыков, связанных с извлечением и обменом данных, а также анализом и преобразованием их в полезную информацию. Полученный материал можно будет использовать при расчете и оценке вариантов, чтобы можно было принимать решения и/или инициировать необходимые действия в компании. [25]

При цифровой трансформации компаниям приходится модифицировать привычную бизнес-модель, создавать цифровую культуру в компании, привлекать и удерживать персонал с цифровыми компетенциями и развивать новые необходимые навыки у сотрудников. Множество исследователей поддерживают мнение о том, что цифровая трансформация включает в себя разработку ценностей и конкурентных преимуществ путем использования цифровых технологий, которые влияют на создание нового управленческого мышления, новых предложений на рынке и других нововведений в компании, и клиентоцентричность, под которой подразумевается получение клиентского опыты и удовлетворение потребностей разных стейкхолдеров. [14]

Данный процесс преобразования можно проводить на разных уровнях, что отразил Роланд Бергер, создав пирамиду цифровой трансформации. В ней выделены следующие уровни на рисунке 1: стратегия, исполнение и технологии. Эффективная программа цифровой трансформации должна охватывать, как минимум, два уровня, в идеальном варианте – каждый из трех уровней.

Рисунок 1. Пирамида цифровой трансформации Роланда Бергера [17]

Важно отметить, что в новой нелинейной цифровой экономической среде старые методы управления теряют свою эффективность, поэтому одной из особенностей цифровой трансформации является ее всеохватность, так как она никак не зависит от этапа жизненного цикла компании и желания ее собственников или топ-менеджеров. [1]

Несмотря на актуальность и значимость проведения цифровых трансформаций, данный процесс нельзя производить без предварительной подготовки, поскольку только 30% таких мероприятий проходит успешно.

На основе проведенных исследований компания McKinsey выделила шесть блоков, на которые необходимо обратить внимание для проведения результативной цифровой трансформации:

- стратегия и инновации;

- клиентский опыт;

- автоматизация процессов;

- организация: структура/культура;

- технологии;

- данные и аналитика.

Также было отмечено, что самой главной частью трансформации является связь между изменениями в отдельных блоках. [17] Успешная цифровая трансформация может принести такие преимущества, как более глубокое понимание клиентов, более высокая производительность и создание новых бизнес-моделей.

Однако часто организации не готовы к резким и радикальным изменениям, однако оценка цифровой зрелости может помочь сделать этот процесс менее рискованным и более эффективным. Автор заявляет: «Цифровая зрелость – комплексный показатель, характеризующий степень развития организации, институции или региона в части использования цифровых решений и цифровых технологий». [27] Анализ уровней цифровой зрелости компании дает возможность выявить комплекс проблем организации в рамках проведения цифровой трансформации и предложить пути их решения. [1] Более того, цифровая зрелость показывает уровень цифровой трансформации и используется в качестве критерия для оценки достижения ее целей. Данное исследование может помочь решить главную проблему, с которой сталкивается большая часть компаний. По данным опроса 53,2% из 700 опрошенных респондентов отмечают, что основной преградой, мешающей проведению цифровой трансформации, является отсутствие четкой стратегии. [26] На основе этого можно предположить, что компании не знают своих зон роста, поэтому не могут выстроить план по реализации трансформации компании.

Стоит отметить, что компаниям важно планировать изменения так, чтобы они были не только достаточно амбициозными, но и реалистичными при текущем уровне информационных технологий и цифровой зрелости, развития культуры, финансовых возможностей. Таким образом, уровень цифровой зрелости становится одним из основных критериев качества процесса цифровой трансформации в бизнесе, а его повышение – стратегией бизнеса. [14]

Цифровая зрелость также демонстрирует адаптацию организации к эффективной конкуренции в цифровой среде. В таком случае компания внедряет новые технологии, согласовывая их со стратегией, рабочей силой, культурой организации с целью соответствовать цифровым ожиданиям клиентов, сотрудников и партнеров. Можно сказать, что данный термин характеризует готовность и способность компании изменять и применять инновационные технологии в зависимости от тенденций, чтобы оставаться конкурентноспособными на рынке. [25] Также при рассмотрении вопросов оценки цифровой зрелости большое внимание направлено на человеческие факторы, которые предполагают наличие необходимых компетенций у сотрудников для создания инноваций, лидерских качеств и навыков организации требуемых бизнес-процессов. [23]

Следовательно, из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что оценка цифровой зрелости помогает из абстрактного понимания того, что такое цифровая трансформация, сформулировать некоторые конкретные, объективные и измеримые показатели. Это важно для компаний, поскольку исследование BCG показало, что повышение цифровой зрелости позволяет достичь превосходной производительности и экономической эффективности, которые влияют на качество продукции и удовлетворенность клиентов. [25]

Однако на основе анализа опубликованных исследований в этой области была выявлена проблема, которая связана с выбором измеримых критериев готовности компании к трансформациям. Большинство существующих подходов к оценке организации и цифровых трансформаций бизнеса учитывают уровень цифровой зрелости только с точки зрения способа оценки текущей ситуации в компании и не рассматривают его как возможность проанализировать готовность предприятия к реализации конкретной деятельности в будущем. Более того, большинство критериев не учитывают специфику цифровой трансформации в России, однако результаты многочисленных исследований подтверждают существование отличительных особенностей. Так, согласно проведенному консалтинговой компанией PWC в 2020 году опросу, в качестве ключевых препятствий цифровой трансформации представители российских компаний выделяли «негибкие и медленные процессы» (70% респондентов против 42 % в других странах) и «недостаточную интеграцию новых и существующих технологий и данных» (73% респондентов против 59% в других странах). [26] Это доказывает, что при оценке готовности российских компаний к цифровой трансформации нужно использовать специфическую стратегию расставления приоритетов критериев.

Также стоит отметить, что первым этапом анализа готовности компании к цифровой трансформации должно быть проведение предварительной диагностики. Данный процесс дает возможность выявить причинно-следственные связи между проблемами и определить перечень доступных способов устранения причин их появления. [5] Таким образом, для выявления проблем необходимо предварительно провести оценку зрелости организации с точки зрения применения цифровых инструментов в разных областях. [20] Также предварительная оценка цифровой зрелости позволяет выявить существующие возможности, которые компания в данный момент не использует, но может внедрить в будущем. Важно отметить, что цифровые возможности и уровни зрелости зависят от результатов, которые хочет получить компания.

Более того, оценку цифровой зрелости стоит проводить не только в самом начале, но и на каждом этапе преобразования, чтобы сразу определять какие возникают препятствия, на которых необходимо сосредоточиться для улучшения и упрощения процесса трансформации.

Модели оценки уровня цифровой зрелости и их отличительные характеристики

Модель цифровой зрелости является инструментом, при помощи которого есть возможность оценить уровень навыков и компетенций компании и определить ее потребность в изменении и улучшении. [14] Однако на рынке представлено множество разработанных подходов разных авторов, что ставит руководителей компаний в затруднительное положение, поскольку им необходимо выявить и выбрать наиболее подходящий для их деятельности.

В рамках данного исследования было проанализировано 15 наиболее часто встречающихся моделей, представленных в Таблице 1.

Таблица 1. Модели оценки уровня цифровой зрелости*

Модель
Области оценки
Модель компании Arthur D. Little
- стратегия и руководство;
- продукты и сервисы;
- управление клиентами;
- операции и цепочки поставок;
- корпоративные сервисы и контроль;
- информационные технологии;
- рабочее место и культура.
Модель компании KPMG
- видение и стратегия;
- цифровые таланты;
- ключевые цифровые процессы;
- гибкие источники и технологии;
- руководство.
Индекс зрелости Индустрии 4.0
- материальные и нематериальные ресурсы;
- информационные системы;
- культура организации;
- организационная структура.
Подход компании Команда-А
- стратегия и бизнес-модель;
- потребители;
- организационная культура и персонал;
- операционные процессы;
- информационные технологии.
Модель Forrester 4.0
- культура;
- технологии;
- организация;
- инсайты.
Модель ОЭСР
- возможности информационно-коммуникативных технологий (ИКТ);
- расширенные функции ИКТ;
- веб-зрелость.
Digital Acceleration Index компании Boston Consulting Group
- бизнес-стратегия
- оцифровка отношений с клиентами;
- привлечение и развитие цифровых талантов;
- использование данных и передовых технологий;
- оцифровка операций и автоматизация процессов.
Метод цифрового пианино
- бизнес-модель;
- организационная структура;
- сотрудники;
- процессы;
- ИТ-возможности;
- предложения;
- модель взаимодействия.
Метод центра цифрового бизнеса MIT и Capgemini Consulting
- клиентский опыт;
- операционные процессы;
- бизнес-модели.
Модель компании Ionology
- стратегия и культура;
- персонал и клиенты;
- процессы и инновации;
- технологии;
- данные и аналитика.
Модель компании Deloitte
- клиенты;
- стратегия;
- технологии;
- операции;
- организации и культура.
Методика АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) и Центра подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС
- организационная культура;
- кадры;
- процессы;
- цифровые продукты;
- модели;
- данные;
- инфраструктура.
- инструменты
Модель московской школы управления «Сколково»
- проектирование и технологическая подготовка производства;
- производство;
- управление.
Методика Бабкина А.В. и Пестовой А.Ю
- трудовые ресурсы;
- материально-техническое обеспечение;
- цифровая инфраструктура предприятия;
- программное обеспечение;
- финансовые ресурсы;
- организационно-управленческие показатели.
*Составлено авторами на основе источников [1, 2, 3, 9, 10, 14, 20, 25, 32]

Для более детального представления об их применимости они были рассмотрены с точки зрения их отличительных характеристик:

1. Модель, разработанная компанией Deloitte представляет собой инструмент множественной цифровой оценки, который можно использовать на каждом этапе трансформации, чтобы помочь компании выявить пробелы, определить ключевые области, на которых следует сосредоточиться, и понять с чего начать. [25] Можно сказать, что преимуществом данной модели является возможность детально выявить направления для изменений, на основе которых в последующем выстраивать преобразование.

2. Аналитическое агентство Arthur D. Little предлагает компаниям использовать индекс цифровой трансформации (Digital Transformation Index), преимуществом которого является появление у организаций возможности на основе данной оценки ориентироваться на отраслевой рынок. [3] Это происходит по причине того, что результаты для каждого предприятия представляются в виде радара, на котором отмечен уровень «виртуальных звезд» (Virtual Star) и среднеотраслевой уровень (Average), учитывая при этом отраслевую специфику.

3. Компания KPMG в своем методе, который называется digital business aptitude (DBA), оценивает каждую область на двух уровнях, один из которых связан с данным предприятием, а другой – со средним для всех предприятий. [1] Это позволяет видеть сравнительные оценки, что является особенностью модели, так как она может быть использована в виде диагностического инструмента самооценки, который размещен в свободном доступе. Также организация может получить диагностику того, насколько хорошо она позиционирована для успешного прохождения цифровой трансформации, и выявить пробелы, которые необходимо закрыть.

4. В модели Forrester 4.0 представлен способ оценки, который направлен на сравнение текущих показателей с желаемыми, которые необходимы для реализации конкурентной стратегии. [25] Данная модель позволяет выявить уровень конкурентоспособности компании на рынке на основе вывода о том, на каком этапе зрелости она находится.

5. В подходе «Индекс зрелости Индустрии 4.0» области оценки разделены на структурные и функциональные. Более того, для каждой функциональной области излагается видение, иллюстрирующее особенности, характеризующие обучающиеся и гибкие компании. При использовании подхода структурные области, функциональные области и стадии зрелости объединяются для определения общей зрелости производственной компании и зрелости отдельных функциональных областей. [3] Преимущество данного метода заключается в том, что после проведенного анализа компания может разработать цифровую дорожную карту, содержащую конкретные необходимые меры в установленной последовательности как для функциональных, так и для структурных областей.

6. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) провела исследование и выделила только три обобщенных критерия, которые необходимо оценивать. [9] Данный подход оценки цифровой зрелости менее детальный и структурированный в сравнении с другими существующими вариантами, что является его недостатком.

7. Подход, разработанный консалтинговой компанией International Data Corporation (IDC), предлагает оценить цифровую зрелость путем отнесения компании к одному из предложенных уровней. [3] Недостатком данной модели является отсутствие четких критериев, что делает оценку достаточно субъективной.

8. На основе исследования более восьми тысяч организаций консалтинговая компания Boston Consulting Group (BCG) разработала Digital Acceleration Index (DAI – индекс цифрового ускорения). Данный метод, как и предыдущий, не обладает определенными установленными параметрами для оценки, поэтому его сложно назвать точным и показательным. [10]

9. Для оценки также применяется метод цифрового пианино (Dgitization Piano), который был разработан по инициативе компаний IMD и Cisco Глобальным центром трансформации цифрового бизнеса (Global Center for Digital Business Transformation). Отличительной чертой данного подхода является возможность увидеть разницу между текущим и требуемым уровнями развития по каждой категории. [3] При использовании данной модели стоит учесть рекомендацию, которая заключается в преобразовании нескольких элементов одновременно, что поможет получить более весомый эффект от изменений. Однако существует и недостаток данного способа, который связан с большим количеством вариаций путей развития, что затрудняет прогнозирование и не гарантирует успех.

10. Российская компания Команда-А (KMDA) в своем подходе в отличие от других авторов предлагает проводить оценку несколькими разными способами (самооценка, сравнительная оценка и экспертное оценивание), которые могут дополнять друг друга. [1] Более того, в данной модели оценка осуществляется либо на основе развернутой системы критериев, либо по результатам ответов на совокупность сгруппированных по выделенным направлениям вопросов, что дает компаниям возможность выбирать.

11. Методика, разработанная следующими авторами: Бабкин А.В., Пестова А.Ю, направлена только на оценку уровня цифровизации промышленного предприятия, поскольку учитывает специфику исключительно данной отрасли. [2]

12. Метод, предлагаемый центром цифрового бизнеса MIT (MIT Center for Digital Business) и Capgemini Consulting, оценивает эффективность областей с точки зрения вкладываемых компанией размеров инвестиций и получаемых в результате от них возможностей в рамках цифровых навыков организации. [14]

13. Московская школа управления «Сколково» в отличие от других моделей разработала калькулятор для выявления уровня после прохождения опросника. В данной модели сравнение происходит с более успешными предприятиями в отрасли, поэтому уровень оцениваемой компании зависит от практик других компаний. [32]

14. Компания Ionology отмечает 5 областей в своем пошаговом руководстве по цифровой трансформации, где подчеркивает важность оценки использования аналитики в компании для принятия решений. [20] Стратегия бизнеса является основой для планирования проведения цифровой трансформации по данному подходу.

15. Методология оценки, разработанная АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) совместно с Центром подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС, в первую очередь направлена на трансформацию государственных организаций, так как учитывает именно их особенности при оценке. Данная модель позволяет получить интегральную оценку по каждому блоку, так как использует подход, при котором оценивание происходит на двух разных уровнях, то есть со стороны руководства и с позиции сотрудников департамента. [14]

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что выделенные модели исследуют как схожие, так и совершенно разные области, а также используют разные критерии для их оценки. Более того, некоторые подходы вовсе не имеют разделения на области оценки, а анализируют компанию обобщенно, относя ее к одному из представленных уровней. Также важно отметить, что в моделях применяются разные способы оценки, а в некоторых из них сразу несколько. Данные заключения показывают, что на рынке отсутствует один универсальный метод, который обладает явным преимуществом среди других, поэтому при желании провести оценку самостоятельно руководителям компаний может быть действительно сложно принять решение по выбору модели.

Однако, как заявляет компания Команда-А (KMDA), которая позиционирует себя как ведущий консультант по цифровой трансформации в России, одним из основных действий при проведении оценки является выбор целевого уровня цифровой зрелости, выявленного на основе стратегии организации, при разработке которой важно учитывать не только текущий уровень развития бизнеса, но и внешние факторы, то есть отраслевую специфику. Получается, что предприятиям при выборе модели также стоит ориентироваться на тенденции в их отрасли, поскольку подход должен включать в себя области, оценив которые можно будет выявить зоны роста, необходимые для достижения успеха в их сфере.

Компания McKinsey разработала модель инновационных архетипов отрасли, которая помогает в данном процессе, так как описывает тенденции. Данная модель делит все отрасли на четыре архетипа на основе выявления доминирующего источника нововведений в каждой: научный, инженерный, потребительский или архетип эффективности. Общие отличительные черты являются основой разделения отраслей на архетипы и позволяют выявлять закономерности появления и развития инноваций. Такой подход может помочь наиболее точно оценить уровень цифровой зрелости компании и в последующем разработать действенные рекомендации, так как, несмотря на существование общих факторов успеха цифровой трансформации, в каждой отрасли степень их критичности для развития разная.

Рассмотрим данные архетипы подробнее:

1. Архетип эффективности применим для капиталоемких и трудоемких областей, например, сельское хозяйство, горнодобывающая, текстильная, нефтегазовая, деревообрабатывающая промышленность и металлургия. В данных отраслях важно детально понимать производственные процессы и продукты, чтобы сокращать затраты, сохраняя или улучшая при это качество. По этой причине большая часть затрат данных компаний направлена на улучшение инфраструктуры, производства и оборудования. Разработка продукции, производство и управление системой поставок – это те сферы, в которых необходимы нововведения для успешной работы компаний данных областей в условиях конкуренции. Развитая система партнерств также является важной составляющей, которая помогает эффективно взаимодействовать с поставщиками и заказчиками.

2. Инженерный архетип актуален для строительства, машиностроения и электроэнергетики. Фокус внимания данных компаний направлен на разработку новых продуктов, поэтому ключевыми факторами успеха являются имеющиеся высококвалифицированные кадры в штате и подходящая бизнес-среда, которая обеспечит защиту интеллектуальной собственности. Стоит отметить, что на уровень цифровой трансформации также влияет наличие развитых промышленных кластеров и поддерживающей политики, которая обеспечивает доступ к глобальным источникам знаний, технологий и профессиональных кадров.

3. Потребительский архетип включает в себя следующие отрасли: банки, IT, торговля, сфера развлечений, образование, телекоммуникации, транспорт, пищевая и текстильная промышленность. Данные компании делают акцент на удовлетворении потребностей потребителей, поэтому их ключевыми факторами успеха являются обеспечение рынка предложениями новых продуктов и услуг и создание альтернативных бизнес-моделей. Это обусловлено тем, что все больше потребителей активно используют цифровые технологии, а следовательно, чтобы соответствовать их предпочтениям и успешно конкурировать на рынке, требуется также внедрять и применять современные решения. Большая часть расходов данных организаций приходится на маркетинг. Для успешного функционирования также необходимы доступ к крупным потребительским рынкам, возможность быстро наращивать масштабы нововведений и дорабатывать продукты после их выхода на рынок.

4. Научный архетип свойственен таким отраслям, как нефтехимия и фармацевтика. Все внимание таких компаний направлено на разработку новых продуктов, которая невозможна без проведения необходимый и глубоких исследований. По этой причине их ключевыми факторами успеха являются профессионально обученные кадры и запатентованные научные разработки. Также на развитие данных компаний положительно влияет наличие благоприятной среды, которая заключается в предоставлении льгот и жестких мерах по защите интеллектуальной собственности. [30]

Выводы:

Разработка алгоритма оценки цифровой зрелости

Как было выявлено ранее, цифровая трансформация подразумевает под собой разные изменения в компании в зависимости от отрасли. По этой причине оценку цифровой зрелости стоит проводить по разным моделям, учитывающим наиболее релевантные подходы для выбранной сферы деятельности. На основе выявленных тенденций в таблице 2 представлено распределение моделей по отраслям, для оценки которых их можно применять.

Таблица 2. Сравнение подходов оценки уровня цифровой зрелости компаний

Архетип отрасли
Модель
Архетип эффективности
- Модель компании Arthur D. Little
- Модель компании KPMG
- Индекс зрелости Индустрии 4.0
- Подход компании Команда-А
- Методика Бабкина А.В. и Пестовой А.Ю
- Модель московской школы управления «Сколково»
- Модель компании Ionology
- Методика АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) и Центра подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС
Инженерный архетип
- Модель компании Deloitte
- Модель компании Arthur D. Little
- Модель компании KPMG
- Модель Forrester 4.0
- Модель ОЭСР
- Digital Acceleration Index компании Boston Consulting Group
- Подход компании Команда-А
- Модель компании Ionology
- Методика АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) и Центра подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС
Потребительский архетип
- Модель компании Arthur D. Little
- Digital Acceleration Index компании Boston Consulting Group
- Цифровое пианино
- Подход компании Команда-А
- Метод центра цифрового бизнеса MIT и Capgemini Consulting
- Модель компании Ionology
Научный архетип
- Модель компании Deloitte
- Модель компании Arthur D. Little
- Модель компании KPMG
- Модель ОЭСР
- Подход компании Команда-А
- Модель компании Ionology
- Методика АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) и Центра подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС

*Составлено авторами на основе источников [1, 2, 3, 9, 10, 14, 20, 25, 32, 30]

При анализе моделей были выявлены следующие факторы, которые повлияли на распределение:

1. Модель компании Deloitte не подходит для оценки архетипа эффективности, поскольку не учитывает такое направление трансформации, как инфраструктура, которая является одним из ключевых факторов успеха компаний в данных отраслях. Также она не подходит для оценки организаций потребительского архетипа, так как не включает такую область как продукты, которая является важным компонентом успешной деятельности фирм.

2. Модель компании Arthur D. Little рассматривает направления, которые необходимы для оценки всех четырех архетипов.

3. Модель компании KPMG не рассматривает области трансформации, связанные с клиентами и продуктами, которые являются важными факторами для развития данных компаний.

4. Модель Forrester 4.0 не оценивает такие сферы трансформации как работа с персоналом, продукты и операционное руководство, первая из которых необходима для компаний научного архетипа, вторая для потребительского архетипа, а третья для архетипа эффективности.

5. Индекс зрелости Индустрии 4.0 оценивает функциональные области, оптимизация которых нацелена на увеличение их эффективности, поэтому данную модель следует использовать в соответствующем архетипе.

6. Модель ОЭСР не рассматривает следующие области: инфраструктура, клиенты и продукты. Данные сферы необходимо оценивать для проведения трансформации в компаниях с архетипом эффективности (важное направление: инфраструктура) и потребительским архетипом (важное направление: клиенты и продукты).

7. Подход, разработанный консалтинговой компанией International Data Corporation (IDC), нет возможности объективно оценить и отнести к определенным отраслям, поскольку он не имеет четко выделенных критериев.

8. Digital Acceleration Index, разработанный компанией Boston Consulting Group, не рассматривает направление «инфраструктура», которое важно развивать компаниям архетипа эффективности, и работы с кадрами, необходимое для успеха организаций научного архетипа.

9. Цифровое пианино оценивает направления, которые преимущественно используются в потребительском архетипе, поэтому данную модель лучше всего применять для оценки компаний включенных в него отраслей.

10. Подход компании Команда-А учитывает области, которые необходимы для оценки всех четырех архетипов.

11. Подход, который предлагают Бабкин А.В. и Пестова А.Ю, направлен на оценку промышленных предприятий, поэтому учитывает все необходимые критерии только при оценке архетипа эффективности.

12. Центр цифрового бизнеса MIT (MIT Center for Digital Business) и Capgemini Consulting разработали метод, включающий в себя области, оценка которых преимущественно важна только в потребительском архетипе.

13. Московская школа управления «Сколково» представила в своей модели направления для оценки исключительно производственных предприятий, поэтому ее стоит использовать для архетипа эффективности.

14. Пошаговое руководство, которое предлагает компания Ionology, включает в себя области, релевантные для оценки всех четырех архетипов.

15. Методика АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) и Центра подготовки РЦТ ВШГУ РАНХиГС не исследует такое направление как клиенты, поэтому не может быть использована для оценки потребительского архетипа.

В таблице 3 представлено сравнение моделей, подходящих одному архетипу, проведенное для выявления основных направлений, которые необходимо оценивать в разных отраслях при проведении цифровой трансформации.

Таблица 3. Оцениваемые направления в зависимости от архетипа

Архетип отрасли
Основные направления
Архетип эффективности
1. Стратегия;
2. Операционные процессы;
3. Организационная культура и персонал;
4. Информационные технологии.
Инженерный архетип
1. Стратегия
2. Потребители
3. Информационные технологии
4. Операционные процессы
5. Организационная культура и персонал
Потребительский архетип
1. Стратегия и бизнес-модель
2. Взаимодействие с клиентами/потребителями
3. Процессы
4. Организационная культура и персонал
5. Информационные технологии
Научный архетип
1. Стратегия
2. Информационные технологии
3. Операционные процессы
4. Организационная культура и цифровые таланты
*Составлено авторами на основе источников [1, 2, 3, 9, 10, 14, 20, 25, 32, 30]

После проведенного сравнения были выявлены основные направления оценки для каждого архетипа, которые можно назвать зонами роста, так как компаниям необходимо их развивать, чтобы оставаться конкурентноспособными. Таким образом может быть создан индивидуальный подход, который будет направлен на оценку компании из определенной отрасли, учитывающий тенденции, влияющие на развитие предприятий в данной конкретной сфере. Это даст возможность получить достоверные результаты при проведении самостоятельной оценки без привлечения дополнительных специалистов.

Таким образом, оценка уровня цифровой зрелости является важным этапом при проведении цифровой трансформации компании, поскольку позволяет выявить слабые зоны, с которыми необходимо работать, и на их основе определить вектор развития как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе. Компания стремится оставаться конкурентоспособной, несмотря на быстрое развитие цифровой экономики, поэтому данный процесс оценки необходим для успешной реализации указанного намерения.

Таким образом, в ходе работы был предложен алгоритм проведения оценки цифровой зрелости, основанный на анализе определенных областей бизнеса с целью отнесения к определенному уровню цифровой зрелости. Благодаря данному анализу можно выявить зоны роста компании для последующей проработки.


Источники:

1. Абрамов В.И., Борзов А.В., Семенков К.Ю. Теоретико-методологический анализ моделей цифровой зрелости для российских компани // Известия высших учебных заведений. Серия «Экономика, финансы и управление производством». – 2021. – c. 42-50.
2. Бабкин А.В., Пестова А.Ю. Цифровая трансформация экономики и промышленности (инпром-2019) // Алгоритм оценки уровня цифровизации. Санкт-Петербург, 2022. – c. 673-680.
3. ГилеваТ.А. Цифровая зрелость предприятия: методы оценки и управления // Вulletin USPTU. Science, еducation, еconomy. Series еconomy. – 2019. – № 1 (27). – c. 38-50.
4. Дериземля В.Е., Тер-Григорьянц А.А. Методические положения оценки цифровой зрелости экономических систем // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. – 2021. – № 1. – c. 39–55.
5. Долганова О.И., Деева Е.А. Готовность компании к цифровым преобразованиям: проблемы и диагностика // Бизнес-информатика. – 2019. – № 2. – c. 59-72.
6. Дюков И.И. PEST-анализ // Методы менеджмента качества. – 2010. – № 3. – c. 23.
7. Загородников А.Н. Социологическое измерение SWOT-анализа в бизнесе // Вестник РУДН. Серия: Социология. – 2012. – c. 94-103.
8. Исаев, Е. А., Коровкина, Н. Л., Табакова, М. С. Оценка готовности ИТ-подразделения компании к цифровой трансфор- мации бизнеса // Информационные системы и технологии. – 2018. – c. 55-64.
9. Кафиятуллина Ю.Н., Курочкин Д.А., Сердечный Д.В. Принципы цифровой трансформации бизнеса в современных условиях. Часть II // Вестник университета. – 2022. – № 7. – c. 46–53.
10. Кафиятуллина Ю.Н., Панфилова Е.Е. Подходы к оценке эффективности цифровизации организаций // Московский экономический журнал. – 2022. – № 1. – c. 347-357.
11. Китова О. В., Брускин С. Н. Цифровая трансформация бизнеса // Цифровая экономика. – 2017. – № 1 (1). – c. 20-25.
12. Клочко Е.Н., Брижак О.В. Креативный потенциал корпорации: цифровая зрелость // Вестник Академии знаний. – 2020. – № 41(6). – c. 165-171.
13. КочароваЭ.А. Сравнительный анализ моделей оценки цифровой зрелости предприятия // Альманах научных работ молодых учёных Университета ИТМО: Пятидесятой научной и учебно-методической конференции Университета ИТМО. Том 5. Часть 1. 2022. – c. 242-246.
14. Кузин Д.В. Проблемы цифровой зрелости в современном бизнесе // Мир новой экономики. – 2019. – № 3. – c. 89-99.
15. Кузьмин П.С. Цифровизация промышленности: эмпирическая оценка цифровой зрелости предприятий // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2021. – № 3. – c. 220-235.
16. Леонтьева Л.С., Орлова Л.Н., Ван Чунь Лань Цифровые трансформации в предпринимательстве // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество). – 2019. – № 2. – c. 28-42.
17. Рындина С. В. Бизнес-процессы цифрового предприятия. / учеб.-метод. Пособие. - Пенза : Изд-во ПГУ, 2020. – 80 c.
18. СмотроваТ.И., Наролина Т.С. Тенденции цифровизации в розничной торговле // Экономинфо. – 2020. – № 1. – c. 55-59.
19. Стаценко Е.В. О цифровых трансформациях на предприятиях // Экономика строительства. – 2022. – № 1-2. – c. 62-68.
20. Сущева Н.В., Растова Ю.И., Салимьянова И.Г. Стратегии цифровой трансформации: актуальные программы исследований // Омский научный весник. – 2022. – № 3. – c. 77-84.
21. Туккель И.Л., Яшин С.Н., Иванов А.А. Цифровая трансформация как важная часть информационного развития. – 2022. – С. 45-49.
Parse
22. Филобокова Л.Ю. SNW-, STEP- и SWOT-анализ в системе стратегического управления малым предпринимательством // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – № 17 (98). – c. 36-39.
23. Wittenstein D. Champions of digital transformation? The dynamic capabilities of hidden champions (ZEW Discussion Papers no. 20-065). Mannheim: ZEW // Leibniz Centre for European Economic Research. – 2020
24. Lais Santiago da Costa, Igor PoleziMunhoz, Luciana Pereira, Alessandra Cristina Santos Akkari. Assessing the digital maturity of micro and small enterprises: a focus on an emerging market. – 2022
25. YuliaEremina, Natalja Lace, JulijaBistrova. Digital Maturity and Corporate Performance: The Case of the Baltic States. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. – 2019
26. Stoianova O. V., Lezina T. A., Ivanоva V. V. The framework for assessing company’s digital transformation readiness. St Petersburg University // Journal of Economic Studies. – 2020. – № 2. – p. 243–265.
27. Айдель О.А. Оценка цифровой зрелости предприятия как первый шаг к цифровой трансформации. – 2021. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-tsifrovoy-zrelosti-predpriyatiya-kak-pervyy-shag-k-tsifrovoy-transformatsii/viewer (дата обращения: 11.12.2023).
28. Альманах «Цифровая экономика». Сколково, 2017. [Электронный ресурс]. URL: https://sk.ru/news/m/ skmedia/20434.aspx (дата обращения: 25.01.2024).
29. Индекс зрелости Индустрии 4.0. Управление цифровым преобразованием Компаний. Исследованиеacatech. [Электронный ресурс]. URL: https:// www.acatech.de/wp-content/uploads /2018/03/ acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB. Pdf (дата обращения: 25.01.2024).
30. Инновации в России – неисчерпаемый источник роста. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/locations/ urope%20and% (дата обращения: 17.01.2024).
31. Оценка текущего состояния. [Электронный ресурс]. URL: https://strategy.cdto.ranepa.ru/4-2-cifrovaya-zrelost (дата обращения: 11.12.2022).
32. Цифровое производство: методы, экосистемы, технологии. [Электронный ресурс]. URL: https://www.skolkovo.ru/news/cifrovoe-proizvodstvo-metody-ekosistemy-tehnologii/ (дата обращения: 23.12.2023).
33. Srinivas D. A SWOT-analysis based business process management system. – 2019., p. 397-404. [Электронный ресурс]. URL: http://sersc.org/journals/index.php/IJCA/article/view/2904/2041 (дата обращения: 11.12.2023).
34. Are You Ready for Digital Transformation?. Measuring Your Digital Business Aptitude. [Электронный ресурс]. URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ pdf/2016/04/ measuring-digital-business- aptitude.pdf (дата обращения: 25.01.2024).
35. A Step-by-Step Guide to Digital Transformation. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ionology. com/wp-content/uploads/2017/01/Step-by-Step- Guide-New.pdf (дата обращения: 25.01.2024).
36. Digital Business Transformation. A Conceptual Framework. 2015 Global Center for Digital Business Transformation. [Электронный ресурс]. URL: https:// ru.scribd.com/document/372049639/Digital- Business-Transformation-Framework-pdf (дата обращения: 25.01.2024).
37. Digital Maturity Model. Achieving Digital Maturity to Drive Grow. [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf (дата обращения: 25.01.2024).
38. Dr. Saul McLeod. The Interview Research Method– 2014. [Электронный ресурс]. URL: https://www.simplypsychology.org/interviews.html (дата обращения: 11.12.2023).
39. Eighty percent of firms face lagging digital transformation maturity. [Электронный ресурс]. URL: https://www.consultancy.uk/news/3040/80-percent-of-firms-face-lagging-digital-transformation-maturity (дата обращения: 25.01.2023).

Страница обновлена: 06.05.2024 в 11:18:26