Этапы цифровой трансформации предприятий оборонно-промышленного комплекса и показатели ее характеризующие

Красникова А.С.1
1 Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет)

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 13, Номер 12 (Декабрь 2023)

Цитировать:
Красникова А.С. Этапы цифровой трансформации предприятий оборонно-промышленного комплекса и показатели ее характеризующие // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – Том 13. – № 12. – С. 5981-5998. – doi: 10.18334/epp.13.12.119978.

Аннотация:
В статье проанализированы этапы цифровой трансформации предприятий оборонно-промышленного комплекса, раскрыта суть их осуществления и особенности проведения. Приведен алгоритм цифровизации предприятий и раскрыто содержание составляющих его шагов. Предложены критерии, качественные и количественные показатели, характеризующие уровень готовности предприятий к цифровой трансформации, а также структура жизненного цикла персонала в условиях отсутствия и наличия на предприятии цифровой трансформации. На основе исследования сделаны рекомендации для специалистов предприятий оборонно-промышленного комплекса, предложенный алгоритм может служить методической информацией.

Ключевые слова: бизнес-процессы, информационные технологии, жизненный цикл, цифровая зрелость, цифровая трансформация, эффективность

JEL-классификация: C21, D61, H21, L86, M15



Введение

Для предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) проблема «цифрового разрыва» является ключевой, а адаптация высокотехнологичного комплекса России к цифровой трансформации требует времени, финансового и кадрового обеспечения. Необходимо создавать цифровые платформы, позволяющие сформировать интегрированную среду, которая, в сою очередь, необходима для совершенствования процесса управления производством на предприятиях ОПК.

Ключевым преимуществом цифровой трансформации является снижение транзакционных издержек за счет интеграции информационных ресурсов и формирования конкурентных преимуществ в процессе управления предприятием [1].

Цель данного исследования заключается в разработке алгоритма цифровизации предприятий. Научная новизна заключается в определении цифровой зрелости предприятия на основе интегральных показателей.

Основная часть

Цифровизация и связанные с ней технологии играют важную роль в расширении и инновационном управлении производственной цепочкой. Это позитивно отражается не только на интеллектуальном развитии ОПК, но и на производственной цепочке анализа входящих данных, их обработки, получением выходных данных и формированием управленческих решений. Благодаря использованию нового оборудования, такого как датчики и беспроводные технологии, данные и информация, генерируемые в производственном процессе, полностью фиксируются и образуют интеллектуальную сеть между предприятиями [2].

Индекс цифровизации позволяет сравнить динамику и уровень цифровизации по ключевым отраслям. В 2021 г. почти все отрасли улучшили свои позиции по сравнению с предшествующим годом. Сектор высшего образования, где, как и в сфере науки, незначительное снижение Индекса объясняется эффектом высокой базы: предприятия этих отраслей форсировали внедрение цифровых технологий в предшествующем году в условиях пандемии.

Рисунок 1. Индекс цифровизации и интенсивность использования цифровых технологий в 2021 г [3].

Индекс цифровизации, разработанный Институтом статистических исследований и экономики знаний Высшей школы экономики, характеризует уровень распространения ряда цифровых технологий на предприятиях различных отраслей экономики и социальной сферы. Значение интегрального показателя рассчитывается по каждой отрасли как среднеарифметическое долей предприятий, использующих цифровые технологий [3].

Цифровые технологии повышают надежность оборудования, снижают производственные затраты, позволяют эффективно контролировать и анализировать процесс реализации производственной цепочки, а также позволяют оптимизировать производственный процесс в режиме реального времени [4].

В рамках реализации Указа № 474 Минпромторг России осуществляет мониторинг цифровой зрелости обрабатывающей промышленности. В частности, на основе анкетирования системообразующих предприятий оценивается цифровая зрелость их основных и вспомогательных производственных процессов. В 2021 г. она находилась на уровне 44 и 49% соответственно (рисунок 2).

Рисунок 2. Цифровая зрелость промышленности [5]

В последние годы Китай принял ряд соответствующих политик по содействию цифровой трансформации. По состоянию на октябрь 2021 года в Китае создано более 130 промышленных интернет-платформ и разработано 80 миллионов производственных цифровых устройств, что стало важной движущей силой повышения эффективности производства и управления, а также оптимизации промышленной структуры [6].

Для того, чтобы процесс цифровизации предприятий оборонно-промышленного комплекса проходил безошибочно и эффективно, необходимо учитывать все риски и трудности, с которыми могут столкнуться высокотехнологичные предприятия. Предприятие перерождается в предприятие с «цифровым мышлением» только через поэтапную цифровую трансформацию [7].

При реализации мероприятий по цифровой трансформации предприятия ОПК могут столкнуться со следующим:

→ Повышение требований к кибербезопасности предприятия для сохранения государственной тайны из-за отказа от использования изолированных производственных систем и перехода к использованию облачных сервисов.

→ Активное сопротивление сотрудников и рабочего персонала внедрению инновационных технологий из-за страха потери рабочего места в связи с автоматизацией производственных операций. По мере увеличения степени цифровизации постепенно будет происходить отстранение производственного персонала от принятия корректирующих решений, снижение возможностей сотрудников влиять на производственные процессы.

→ Возрастают затраты на обучение персонала при переходе на цифровые решения, увеличиваются потребности в привлечении большого объёма инвестиций [8].

→ Цифровая трансформация требует решения проблемы высокого энергопотребления.

→ В процессе цифровой трансформации могут возникнуть конфликты между старыми и новыми ресурсами и системами, что вносит неопределенность в развитие предприятия [9, 10].

Для того, чтобы учесть все риски, связанные с переходом к цифровой трансформации, необходимо применить системный подход к цифровизации с учётом специфики работы предприятия ОПК и разработать алгоритм внедрения цифровых решений.

Ключевым вопросом на этапах цифровизации (рисунок 3) предприятий является сохранение скорости наращивания темпов выпуска высокотехнологичной продукции и беспрепятственное внедрение цифровых решений на каждой стадии жизненного цикла продукции.

Рисунок 3. Основные этапы цифровой трансформации (Источник: предложено автором)

Первым (начальным) этапом цифровой трансформации является разработка ее стратегии. Стратегия состоит из подразделов, описывающих ключевые цели и задачи цифровой трансформации подразделения, состав и значения ключевых показателей, характеризующих эффективность ее реализации. Перечень программ, входящих в стратегию может включать:

· реинжиниринг и цифровизацию производственных процессов;

· цифровое импортозамещение;

· создание цифровых двойников изделий;

· цифровизацию управленческих функций;

· создание цифровых продуктов;

· реализацию маркетингового потенциала;

· обеспечение цифровой компетенции персонала (кадровая стратегия);

· информационную безопасность;

· организационные изменения в рамках цифровой трансформации.

На рассматриваемом этапе требуется разработать систему управления реализацией указанной стратегии с помощью обеспечения ее увязки с другими стратегическими, программными и плановыми документами, поэтапным развитием управленческих структур, а также обеспечения чёткого распределения функциональных обязанностей между ответственными за цифровую трансформацию. На данном этапе необходимо запланировать объём финансовых средств и спрогнозировать возможные риски.

Кроме того, должны быть осуществлены автоматизация производства и внедрение автоматизированных систем, которые способствуют сокращению использования ручного труда и оптимизации выполнения повторяющихся работ. Автоматизация тесно связана с концепцией «Индустрия 4.0», которая заключается в ускоренной интеграции киберфизических систем в производственные процессы, в результате чего значительная часть производства осуществляется без участия человека.

Концепция Индустрии 4.0 предусматривает объединение современных информационно-коммуникационных технологий с производственным оборудованием и средствами автоматизации. Она направлена на организацию и контроль по всей цепочке создания стоимости на протяжении всего производственного цикла высокотехнологичной продукции. Основная цель концепции – значительное увеличение гибкости и оптимизация ценообразования, а также индивидуализация продукции и услуг за счет интенсивного взаимодействия потребителя и производителя.

Поэтому следующие два этапа предшествуют автоматизации, без которых она не может быть осуществлена:

Вторым этапом цифровой трансформации является оцифровка информации. На данном этапе необходимо составить поэтапный план процесса оцифровки информации для того, чтобы учесть возможность проведения оцифровки на имеющемся оборудовании, выбрать соответствующее программное обеспечение и своевременно организовать учёт и хранение оцифрованной информации на компьютерных носителях. [11].

Процесс информатизации включает преобразование всех данных в электронный формат на основе общих стандартов, что позволяет эффективно обмениваться информацией в едином формате и своевременно ее получать. Обычно персонал, использующий информационно-коммуникационные технологии определяет стандарты, поскольку они являются высокотехнологичными и специфичными для выбранных типов баз данных и решений для обмена данными [12].

Третьим этапом цифровой трансформации является оцифровка бизнес-процессов, что позволяет обеспечить связанность данных и процессов внутри единой системы. В рамках одной системы можно эффективно организовывать взаимодействие на предприятии. Сначала нужно определить, что целесообразно оцифровать в первую очередь. Для этого проводится комплексный анализ компании: какие бизнес-процессы в ней работают, где есть проблемные места и как можно их устранить с помощью оцифровки. Реализовать данный этап можно с помощью внедрения таких технологий, как:

· CALS (Computer Aided Logistics Systems) – система непрерывной информационной поддержки жизненного цикла продукции;

· MRP (Material Requirements Planning) – система автоматизированного планирования потребностей в материалах;

· CMMS (Computerized Maintenance Management System) – компьютерная система управления техническим обслуживанием и ремонтом;

· EAM (Enterprise Asset Management) – система управления активами предприятия;

· ERP (Enterprise Resource Planning) – система планирования ресурсов предприятия;

· PLM (Product Lifecycle Management) – система управления жизненным циклом продукции.

Четвёртым этапом является цифровизация предприятия, который осуществляется путем внедрения информационных технологий.

Одним из подэтапов является использование Lean-технологий или «бережливого метода производства» - это концепция направлена на сокращение потерь при производстве [13]. Среди основных технологий, реализующих указанную концепцию, можно выделить следующие:

· организация рабочего пространства 5S;

· система «точно в срок» – JIT;

· система информирования о проблеме Andon;

· карта потока создания ценности VSM;

· вытягивающее производство Kanban;

· система обслуживания оборудования TPM;

· частичная автоматизация оборудования Jidoka;

· техника непрерывного совершенствования Kaizen;

· работа в реальных условиях на производстве Gemba.

Следующим основным этапом в процессе цифровизации является реинжиниринг бизнес-процессов. Эта методология направлена на изменение бизнес-процессов предприятия для обеспечения существенного роста эффективности всей системы.

Процесс цифровой трансформации не связан исключительно с приобретением цифровых технологий и возможностью их использования. Отправной точкой в осуществлении цифровизации предприятия является создание цифровой стратегии, которая должна быть согласована с общей стратегией предприятия. Это означает, что предприятия должны привести свою организационную структуру, подход к развитию кадров, механизмы финансирования и показатели эффективности в соответствие с выбранной цифровой стратегией. Вопрос, на который должны ответить предприятия при запуске процесса цифровой трансформации, заключается в том, где и как начать это делать.

Подход к осуществлению цифровизации подразделений предприятия ОПК должен осуществляться поэтапно в рамках алгоритма, приведенного на рисунке 4). Первым шагом является выявление неэффективных подразделений и определение обоснованной потребности в цифровизации.

Для достижения общей цели цифровой трансформации необходимо знать текущий уровень цифровой готовности подразделения, что позволит спрогнозировать возможные сценарии внедрения цифровых решений. Концепция оценки цифровой зрелости связана со сравнением текущего состояния подразделения с идеальным или полностью готовым цифровизированным подразделением.

Вторым шагом является определение цифровой готовности подразделений предприятия к реализации цифровых технологий. Для этого осуществляется определение значений ключевых показателей по нескольким позициям (см. ниже табл.1, 2, 3).

Готовность подразделения к цифровой трансформации - это способность подразделения эффективно использовать цифровые технологии и инструменты для достижения оперативных целей, а также решать соответствующие задачи. Она предусматривает наличие необходимых ресурсов, компетенций и инфраструктуры, для успешного применения цифровых решений и инноваций.

На третьем шаге данного алгоритма предусматривается определение уровня цифровой зрелости предприятия. Для этого используется специальная матрица, приведенная на рисунке 5.

Цифровая зрелость предприятия - это готовность предприятия эффективно применять цифровые технологии и инновации для достижения своих стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности, для постоянного развития и внедрения инноваций в области цифровых технологий, а также для адаптации предприятия к быстро меняющейся внешней конъюнктуре.

Рисунок 4. Алгоритм цифровизации предприятия ОПК (Источник: предложено автором)

Уровень цифровой зрелости предприятия целесообразно реализовывать с помощью единой системы оценки, использующей специально разработанную методику проведения оценки и матрицу оценки.

Четвёртый шаг реализуется с применением определённого метода в зависимости от того уровня цифровой зрелости, на котором находится предприятие (таблица 4).

Методика проведения оценки цифровой зрелости основана на определении нескольких ключевых показателей, которые определяются экспертным способом.

Первым этапом применения методики является определение готовности подразделений предприятия к цифровой трансформации.

На нем первоначально осуществляется выбор участников проведения анализа подразделений. В период проведения указанного анализа необходимо тесно коммуницировать с различными специалистами, активно собирать экспертные корректирующие предложения и интегрировать мнения представителей разных профессий для формирования двухэтапных показателей оценки.

Практика показала, что в состав экспертного отбора целесообразно включить: 6 экспертов в области цифровых технологий, 8 специалистов и 6 руководителей предприятия. После сбора и обработки большого количества результатов профессиональных исследований формируется новый индекс оценки способности предприятия к цифровым инновациям, который анализируется двумя экспертами, чтобы верифицировать результаты оценки и, при необходимости, их скорректировать с целью повышения научной обоснованности результатов исследования.

Далее осуществляется построение показателей экспертных оценок.

Система показателей оценки степени готовности подразделений к цифровой трансформации представлена в таблице 1. Для каждого критерия сформированы допустимые значения, по которым определяется относительный показатель. Затем определяется значение интегрального показателя по формуле:

Таблица 1. Система количественных показателей, определяющих уровень готовности подразделений к цифровой трансформации

составлено автором

Частные критерии, характеризующие готовность подразделений к цифровой трансформации предприятия
Частные показатели
Единица измерения показателя
Базовые значения показателей, хб
Вес критерия
1. Коэффициент текучести кадров
Количественная потребность в кадрах для обеспечения незакрытых вакансий
%
> 10% [14]
0,2
2. Цифровой резерв талантов*
Численность сотрудников, обладающих высокими компетенциями в области цифровых технологий
Кол-во человек
50% общей численности сотрудников
0,4
3. Инвестиции в цифровое оборудование
Отношение объёма инвестиций в цифровое оборудование к размеру инвестиций в основной капитал
%
> 25%
0,3
4. Способность обеспечения цифровой безопасности
Количество случаев хакерский атак, утечки информации
шт.
1 в год
0,1

* Цифровой резерв талантов – это резерв высококомпетентных кадров, ориентированных на развитие цифровых компетенций. Для того, чтобы обладать таким резервом у высокотехнологичного предприятия должны иметься цифровые базы данных с информацией о сотрудниках, а также цифровые инструменты для оценки и развития компетенций, развития и удержания талантливых сотрудников. Это позволит использовать цифровые технологии и инструменты для управления и развития талантов на предприятии. Применение цифрового резерва талантов помогает предприятию эффективно управлять своими ресурсами и развивать потенциал сотрудников в цифровой среде.

где: ni – вес относительного показателя; 0 < n ≤ 1; ;

N- количество частных показателей;

i – номер показателя;

Кn – относительный показатель.

Относительный показатель Кn определяется по формуле:

где xi – значение частного показателя;

xб – базовое значение показателя.

После проведения анализа подразделений кадров и инноваций экспертами выставляются баллы по интегральному показателю, ранжированные по следующей шкале:

1. Отсутствие готовности к цифровизации – 0 баллов.

2. Очень низкий уровень готовности – 1–2 балла.

3. Низкий уровень готовности – 3–4 балла.

4. Средний уровень готовности – 5–6 баллов.

5. Высокий уровень готовности – 7–8 баллов.

6. Очень высокий уровень готовности – 9–10 баллов

Результирующая оценка уровня цифровой готовности отдела кадров и инноваций будет отображена в трёх-интегральной модели (рисунок 5).

Вторым этапом применения методики, влияющим на уровень цифровой зрелости предприятия, является определение показателя, определяющего уровень готовности технологий и базы данных предприятия к цифровой трансформации (таблица 2). Значение данного показателя определяется экспертным способом.

Таблица 2. Система качественных показателей, определяющих уровень готовности технологий и базы данных предприятия к цифровой трансформации

Индикаторы готовности подразделений к цифровой трансформации
Суть оценки
Описание
Баллы
Технологии и данные
Оцениваются текущие технологические решения, используемые на предприятии; какие технологии применяются, какие процессы они поддерживают. Устанавливаются, какие данные доступны на предприятии и как они используются, насколько данные структурированы, доступны, а также используются ли они для принятия решений.
Для хранения данных предусмотрены бумажные носители; технологии не развиты, используются станки с ручным управлением.
1-3
Данные находятся на стадии оцифровки, технологии находятся в стадии частичной автоматизации, преобладает оборудование с ЧПУ.
4-6
Данные находятся на стадии предприятия связанности с бизнес-процессами, технологии находятся на стадии полной автоматизации.
6-8
Данные собраны в общие базы данных и находятся в едином облачном хранилище, на предприятии используются IT-технологии.
9-10
составлено автором

Третьим этапом применения методики является определение показателя, определяющего уровень готовности стратегии предприятия к цифровой трансформации (таблица 3). Значение данного показателя также определяется экспертным способом.

Таблица 3. Система качественных показателей, определяющих уровень цифровой готовности стратегии предприятия

Уровень цифровой готовности цифровой стратегии
Характеристика
Баллы
Очень низкий
Правила проведения цифровой трансформации не разработаны. Ценности цифровой трансформации не описаны, цели и задачи не определены. Существует только общая стратегия предприятия.
0-2
Низкий
Правила проведения цифровой трансформации не разработаны.
Ценности цифровой трансформации отсутствуют.
Сформулированы цели, задачи цифровой трансформации.
3-4
Средний
Правила проведения цифровой трансформации не разработаны.
Ценности цифровой трансформации не согласованы с общей стратегией предприятия.
Сформулированы цели, задачи цифровой трансформации, однако отсутствует единство с общей стратегией предприятия.
5-6
Высокий
Правила и последовательность проведения цифровой трансформации разработаны и прописаны, однако не согласованы с общей стратегией предприятия.
Ценности цифровой трансформации частично согласованы с общей стратегией предприятия.
Сформулированные цели и задачи не связаны с общей стратегией предприятия.
7-8
Очень высокий
Ценности цифровой трансформации согласованы с общей стратегией предприятия. Сформулированы цели и задачи, цифровой трансформации предприятия, которые согласованы с общей стратегией предприятия, установлены правила, которых должны придерживаться все заинтересованные стороны предприятия.
9-10

составлено автором

Четвёртый этап применения методики заключается в том, что полученные баллы интегрируются в общую модель, представленную на рисунке 5, исходя из которой формируется общее представление уровня цифровой зрелости предприятия.

Рисунок 5. Модель оценки цифровой зрелости предприятия с помощью матрицы результирующих показателей (Источник: предложено автором)

По трем ключевым показателям, представлены четыре уровня цифровой зрелости: «развивающиеся», «прогрессирующие», «отстающие от лидера» и «лидеры».

Анализ результатов оценки степени цифровой трансформации предприятий ОПК представлена в таблице 4, в которой каждый квадрант идентифицируется следующим образом: (уровень цифровой готовности стратегии; уровень цифровой готовности подразделений; уровень цифровой готовности технологий и базы данных предприятия; уровень готовности предприятия к цифровой трансформации).

Таблица 4. Результирующая матрица оценки цифровой зрелости предприятия

Уровень цифровой зрелости
Квадранты
Характеристика
Развивающийся
квадранты (0:5; 0:10; 0:5) u (5:10; 0:5; 0:5)
Предприятие только начинает изучать перспективы применения цифровых инструментов, руководство предприятия не оценивает или только начинает оценивать возможные направления применения предприятием информационных технологий, на предприятии отсутствуют внутренние или внешние эксперты в области внедрения цифровых проектов, или предприятие только приступила к их обучению и/или поиску. Для компании характерен низкий уровень процессной зрелости, а также минимальная цифровизация процессов. На данном уровне готовности предприятие обладает низким потенциалом к успешному внедрению информационных технологий. Важно акцентировать внимание на ограничения и слабые стороны, чтобы собрать фокус на том, чего не хватает предприятию для успешного внедрения цифровых решений.
Прогрессирующий
квадрант (5:10;5:10;1:5)
Уровень характеризует предприятия, которые ведут подготовку к осуществлению цифровой трансфорации, планируют реформы в области цифровой трансформации. На предприятии анализируются и разрабатываются перспективные бизнес-сценарии применения цифровых технологий. Руководство компании разрабатывает дорожные карты развития цифровых технологий. Бизнес-процессы компании находятся на среднем уровне зрелости с точки зрения сбора, интеграции и обмена данными. В компании может наблюдаться тенденция к сопротивлению изменениям со стороны сотрудников. На предприятии определены внутренние и/или внешние эксперты, необходимые для реализации цифровых проектов. При этом предприятие обладает потенциалом к успешной реализации проектов по внедрению цифровых технологий.
Отстающий от лидера
квадранты (0:5;0:10;5:10) u (5:10; 1:5; 5:10)
На предприятии существует понимание перспективных бизнес-сценариев применения технологий цифровой трансформации. Руководство предприятия обеспечивает широкую поддержку внедрения современных технологий и инструментов и готово в них инвестировать. Сотрудники предприятия открыты к применению новых технологий и инновационных решений. Предприятие обладает высоким потенциалом к успешной реализации цифровых проектов и/или создает партнерские отношения с поставщиками цифровых решений. Бизнес-процессы компании находятся на высоком уровне зрелости с точки зрения сбора, интеграции и обмена данными. Для компании характерна высокая степень цифровизации.
Лидер
квадрант (5:10; 5:10;5:10)
Этот уровень предназначен для рассмотрения того, что в целом возможно в настоящее время благодаря действиям предприятия. Руководство предприятия обеспечивает поддержку инвестирования в цифровые технологии, настроена на сотрудничество с заинтересованными сторонами. Сотрудники предприятия активно применяют новые технологии и решения. Бизнес-процессы компании полностью цифровизированы, для компании характерна абсолютная степень цифровизации. Этот уровень соответствует тем предприятиям, которые рассматривают долгосрочные перспективы развития цифровых решений.
составлено автором

Таким образом, оценка цифровой зрелости, представляющая собой многоуровневое исследование предприятия, позволяет оценить потенциал ее роста, выявить зоны развития и разработать индивидуальную стратегию цифровой трансформации.

В зависимости от уровня зрелости предприятия применяются различные методы устранения неэффективной работы предприятия (этап 4 рисунок 4). Описание основных методов рассмотрено в таблице 5.

Таблица 5. Методы устранения неэффективной работы предприятия

Уровень цифровой зрелости
Описание метода
Развивающийся
Необходимо разработать цифровую стратегию, которая будет определять цели, приоритеты и планы предприятия в области цифровой трансформации. Важно определить, какие конкретные технологии и инструменты будут использоваться. Необходимо обеспечить также обучение и развитие персонала, которые позволят эффективно использовать новые цифровые инструменты и технологии.
Прогрессирующий
Требуется провести согласование цифровой стратегии и стратегии предприятия. Необходимо изменить организационную культуру и усовершенствовать компетенции сотрудников. Необходимо проработать этапы реализации цифровой трансформации, измерять и анализировать результаты, устанавливать метрики и систему отслеживания, чтобы определить эффективность процессов. В условиях ограниченных ресурсов для ОПК необходимо рассмотреть возможность привлечения внешних консультантов и партнеров для предприятия внедрения информационных технологий.
Отстающий от лидера
Необходимо использовать облачные технологии для улучшения доступности данных и совместной работы, а также для обеспечения эффективности бизнес-процессов. Требуется автоматизация и роботизация процессов. Основное направление развитие это проведение аналитики данных: внедрение инструментов аналитики данных, которые позволят собирать, анализировать и использовать данные для принятия обоснованных решений и оптимизации бизнес-процессов.
Лидер
На данном уровне цифровой зрелости необходимо непрерывно рассматривать возможность партнерства с внешними компаниями и экспертами, которые могут помочь внедрить цифровые инструменты и поделиться опытом. Необходимо осуществлять финансирование в IT-технологии и поддерживать высокий уровень кибербезопасности, а также рассматривать новые информационные возможности и инструменты для развития предприятия.
составлено автором

Вывод.

Комплексное рассмотрение в статье этапов цифровой трансформации предприятий оборонно-промышленного комплекса с раскрытием их содержания, алгоритма цифровизации предприятия ОПК, перечня качественных и количественных показателей, определяющих уровень цифровой готовности предприятия, позволит ускорить процесс цифровизации, что будет способствовать сокращению сроков создания высокотехнологичной продукции и повышению эффективности использования бюджетных средств, выделяемых на обеспечение военной и экономической безопасности Российской Федерации.


Источники:

1. Lior Fink How do IT capabilities create strategic value? Toward greater integration of insights from reductionistic and holistic approaches // European Journal of Information Systems. – 2017. – p. 16-33. – doi: 10.1057/ejis.2010.53.
2. Mettler T, Winter R. Are business users social? A design experiment exploring information sharing in enterprise social systems // Journal of Information Technology. – 2016. – № 2. – p. 101-114. – doi: 10.1057/jit.2015.28.
3. Индекс цифровизации отраслей экономики и социальной сферы. Исиэз вшэ. [Электронный ресурс]. URL: https://issek.hse.ru/news/783750202.html (дата обращения: 04.09.2023).
4. Zhong L. An Integrated Optimization Algorithm of GA and ACA-Based Approaches for Modeling Virtual Enterprise Partner Selection // Database for Advances in Information Systems. – 2009. – № 2. – p. 37-56. – doi: 10.1145/1531817.1531824.
5. Абдрахманова Г.И., Васильковский С.А.. Вишневский К.О., Гершман М.А., Гохберг Л.М. Цифровая трансформация: ожидания и реальность. / Докл. к XXIII Ясинской (Апрельской) междунар. науч. конф. по проблемам развития экономики и общества. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2022. – 221 c.
6. Xuefeng Zheng, Xiufan Zhang, Decheng Fan Digital transformation, industrial structure change, and economic growth motivation: An empirical analysis based on manufacturing industry in Yangtze River Delta // PLoS ONE. – 2023. – № 5. – p. e0284803. – doi: 10.1371/journal.pone.0284803.
7. Есакова Е.Е. Автоматизация составления оперативных отчетов в системе учета затрат // Вестник университета. – 2011. – № 17. – c. 140-141.
8. Налбандян Г.Г., Ховалова Т.В. Выявление барьеров использования субъектами МСП цифровых платформ и разработка предложений по их преодолению // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. – 2020. – № 4. – c. 104-108.
9. Mao H, Liu S, Zhang J, Deng Z. Information technology resource, knowledge management capability, and competitive advantage: The moderating role of resource commitment // International journal of information management. – 2016. – № 6. – p. 1062-1074. – doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2016.07.001.
10. D’Oria L., Crook T.R., Ketchen D.J., Sirmon D.G., Wright M. The Evolution of Resource-Based Inquiry: A Review and Meta-Analytic Integration of the Strategic Resources–Actions–Performance Pathway // Journal of Management. – 2021. – № 6. – doi: 10.1177/0149206321994182.
11. Jiaqi Jin A Three-Stage Model of Digital Transformation // Proceedings of the 2021 International Conference on Enterprise Management and Economic Development (ICEMED 2021). London, 2021. – p. 261-267.– doi: 10.2991/aebmr.k.210601.044.
12. Аброр Х. Руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. - Taшкент: UNDP, 2021. – 122 c.
13. Трипкош В.А., Акимов С.С. Применение инструментов бережливого производства на основе байесовского алгоритма распознавания // Современные наукоемкие технологии. – 2023. – № 3. – c. 40-44. – doi: 10.17513/snt.39553.

Страница обновлена: 17.02.2024 в 15:58:35